Na blížícím se Týdnu inovací se účastní panelové diskuze. „Veškeré programy, které se věnovaly diverzitě, musejí organizace ve Spojených státech kvůli Trumpovi přejmenovávat nebo je rušit… A Trumpova politika ovlivňuje i firmy jinde ve světě,“ dodává Jana Tikalová v rozhovoru pro BusinessInfo.cz.

Pokud se firma rozhodne být více diverzitní a inkluzivní, čím by mělo její vedení začít?

Já bych se lidí ve vedení nejdřív zeptala, proč něco takového vůbec chtějí. Klíčové je, jestli se do toho pouštějí jen proto, že je to momentálně trendy, nebo opravdu plánují něco změnit, zlepšit pracovní prostředí a firemní kulturu. Začít by měli prozkoumáním stavu, ve kterém se podnik nachází. Neměli by se zabývat diverzitou jen proto, aby zaměstnali lidi z jiného etnika či nějaké znevýhodněné skupiny. To je průšvih, protože se to často obrátí proti zaměstnancům. Začít musíte od toho, jaké mají vaši zaměstnanci potřeby a co od svého zaměstnavatele očekávají.

Takže interní průzkum? Předpokládám ale, že nejde o to se lidí ptát obecně na to, jestli jsou spokojeni. Měly by dotazy směřovat konkrétně na témata spojená s diverzitou a inkluzí?

Průzkum spokojenosti ve firmě vám skutečně neřekne nic. Musíte mít nejméně dvacet dotazů, cross-check otázek na zmíněné téma. Ptát se na to, jak se zaměstnanci ve firmě cítí a jaké mají potřeby, jak na téma nahlížejí, jestli vědí, na koho se ve firmě obrátit v případě, že mají problém, jestli na pracovišti nefungují mobbing nebo bossing a tak dále…

Za tři týdny startuje Týden inovací. AI, inovace, byznys a výjimečné osobnosti

Nebojí se zaměstnanci odpovídat na takové otázky?

To jsou úskalí interního průzkumu. Pokud to uděláte interně, tak poprvé nebudete mít velký response rate, protože většinou panuje velká nedůvěra a strach lidí z toho, že vedení zjistí, kdo odpovídal a bude následovat nějaký postih. Takže doporučuji nechat to udělat externí firmu, která příslušná data sbírá dlouhodobě a věřit, že se zaměstnanci otevřou, zvýší se response rate a výsledky budou relevantnější. Ale lidé také musejí vědět, že to bude mít nějaký praktický dopad. Jedna věc je sesbírat data a druhá něco reálně změnit.

Co by tedy mělo následovat?

Druhým krokem je zavést konkrétní opatření. Když od vedení firmy zjistíme, co je jeho cílem, zajímá nás i to, jaký na to mají rozpočet. V podniku se například objevují homofobní nebo rasistické názory a vy chcete edukovat zaměstnance, poskytnout jim osvětu, ale u záměru to může skončit, protože na to chybějí peníze. Dřív, než udělám průzkum, ujasním si, co jsou za to board ředitelé ochotni dát, kam chtějí firmu posunout a jestli ve vedení panují jednotné názory.

Takže to pro malé firmy může být příliš drahé…

To záleží na tom, do jaké úrovně chcete jít. I když průzkum nedopadne dobře, firma si může říct, že má na řešení jenom omezený budget. Nemůžeme-li například důkladně proškolit všechny zaměstnance, proškolíme jen manažery. Je nám jasné, že většinou nemůžeme na dvouhodinové školení dostat všechny zaměstnance, proto jsme vytvořili e-learning, kdy řekněme během dvaceti minut dostanou všichni zájemci nějaký základ. E-learning je individuální. Záleží to na firmě, jaký čas tomu chce věnovat. A vedení má jasný přehled, kolik lidí si školením reálně prošlo.

Opatření je široká škála, některá mohou být levná a jednoduchá, ale pak jsou opatření, která kompletně změní interní procesy, a to je pro firmu náročná cesta.

Na webových stránkách máte napsáno, že diverzita a inkluze dlouhodobě podporují kreativitu a inovace, otevírají dveře novým obchodním příležitostem a zákazníkům. To jsou jasné ekonomické benefity. Můžete to rozvést?

Použila bych jedno přirovnání: budou-li u stolu sedět samé Jany Tikalové, respektive lidé se stejným talentem, schopnostmi, nastavením a uvažováním, a společně přemýšlet nad produktem nebo službou, nevymyslí nic nového, variabilního či zajímavého. Když tam budu sedět já, vy a další čtyři lidi z různými názory a zkušenostmi, ale třeba i omezeními, tak se produkt nebo služba, jež vymyslí a realizují, daleko lépe prodají, budou mít větší dosah na různé skupiny zákazníků a firma bude konkurenceschopnější. To je jednoduchá matematika.

Ty finanční benefity ale zřejmě nejsou z vašeho pohledu nejdůležitější přidanou hodnotou. Pomáháte přece vytvářet firemní kulturu, employer branding postavený na hodnotách respektu a rovnosti. Tak aby ta firma měla dveře otevřené pro všechny…

Na rovinu si řekněme, že hnacím motorem pro každého majitele podniku jsou peníze, takže pro ně to je velmi zřetelný benefit. Ale nám jde skutečně o to vytvářet lepší firemní kulturu, prostředí, kde se zaměstnanci cítí dobře, a mohou být sami sebou. Zaměstnavatelé nemají rádi takové to „nice to have“. Potřebují za vším vidět čísla, jsou to pro ně kupecké počty.

Není to krátkozraké? Na baťovském přístupu – zvlášť v době, kdy na trhu práce chybí pracovní síla a firmy se doslova přetahují o lidi – přece může podnik jen vydělat.

Přesně tak. Nemusíme to nazývat diverzitou a inkluzí, ale to, co jste zmínil, by mělo být cílem každého majitele: mít loajální a spokojené zaměstnance, aby ve firmě zůstali a pomáhali vytvářet hodnoty. To není nic nového, neobjevujeme Ameriku. Co může být nové, je způsob, jak toho dosáhnout. Vzpomínám si, že před patnácti lety, kdy jsem já nabírala zaměstnance, nediskutovali jsme o jakémkoli sladění péče o rodinu a práce, work life balance se vůbec neřešil. Dnes je to zcela běžné.

Takže už firmy umějí se spokojeností zaměstnanců (případně diverzitou) pracovat? Nejde to pomaleji než na západ od nás…

V Česku to jde relativně pomalu. Ale je to případ od případu. Pokud má podnik zahraniční matku, je to většinou lepší. Na některých společnostech je vidět, jak se sami zaměstnanci dobrovolně zapojují do rozličných programů a přicházejí s různými nápady. Kdybychom dělali rozhovor před pěti lety, tak vám řeknu, že HR manažerky zapláčou, protože ony samy musejí přinášet ten drive, vymýšlet aktivity a být hybatelem změn, ale dneska to často funguje tak, že se k tomu sami zaměstnanci přidávají z vlastní vůle a vymýšlejí nové věci.

Určitě jsou tu generační rozdíly. Mají mladí lidé mají k diverzitě a inkluzi na pracovišti jiný vztah než generace jejich rodičů?

Andrea Bohačíková: Rodičovská nesmí být brzdou, trh práce je třeba změnit od základů

Mladí lidé vnímají sladění volného času a práce úplně jinak. Je to generace, která má nacestováno, jsou zvyklí na mix kultur, diverzita na pracovišti je pro ně samozřejmostí. Pokud by měli nastoupit do nějaké konzervativní firmy s jednotvárným prostředím, tak je podnik může rychle ztratit, případně tam ani nepůjdou.

Často zmiňujete, že covid změnil český pracovní trh k lepšímu. Co tím myslíte?

My jsme měli a stále v Česku máme palčivý problém s rodičovskou a mateřskou dovolenou. A je to především kvůli tomu, že je tu nejdelší rodičovská v celé Evropské unii. Trh práce stále není nejpružnější, máme nedostatek flexibilních úvazků. Před pandemií bylo nicméně prakticky nemyslitelné pracovat z domova, dneska je home office běžně využívaným nástrojem. Covid absolutně změnil nejen český pracovní trh a pomohl v tom, za co jsme dlouhodobě bojovali.

Necouváme ale opět zpátky? Zatímco těsně po pandemii využívalo pravidelně home office 40 procent lidí, aktuálně má možnost pracovat z domova asi čtvrtina Čechů.

To je sice pravda, ale už jsme poučenější a silnější, zaměstnanci si umějí o home office a flexibilní úvazky říct. Samozřejmě jsou zaměstnavatelé, kteří chtějí mít lidi víc v kancelářích nebo na pracovištích, ale myslím, že období pandemie nastavilo nějakou normu, že zaměstnavatel – pokud mne chce a uvědomuje si můj přínos pro firmu – najde řešení, jak to vybalancovat a umožní mi pracovat z domova.

Důležité je také to, aby s pozitivními změnami na trhu práce přicházel stát. Firmy dlouho stát suplovaly (legislativní rámec, který by měl poskytnout), a vytvářely si vlastní interní směrnice a benefity pro lidi.

Uvědomují si už zaměstnavatelé, jaké výhody jim může přinést větší zapojení rodičů na mateřské či rodičovské?

Podle mých zkušeností si to uvědomují, ale stále bojujeme s některými předsudky. Pořád sklouzáváme do toho, že se v souvislosti s rodičovskou nebavíme o rodičích, ale o ženách či maminkách na mateřských. Už jen změnit jazyk, neškatulkovat, že jde v případě rodičů na rodičovské jen o ženy, že není péče o děti pouze jejich úlohou, je posunem k lepšímu. Pokrok tam je, ale v každodenní praxi je pro zástupce firem obtížné do toho stereotypu nesklouznout.

Jaké skupiny zaměstnanců jsou podle vás dnes v Česku nejvíc znevýhodněné?

Bohužel jde stále častěji o lidi staršího věku. No a letos se opět zvyšuje intolerance k lidem ze skupiny LGBT+. Souvisí to s nástupem Donalda Trumpa do prezidentského úřadu respektive trumpismu v USA. Měla jsem dobrý pocit z toho, že už to není něco, na co si musíme dávat pozor a firmy dvacetkrát přemýšlet, jestli jít do podpory programu na toto téma, letos se to ale bohužel zase obrací.

Nebojíte se, že bude tento trend pokračovat? Progresivismus je dnes téměř sprosté slovo, liberální přístup se nenosí…

Myslím si, že nemá význam se tím trápit. Nevíme, co bude za měsíc nebo za rok. My jsme stále připraveni firmám pomoct. V našich programech nadále pokračujeme, ale jestli se příští rok polovina firem vzdá tématu diverzita a inkluze, co s tím naděláme? Bude to jen odpověď na to, jak seriózně jsme to se změnou přístupu v Česku mysleli. Jak už jsme zmiňovala dříve, každý majitel firmy řeší primárně peníze. Jestli nebudou mít peníze na řešení diverzity, inkluze nebo wellbeingu, tak se nedá nic dělat. Možná se to projeví na odlivu zaměstnanců, a možná také ne a firmy se přizpůsobí… Rozhodně nemáme jednoznačný recept jak to řešit.

Nezisková organizace OPIM už funguje 24 let. Co svým klientům nabízíte?

V podstatě stojíme na třech pilířích: první pilíř je vzdělávací: řešíme témata předsudků nebo mezigeneračního dialogu, a to různou formou od offline školení po e-learning pro vedení i zaměstnance firem. Druhou nohou je networking. V rámci tohoto networkingu vytváříme komunitu, které říkáme D&I Shapers a máme celou řadu aktivit, od snídaní přes kulaté stoly a workshopy, talky až po webináře. Třetí pilíř je konzultační. Firma nám sdělí, že se chce posunout, ale neví, jak na to. My jim vymyslíme strategii, poradíme, jakým programům se mohou věnovat, pomůžeme s průzkumy. Na tom navíc spolupracujeme s partnerskými neziskovými organizacemi.

Pojďme ještě připomenout iniciativu Lidskoprávní desatero, která podporuje organizace v edukaci a osvětě o lidských právech…

Tuto iniciativu jsme spustili loni s Úřadem vlády, konkrétně ve spolupráci s odborem rovnosti žen a mužů a vládní zmocněnkyní pro lidská práva Klárou Šimáčkovou Laurenčíkovou a Českou spořitelnou. Říkali jsme si, že by bylo dobré vymyslet nějakou iniciativu, která by otevřela zaměstnavatelům cestu k edukaci a osvětě o lidských právech, důstojnosti, respektu k odlišnosti a férovosti na pracovištích. Vyselektovali jsme šestnáct klíčových dokumentů, kam patří například i Charta proti domácímu násilí. Pokud zaměstnavatel desatero podepíše, zavazuje se k respektování jeho hodnot a k naplňování jeho standardů. My jim zdarma dodáváme edukaci. Momentálně máme téměř dvacet firem, které tento závazek přijaly.

Neziskové organizace to při prosazování vlastní agendy nemají jednoduché. Co vnímáte jako váš největší úspěch?

Aby to nevyznělo příliš růžově, naše pozice je v podstatě dost frustrující. Děláme hodně věcí v malém počtu lidi. Kdyby nás bylo víc, měla by naše činnost podstatně větší dopad. V neziskovce nemůžete lidi ani pořádně zaplatit. Často nám komplikuje život politická situace. Pro mne je tedy největším úspěchem, že jsem to nevzdala. Poprvé jsem o tom přemýšlela během globální ekonomické krize, kdy se omezovaly budgety na vzdělávání, tehdy jsme se věnovali diverzitě a inkluzi ve školách. Podruhé to bylo, když přišla uprchlická krize. Tehdy jsem vůbec nevěděla, co mám vykládat lidem, kteří měli ostré názory na uprchlíky, ovlivněné médii, přestože se nás nelegální migrace nijak významně nedotkla.

Jana Tikalová je zakladatelkou a ředitelkou neziskové organizace OPIM, která se zabývá diverzitou a inkluzí ve firmách a prosazuje rovné příležitosti na trhu práce. OPIM založila při studiích antropologie, kdy byla členkou trenérské platformy Rady Evropy pro oblast lidská práva a diverzitu. Začínala ve školách, diverzitě a inkluzi v podnicích se věnuje zhruba posledních deset let.

Jakub Procházka