Rodinná firma STASTO dodává komponenty pro automatizaci a robotizaci

Jak vnímá proměnu českého průmyslu? Kde vidí limity dalšího rozvoje? O tom s Tomášem Jahnem a Tomášem Jahnem mladším, kteří se v dohledné době vystřídají na pozici ředitele.

Jak snášíte jako firma současnou dobu?

TJ: Abych řekl pravdu, zatím relativně dobře, leden vypadá lépe, než jsme čekali. Na druhou stranu nezbývá než doufat, že vláda bude průmysl celkově podporovat, protože pokud jde o evropský žebříček automatizace, jsme v něm na chvostu.

Známe příčiny toho stavu?

TJ:Když máte levnou a dostupnou pracovní sílu, nekoupíte robota za miliony. Stupeň automatizace je tu historicky nižší, a ještě jsme ho nedohnali.

TJ ml.:On je to trochu paradox. Ve srovnání s ostatními zeměmi východního bloku jsme na tom byli na prahu devadesátých let docela dobře, protože tady byla ohromná tradice podnikání a průmyslu z meziválečného období. Byla tu i kvalita. To nás ukolébalo, měli jsme pocit, že jsme dobří a nemusíme nic řešit. Například Slováci měli mnohem nižší tu základnu a o to víc do toho museli šlápnout.

A ještě je tu jeden moment, něco jako společenský důraz. Před deseti lety jsme v Německu řešili něco, čemu oni říkají Sicherheit. Bezpečnost práce a kvalita pracovního prostředí. To tady tehdy neřešil skoro nikdo. Jenže v Německu i jinde je v tomto ohledu legislativa na takové úrovni, že vytvořit odpovídající pracovní prostředí pro lidi je prostě drahé. Automatizace to řeší.

Jste na trhu déle než čtvrtstoletí. Vidíte nějaký vývoj, pokud jde o automatizaci?

TJ: V posledních třech letech je automatizace a Průmysl 4.0 velmi preferované téma. Před pětadvaceti lety to tak nebylo. My jsme ale od začátku dodávali automatizační komponenty, především polohovací stoly německé firmy Weiss. V posledních deseti letech je to trend, který významně posiluje, a jsme rádi, že jsme s našimi komponenty u toho.

TJ ml.: Asi tak třicet procent našeho byznysu jsou armatury, tu druhou část tvoří automatizace a robotizace. S tím, že podíl robotizace roste, a my věříme, že poroste i dál. Proto taky budujeme nové předváděcí a školicí centrum, kde chceme našim zákazníkům představit produkty pro automatizaci a robotizaci v celé jejich kráse. V květnu by mělo být hotovo.

Dá se automatizace v Česku hodnotit podle segmentů?

TJ: Začalo to v automotive a je to stále segment, který bude ještě dlouho dominantní, dokonce bych řekl, že kdyby nebylo automotive, je to s českou ekonomikou dost zlé. A asi bychom to výrazně cítili i my.

TJ ml.: S tím lze souhlasit – podstatná řada našich zákazníků samozřejmě do segmentu automotive patří, ale stále více těch úspěšných firem je i z odlišných oborů.

TJ: Je pravda, že když jezdím po našich zákaznících, vidím automatizaci a robotizaci i tam, kde bych to možná nečekal. Mnoho míst, kde včera byli zaměstnáni lidé, dnes obsluhují roboti.

A je to tím, že lidé nejsou?

TJ: Neřídím výrobní firmy, takže nejsem úplně fundovaný, ale jeden důvod to bude, roboti dělají 24/7, nepotřebují dovolenou, nejsou nemocní. A s pandemií ubylo zahraničních zaměstnanců.

Je příklon k automatizaci a robotizaci vyšší ve firmách, kde už došlo ke generační obměně?

TJ: Určitě, mladší generace už se narodila s počítačem v peřince.

TJ ml.: Ale není to tak, že by šly firmy s mladším vedením úplně jinudy. Ony spíš jen rychleji a snáze využívají ty možnosti, které technologie přinášejí.

V posledních měsících nastalo něco, s čím nikdo z nás nepočítal. Že limitujícím faktorem nebude kvalita, cena nebo původ zboží, ale dodací termíny a možnosti dodání celkově, to bych si ještě nedávno nedovedl představit. Žijeme něco, co zatím nikdo nezažil.

Tomáš Jahn ml.

Mimochodem, generační obměna je téma i vaší firmy…

TJ: V dohledné době to přijde. Není to tak, že letos v říjnu, kdy mi vznikne nárok na penzi, odejdu do bačkor, ale moje role se změní, a to jsme už i oznámili. Tomáš na to ale nebude sám. Velmi si vážím i dalších kolegů a s Tomem v týmu by měli tvořit osu nového vedení. U nás ve firmě nejde jen o vedení, ale vůbec o generační obměnu, je nás dvacet a v průběhu dvou tří let se nás asi pět dostane do důchodového věku. A my se na to vědomě připravujeme, protože řešit to, až to nastane, by bylo pozdě.

Nejste klasická rodinná firma, nejste vlastníky. Byl ten proces nástupnictví třeba v něčem složitější?

TJ: Nejsme vlastníci, ale s ohledem na dlouhodobé výsledky máme od vlastníků naprosto volné ruce…

TJ ml.: … a kontinuita v nástupnictví byla jednou z nedílných součástí dohody před sedmnácti lety. A jsme rodinná firma, protože my bereme rodinu majitele jako vlastní, a dovolím si říct, že oni nás stejně. Máme velmi silné osobní vztahy.

TJ: Ono to vychází i z jejich hodnot – současný šéf a majitel firmy je synem zakladatele. Já jsem se u nich řemeslo naučil, ale nejsme tvrdou kopií rakouské firmy. A minimálně dvacet let si to děláme podle sebe, samozřejmě s respektem k tomu, že jsme součástí nějaké skupiny.

Nejste kopií, ale základní principy jste převzali…

TJ: Protože jsem viděl, jak fungují. Oni jedou model, kdy zaměstnanci jsou spoluvlastníky firmy. A i díky tomu už ve firmě je druhá generace nejen ve vedení, na výkonných pozicích pracují potomci prvních zaměstnanců. A jsou tam rádi. Je to hodně výjimečný systém postavený pro lidi, a i v tak typicky sociálním státě, jako je Rakousko, je spíše ojedinělý.

A vám se také osvědčil?

TJ: Jednoznačně. A i k nám už nastupuje druhá generace prvních zaměstnanců. Podmínky máme určitě nadstandardní.

Takže problémy se zaměstnanci, respektive s jejich nedostatkem, nemáte…

TJ ml.: To bych zase až tak jednoznačně neřekl, protože například sehnat na Benešovsku člověka, který bude mít kompetenci v armaturách a automatizaci, nebude chtít jezdit pracovat do Prahy a bude sedět v kanceláři na telefonu jako support, to není úplně snadný úkol. Ale pokud jde o ten model, za mě je to nejlepší model odměňování, jaký znám. Relativně malý fix a významný podíl na výsledku firmy napříč všemi pozicemi. Na výplatní pásce prostě vidíte, jak se firmě daří. Průměrný plat u nás ve firmě násobně překonává ten celostátní. To asi o něčem vypovídá.

TJ: A je to významný prvek právě v dnešní době, kdy čelíme inflaci a velkým tématem je, kolik kdo komu přidá. Přičemž přidat šestnáct, sedmnáct procent, jak by si představovaly odbory, to asi není možné. A samozřejmě z naší mzdové úrovně lze určitý propad reálné kupní síly absorbovat snáze, než když berete plat pod průměrem. A já jim vlastně rozumím, protože s platem kolem pětadvaceti tisíc je ta inflace opravdu velký problém, k nepřežití. Problém je, že peníze jsou jen jedny, a když je firma nevydělá, nemůže je rozdat. Nepadají z nebe. Tady se občas někde tváříme, že ano. A ty požadavky je třeba ubrzdit, což je snazší u nás, kde je významná právě provizní složka.

TJ ml.: Kdyby to bylo jinak, tak se ta inflace bude jen roztáčet.

TJ: A ona to samozřejmě je spirála, jen ne tak příkrá. I já čekám, že inflační čísla spadnou na rozumnou úroveň.

Heslo hlavně efektivně! platí pro byznys i pro politickou reprezentaci. Pro tu možná ještě víc. Ti kluci na písku by spolu měli začít mluvit, protože potřebujeme řešit jako společnost strašně moc věcí a nemůžeme si dovolit marnit čas planými řečmi…

Tomáš Jahn

Problémy neřeší pouze zaměstnanci, řeší je i firmy. Co vás limituje nejvíc?

TJ ml.: Dodací lhůty…

TJ: … a ceny vstupů. Zrovna včera jsme připravovali nový ceník a je vidět, jak se do něj propsaly ceny komodit.

TJ ml.: Takže poprvé máme v tištěném ceníku větu, že ceny jsou platné ke dni vydání.

TJ: Dřív se ceny hnuly minimálně, měnili jsme je, když často, tak jednou za rok, ale spíše ani to ne a u mnoha zákazníků jsme byli schopni případné výkyvy vybalancovat marží i dva tři roky.

Nejste na koncovém trhu, jste většinou součástí větších celků a komplexních řešení. Máte prostor přenést zvýšené náklady do cen?

TJ ml.: Musíme si ho vytvořit. Jsme obchodní firma, závislá na cenách dodavatelů. Ale s tím počítáme. Znovu se vrátím k dodacím lhůtám, protože v posledních měsících nastalo něco, s čím nikdo nepočítal. Že bude výroba v roce 2021, 2022 stát, protože bude čekat na komponenty, tomu by v roce 2018 nikdo nevěřil. Žijeme něco, co zatím nikdo nezažil.

Nálada v byznysu se mění, ale například podle Mojmíra Hampla by bylo osudovou chybou začít klást v byznysu rovnítko mezi bezpečí a soběstačnost. Nesmíme chtít všechno dělat sami, cestou je mít bezpečné a spolehlivé partnery.

TJ: S tím lze určitě souhlasit, problém je, že třeba v surovinách ani Česko, ani Evropa soběstační nejsou. Nemůžou být. A pro takovou situaci musíme mít nějakou pojistku, diverzifikované zdroje. Aby nám nehrozil průšvih, kterého jsme dnes svědky. Nemylme se, zatím má Čína chuť obchodovat a potřebuje Evropu, nebo se to alespoň zdá. Ale nikdo neví, co bude zítra. Doly nepřestěhujeme.

TJ ml.: Ono to má ještě jeden rozměr, nehažme si sami klacky pod nohy. Nejsem proti udržitelnosti, ale nesmíme si sami komplikovat svou budoucnost víc, než uneseme. Čína vypustí do vzduchu víc CO₂ než celá západní část planety. A letecká doprava do nejzranitelnější části atmosféry dodá výrazně víc emisí než celý automobilový provoz světa. Přitom čínské ani letecké emise vlastně nikdo neřeší. Jinými slovy, my tady řešíme něco, co je jen menší částí toho problému.

Co s tím? Rezignovat na environmentální souvislosti asi není řešení.

TJ ml.: To určitě ne. Ať je Evropa tím, kdo určuje světové trendy, buďme v čele pokroku. Ale zastavme se a podívejme se, jestli to, co děláme, fakt dává globální smysl. Jestli náhodou výsledkem není jen to, že vyautujeme sami sebe.

TJ: Fanatismus je vždycky problém, ať je hnědý, rudý, nebo zelený…

TJ ml.: Žijeme fakt něco, co neznáme, a možná je dobře, že jsme si trochu vymáchali ústa v louži. Mým heslem dneška je: Hlavně efektivně! To je úhel pohledu, který jako bychom úplně přestali řešit, protože všechno bylo v pohodě.

TJ: Platí to pro byznys i pro politickou reprezentaci. Pro tu možná ještě víc. Ti kluci na písku by spolu měli začít mluvit, protože potřebujeme řešit jako společnost strašně moc věcí a nemůžeme si dovolit marnit čas planými řečmi…

TJ ml.: Ale buďme spravedliví, to není jen český problém, to je problém současného světa. Podívejte se kolem, do těch zemí, kde tvrdíme, že je demokracie usazená. Ono to tam není nijak významně lepší.

Pojďme se ještě vrátit ke generační obměně. Existuje nějaká univerzální rada, kterou ta odcházející generace může té nastupující předat?

TJ ml.: Nevím, jestli jsem ten pravý. Dostávám od táty rady celé roky. A není to tak, že bych chtěl něco dělat jinak. Nechci nic zásadně měnit, máme na čem stavět, těch třicet let, to jsou solidní základy a já vidím jako své poslání udržet kontinuitu. Za úspěch budu považovat, když firma změnu ve vedení ani nepozná. Samozřejmě jsem jiná povaha, budu některé věci dělat jinak. A samozřejmě také vím, že když tu radu budu potřebovat, tak si pro ni kdykoliv můžu přijít.

Myslel jsem to tak, Tomáši, jestli některá z těch rad, co jste za ta léta dostal, nemá určitou univerzální platnost…

TJ ml.: Když se budu snažit být objektivní, mám mnohem víc vnitřního neklidu než táta, asi potřebuji, aby věci šly trochu víc v tempu. Ale jedna jeho rada mi určitě v hlavě utkvěla: „Buď na sebe přísnej.“ Neříkám, že se mi to vždycky daří, ale snažím se.

Převzato z časopisu Komora. Autor článku: Petr Karban