Generace podnikatelů, která budovala firmy po roce 1989, dnes stojí před novou výzvou. Mnohé společnosti vyrostly v silné rodinné firmy nebo holdingové skupiny a řeší, kdo je povede v další etapě jejich vývoje.

Podle názoru Ladislavy Fialové není největší strategickou výzvou českých firem technologie ani digitalizace. Je jí otázka, kdo je povede v další generaci. Nejedná se přitom pouze o hledání nástupce nebo nového manažera. Jedná se o schopnost připravit firmu na budoucnost a vytvořit podmínky pro její dlouhodobý rozvoj.

Proto je přesvědčena, že o budoucnosti firem budou v konečném důsledku rozhodovat především lidé. Schopnost rozpoznat potenciál, rozvíjet nové lídry a předávat zkušenosti bude jednou z nejdůležitějších konkurenčních výhod českých firem

Kdy firma potřebuje změnit způsob řízení

Většinou mnohem dříve, než si to její vedení uvědomí. Majitelé často říkají, že firma nikdy nebyla úspěšnější, a přesto jí musí věnovat více času a energie než dříve. Na první pohled se daří. Při hlubším pohledu však zjistí, že způsob řízení firmy přestává odpovídat její velikosti a ambicím.

Typickým signálem bývá situace, kdy se většina důležitých rozhodnutí stále soustředí kolem zakladatele nebo úzkého vedení. Firma roste, ale odpovědnost, pravomoci a rozhodování se nerozvíjejí stejným tempem. V takové chvíli už nejde primárně o otázku dalšího růstu. Jde o otázku, zda je firma připravena fungovat a rozvíjet se i bez každodenní přítomnosti člověka, který ji vybudoval.

Právě tehdy nastává okamžik změnit způsob řízení společnosti, posílit odpovědnost managementu a připravit firmu na další etapu jejího rozvoje. Dříve či později se každý majitel firmy dostane k otázce, zda vybudoval úspěšnou firmu, nebo firmu, která bude úspěšná i bez něj.

Nejčastější chyby při přípravách rozvoje

Není to špatné rozhodnutí, ale odkládání důležitých rozhodnutí. Mnoho firem si uvědomuje, že se nachází na rozcestí. Vedení cítí, že současný model řízení přestává být dlouhodobě udržitelný, ale zároveň doufá, že si firma s dalším růstem poradí sama. Ladislava Fialová často slýchá věty typu „Ještě máme čas“ nebo „Začneme to řešit příští rok“.

Jenže právě čas bývá tím nejcennějším zdrojem, který mají majitelé k dispozici. Příprava nové generace lídrů, profesionalizace managementu nebo předávání odpovědností nejsou procesy, které lze vyřešit během několika měsíců. Jedná se o změny, které vyžadují důvěru, trpělivost a dlouhodobou práci.

Další častou chybou je přesvědčení, že správný člověk vyřeší všechny problémy. Firmy někdy investují velké úsilí do hledání nového ředitele, obchodního manažera nebo nástupce, aniž by si nejprve položily otázku, jaké prostředí pro jeho úspěch vytvářejí.

Za svou kariéru mnohokrát viděla situaci, kdy organizace hledala nového lídra, ale ve skutečnosti potřebovala nejprve pojmenovat vlastní očekávání, rozdělit odpovědnosti nebo změnit způsob fungování vedení. Proto často říká, že firmy by neměly začínat otázkou: „Koho potřebujeme najít?“ Měly by začít otázkou: „Jakou firmou se chceme stát v příštích deseti letech?“ Teprve odpověď na tuto otázku totiž určuje, jaké lidi bude organizace skutečně potřebovat. Úspěšné firmy neplánují pouze růst. Plánují také to, kdo a jakým způsobem bude jejich růst dlouhodobě řídit.

Skryté příčiny problémů

Firmy většinou přicházejí s problémem, který je viditelný. Řeší vysokou fluktuaci, nespokojenost zaměstnanců, nefungující spolupráci managementu nebo zpomalující růst. Ve skutečnosti však bývá příčina často hlubší. Například společnost může dlouhodobě řešit odchody zaměstnanců a investovat značné prostředky do náboru. Teprve podrobnější analýza však ukáže, že skutečný problém nespočívá v lidech, ale například ve stylu vedení, v nejasně rozdělených odpovědnostech nebo chybějící komunikaci napříč firmou.

Za svou kariéru se mnohokrát přesvědčila, že firmy většinou netrápí nedostatek řešení. Častěji je trápí to, že řeší důsledky místo příčin. Proto se vždy snaží nejprve pochopit situaci v širších souvislostech. Teprve když se správně pojmenuje skutečný problém, může se hledat správné řešení.

Výběr klíčových lidí

Zásadní pozornost je dobré věnovat chování kandidátů. Zejména u klíčových manažerských a strategických pozic. Firmy se při výběru lidí často soustředí především na zkušenosti, odborné znalosti nebo výsledky dosažené v předchozích zaměstnáních. To jsou samozřejmě důležité faktory. Samy o sobě však o úspěchu člověka v nové organizaci nerozhodují.

Za svou praxi poznala řadu velmi schopných manažerů, kteří byli úspěšní ve svém předchozím působišti, přesto v nové společnosti neuspěli. Důvodem nebyla jejich odbornost. Nejčastěji šlo o nesoulad mezi jejich osobnostním nastavením, stylem vedení a kulturou organizace.

Každá firma má svůj vlastní způsob fungování, rozhodování a komunikace. Jiného lídra potřebuje rychle rostoucí rodinná firma, jiného mezinárodní holding a jiného společnost, která právě prochází generační obměnou nebo transformací.

Právě proto Ladislava Fialová považuje za důležité nevnímat výběr klíčových lidí pouze jako posuzování životopisů. Stejně důležité je pochopit motivace, hodnoty, způsob rozhodování, schopnost pracovat se změnou nebo míru adaptability konkrétního člověka.

Čím vyšší je pozice, tím méně rozhodují technické znalosti a tím větší roli hraje lidský faktor. V konečném důsledku totiž se nehledá nejlepší kandidát na trhu. Hledá se člověk, který bude schopen uspět právě v dané firmě a v konkrétní fázi jejího vývoje.

Jak s firmou předat i odpovědnost

To je velmi složité. Protože ve většině případů nejde pouze o předání firmy. Jde o předání části vlastní identity. Mnoho podnikatelů budovalo své společnosti desítky let. Firma pro ně nepředstavuje pouze majetek nebo zdroj příjmů. Je výsledkem jejich práce, rozhodnutí, odvahy a často i osobních obětí. Přirozeně proto vzniká silné pouto, které nelze popsat pouze organizační strukturou nebo vlastnickými vztahy.

Často se setkává s tím, že majitelé velmi dobře vědí, že je potřeba začít připravovat nástupce nebo posilovat management. Racionálně chápou, že firma musí být schopna fungovat i bez jejich každodenní přítomnosti. Mnohem složitější však bývá emoční stránka celého procesu.

Předání odpovědnosti totiž vyžaduje důvěru. Důvěru v to, že jiný člověk bude rozhodovat správně. Že bude pokračovat v hodnotách, na kterých byla firma postavena. A také schopnost přijmout skutečnost, že další generace nebo nový management mohou některé věci dělat jinak.

Právě zde podle zkušenosti Ladislavy Fialové neleží největší výzva nástupnictví v hledání vhodného člověka. Skutečná výzva spočívá v tom, aby byl na změnu připraven nejen nástupce, ale také zakladatel firmy.

Úspěšné předání společnosti proto nezačíná výběrem nového lídra. Začíná ochotou vlastníka postupně měnit svou roli z člověka, který firmu řídí, na člověka, který vytváří podmínky pro její dlouhodobou budoucnost.

Co bude rozhodovat o úspěchu lídrů

Dlouhé roky firmy hledaly především odborníky. Dnes stále častěji hledají lidi, kteří dokáží provést organizaci změnou. Světové ekonomické fórum mezi klíčové kompetence budoucnosti řadí kritické myšlení, adaptabilitu, emoční inteligenci nebo schopnost celoživotního učení. Ladislava Fialová souhlasí.

V praxi však vidí ještě jednu schopnost, která bude stále důležitější. Schopnost porozumět lidem. Technologie se budou měnit. Trhy se budou měnit. Ale firmy budou stále tvořit lidé. A právě lídři, kteří dokáží získat důvěru, spojovat rozdílné generace a rozvíjet potenciál druhých, budou rozhodovat o tom, které firmy uspějí.

V době rychlých změn nebude rozhodovat, co lídr ví dnes. Rozhodovat bude jeho schopnost učit se, adaptovat se a rozvíjet druhé.

Ladislava Fialová patří mezi přední české odborníky na práci s lidským kapitálem a rozvoj leadershipu. Již téměř 30 let spolupracuje s majiteli firem, rodinnými podniky i průmyslovými holdingy při řešení nástupnictví, transformace organizací a budování silných manažerských týmů. Je zakladatelkou a jednatelkou společnosti ALTRO Management Consultants a ALTRO Executive Search.

Převzato z časopisu Komora. Autorka článku: Ladislava Fialová, ALTRO Management Consultants