English version
Finanční ohodnocení, tedy mzda, je základem odměňování každého zaměstnance. Pro mnohé firmy, a zvláště u málo kvalifikovaných profesí, je hlavním a nejdůležitějším motivátorem pro nábor nových zaměstnanců. Stejně důležitá jako výše mzdy však je i struktura odměny a výše jejích jednotlivých komponent.
V praxi poradců se často setkáváme s tím, že přestože se firmy snaží své zaměstnance motivovat penězi, a to ať už při náboru, nebo následně v práci, jejich snaha se míjí účinkem, a to ačkoli prostředky vydané za mzdy rostou. Důvody jsou dva: nesprávné nastavení jednotlivých složek mzdy a jejich špatná komunikace. Zaměstnanci sice dostávají peníze, ale fakticky neví „kolik a za kolik“.
Často také nedovedou odlišit nárokové a nenárokové složky, specifickým problémem pak je, pokud komponentu, která je odměnou za mimořádný či výjimečný výkon, považují za standardní součást pevného výdělku. Z pohledu firmy pak dochází k tomu, že ačkoli celkové náklady na mzdy zaměstnanců stoupají, jejich motivační efekt je malý a poměr nákladů a efektivity práce se může překlápět v neprospěch zaměstnavatele.
Na co si dát pozor
V čem je problém? Nejčastěji v tom, že se mzda zaměstnanců skládá z velkého množství relativně malých položek. V nich se pak nelze orientovat, a navíc dochází k faktickému vyvažování; pokud je některá složka snížena, jiná ji vykompenzuje. Bez ohledu na výkon a další okolnosti tak berou „všichni průměrně stejně“, což je demotivující.
Druhým nejčastějším problémem je nevhodně zvolený poměr mezi pevnými složkami mzdy a těmi, které jsou závislé na výkonu. Zejména ve výrobě tlačí zaměstnanci, odbory a konkurence na to, aby pevná složka mzdy představovala její co největší část. To je špatně, protože pak nelze odměnit nadstandardní výkon, ale ani postihnout podprůměrný.
Ideální z naší zkušenosti je, když pevná složka u málo kvalifikovaných zaměstnanců představuje nejvýše tolik peněz (vyjádřeno v absolutních číslech), kolik jsou jejich každoměsíční nezbytné výdaje, plus 10 %. U zaměstnanců vysoce kvalifikovaných, kde je výsledek práce závislý na kvalitě provedení, to může být podstatně méně, což nám dává potřebnou variabilitu mzdy i prostor pro odměnu kvalitně odvedené práce.
Pokud zaměstnanec dostává také finanční benefity, ať přímo v penězích, nebo v čemkoli, co lze jako peníze vyjádřit (sem patří oblíbené stravenky, ale také jakékoli jiné poukazy), měl by je dostávat odděleně od mzdy a vždy s důrazem na to, že se jedná o benefit, tedy o něco navíc. Totéž platí pro příspěvky typu ošatného nebo peněz na reprezentaci u manažerských pozic.
Jak strukturovat mzdu
Jednotný návod neexistuje, protože vždy záleží na místě i na pozici. Z naší zkušenosti však doporučujeme:
- Směřovat k tomu, aby variabilní složka představovala co největší část, ale zejména u dělnických profesí platí, že své běžné výdaje by vaši zaměstnanci měli být schopni zaplatit z pevné části.
- Snažit se co nejvíce snížit počet variabilních položek ve mzdě. Ideální počet je 3: první je dána výkonem celé firmy, druhá výkonem oddělení nebo týmu a třetí je odměnou konkrétního zaměstnance.
- Pokud je ve mzdách zaměstnanců velké množství malých položek, typicky „příplatků“, snažit se je konsolidovat do jedné.
- Důsledně oddělit mzdu a finanční benefity.
- Zajistit, aby se „mimořádné“ příplatky nebo prémie neopakovaly. Zaměstnanci si na ně velmi snadno zvyknou.
Převzato z časopisu Komora. Autor článku: Vojtěch Bednář
