Jak se řídí rozsáhlá firma s obratem téměř 50 mil eur, v níž pracuje cca 500 lidí 40 národností a jejímž cílem je, aby její služby zasáhly miliardu lidí? S Gabrielou Teissing, ředitelkou Creative Docku, jsme se bavili také o postavení a roli žen ve společnosti a byznysu, o rovnosti v odměňování či obsazování do vedoucích funkcí nebo o podmínkách pro sladění práce a mateřství.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 00:49 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak se řídí jedna z největších evropských firem ve svém oboru
• 07:13 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Na pomoc velkým firmám udržet si relevanci na trhu
• 17:27 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak funguje „venture builder”, dodávka podnikání na klíč
• 28:51 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Akvizice a působení zahraničí
• 37:28 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Odlišnosti v podnikatelské kultuře na Blízkém východě
• 42:35 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jsou ženy (nejen) v byznysu „nechtěné”?
• 51:05 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak na větší zastoupení žen ve vysokých funkcích

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Bývalá profesionální golfistka Gabriela Teissing se původně věnovala marketingu a svým třem firmám. Poté, co začala spolupracovat s Creative Dockem ji práce naplno pohltila. Zpočátku působila jako konzltantka, později se přes několik dalších pozic stala finanční ředitelkou. 

Začátek ve firmě pro ni byl spojen s krizovým managementem a propouštěním zaměstnanců, aby se srovnala finanční situace a firma mohla růst. V období Covidu firma získala mnoho klientů, což si žádalo i jiný přístup k organizaci firmy. 

Jak řídit úspěšnou firmu?

Za nejdůležitější na řízení firmy Gabriela Teissing vnímá potřebu stíhat rychle se měnící svět kolem nás a reagovat na nové výzvy. Právě s tím Creative Dock pomáhá osvědčeným firmám, které fungují desítky a stovky let a hledají cestu, jak v nových podmínkách uspět.  

Cretive Dock funguje jako Venture Builder, tedy pro velké firmy staví nové části. Věnuje se mnoha odvětvím: stavebnictví, fintechu, energetice, pivovarnictví, telco, pojištění atp. Na každou z těchto oblastí má společnost vlastní odborníky, aby dokázali zajistit technologické řešení od začátku do konce. 

Zprvu měli byznys model postavený tak, že pro firmu postavili novou službu a pak ji celou firmě předali. Časem se ale ukázalo, že ztráta know how není příliš výhodná a že startupy fungují často jinak, než je pro danou službu potřeba a přechod pro ně byl složitý. V současnosti tedy službu pro klienta dlouhodobě sami provozují a až po několika letech, kdy je produkt opravdu zaběhnutý, tak jej firmě předají nebo spolupracují i dále. 

Dnes má Creative Dock 70 běžících projektů a mezi tím je 15 velkých. Bylo proto potřeba vybudovat organizaci firmy tak, aby dokázala zajistit kvalitu, která se očekává i s narůstajícím počtem projektů. A ambice nemají malé, jejich cílem je svými službami zasáhnout až miliardu lidí. 

Samu sebe vnímá Gabriella Teissing jako šéfku, která má sice tendence všechny vyslechnout, udělat si názor a pak dojít ke konsenzuálnímu rozhodnutí, ale uvědomuje si, že ne vždy to jde. „Snažím se to brát jako týmovou práci. Hrozně ráda se obklopuji lidmi, kteří jsou lepší než já, protože tím, jak pocházím ze sportu, tak jsem ráda, když mě někdo challenguje. Nemám ráda, když jsem já nejlepší, protože nás to strašně jako firmu limituje,“ říká. 

Působení ve světě 

Vzhledem k výše zmíněným cílům, je pro firmu český trh malý, a tak se stále více rozhlížejí i v zahraničí. Z neúspěchů si ale Gabriela Teissing těžkou hlavu nedělá, naopak v nich vidí ponaučení, jak to udělat příště jinak a lépe. „Dostali jsme už na zadek několikrát, takže jsme, myslím, pokornější a pokornější, že nám to svědčí. Ale s tím, jak chceme růst a samozřejmě se dostávat do zahraničí, to není vůbec jednoduchá věc,“ říká. 

Všímá si také české mentality, která je specifická podceňováním se a nižším sebevědomím oproti jiným národům, což je podle ní důsledkem období před rokem 1989.  

Creative Dock se hodně orientuje na německy mluvící země, uspěl také na Blízkém východě. V zahraničí začal s akvizicemi, tedy skupováním v tomto případě menších firem, které se zaměřují na podobné věci. „Vždycky kupujeme firmy, které dělají něco podobného jako my, jsou o dost menší, protože jsme si vyzkoušeli, že integrovat větší firmu je hrozně náročné,“ uvádí. 

Vedle samotného zaměření firmy je z pohledu Creative Docku perspektivní sledovat také klientské portfolio. „My ty firmy kupujeme třeba kvůli jejich klientskému portfoliu, to znamená, pro koho oni dělají. Standardně to jsou firmy, které mají obraty v několika milionech eur.“ upřesňuje. 

Ženy v podnikání 

Právě v zahraničí se také projevují kulturní rozdíly a často jako žena ve vedoucí pozici naráží na Blízkém východě na jiné zvyklosti. „Když uvedu, opravdu třeba Saúdská Arábie je jinde než Katar. Saúdská Arábie patří mezi tradiční země, tak tam když přijdu na schůzku, je to tak, že už jenom pozdrav vypadá tak, že tradičně smýšlející muži mi nepodají ruku, někteří se na mě nedívají v průběhu té schůzky. Zase ti, kteří jsou otevření a moderní, tak ti mi roku podají,“ říká. 

Přestože jakožto CEO evropské firmy bývá často v místnosti jako nejvíce seniorní člověk, jakožto žena v tu chvíli může mluvit jen na vyzvání. Je tedy třeba s takovými situacemi naložit jinak. 

Rozdíly v přijímání žen v byznysu ale Gabriela Teissing vnímá i v jiných aspektech. Pokud žena nemá dostatečné sebevědomí, muži jí – z vlastní zkušenosti – slyší, ale neposlouchají. Sama cítila, že se v takovém prostředí musela naučit fungovat. 

V České republice se ale situace posouvá k lepšímu. Iniciativ je čím dál více. Záslužnou činnost podle ní dělá například nezisková organizace Czechitas a podpoře žen pomáhají osobnosti jako Simona Kijonková, která vybudovala Zásilkovnu. Přesto je podle ní žen ve vrcholném byznysu stále málo. A velké rezervy Gabriela Teissing vidí i v přístupu některých politiků a státu například v podpoře zkrácených úvazků nebo zajištění vyššího počtu školek.

V Creative Docku se snaží bojovat i s nerovností v odměňování žen a mužů. Mají platové úrovně, ve kterých jsou klíčové kompetence daného zaměstnance, nikoliv pohlaví. Za problematické vnímá návraty žen z mateřských dovolených, kdy je velmi těžké dohnat karierní růst, který je s danou pozicí spojen. 

Jak funguje nábor do Creative Docku a jakou metodiku pro zaměstnance vyvinuli? A jaké firmy akvizicemi získali? Podívejte se na celý rozhovor. 

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Gabrielou Teissing

Martin Zika: Gabrielo, dobrý den, vítám vás ve studiu portálu BusinessInfo.cz. Děkuji, že jste si na nás udělala čas.  

Gabriela Teissing: Dobrý den. Těší mě. 

MZ: Já se chci na úvod zeptat, vy řídíte firmu, která, aspoň jsem se dočetl u vás na webu, ve svém oboru, patří k největším v Evropě. Jaké to je? 

GT: Je to samozřejmě fantastické a je to zároveň výzva, protože pořád chceme jít dál a chceme růst dál. Samozřejmě nejsme jediní v tom, co děláme. Kolem nás konkurence je, ale my to chceme dotáhnout co nejdál. To je jasné. 

MZ: To znamená, být co největší? 

GT: Myslím si, že spíš mít co největší dopad. Pro nás je to o tom, že sice pracujeme pro jiné firmy, ale pro ně stavíme nové produkty. A firmy dlouhodobě provozujeme a ty mají potom koncové zákazníky. Dali jsme si takový cíl, že bychom chtěli, aby naše služby zasáhly až miliardu lidí. Takže máme ještě hodně práce, protože zatím jsou to desítky milionů, a máme ještě hodně výzev před sebou. 

MZ: Takže tohle se dá ve vašem případě docela dobře měřit, kolik lidí využívá produkty, které vy potom vyvinete? 

GT: Ano. 

MZ: To je fajn. Vy jste nastoupila do, a teď nevím, jestli vyslovovat název firmy česky nebo anglicky…  

GT: Jak chcete 

MZ: Do Creative Docku nastoupila, ale ještě dřív, než jste se stala finanční ředitelkou. Vy jste tam působila ještě předtím, je to tak? 

GT: Ne, nepůsobila. Můj background je, když pominu ten sportovní, protože jsem hrála profesionálně golf a teprve potom jsem se rozhodla, že budu pracovat intelektuálně, tak jsem hodně dlouho byla v marketingu a měla jsem svoje tři firmy.

Teprve potom jsem se dostala do Creative Docku, souběžně když jsem měla firmy, a tak mě to pohltilo, že jsem přešla. Jednu firmu jsem zavřela, protože to mi vůbec nešlo. Ta druhá, to byl Management buyout, a kluci dodneška fungují, z toho mám hroznou radost. A přešla jsem na plno do Creative Docku.

Ze začátku se to tvářilo nevinně, protože hlavní majitel Creative Docku Martin Pejša mě poprosil, abych se na tu firmu šla podívat a pomohla mu s tím, jak jí stavět do budoucna, kdy by do toho měl vstoupit nějaký investor, a že to je jen taková bokovka. Dopadlo to tak, že jsem tam už sedmý rok a z té bokovky jsem se dostala do toho, že tu firmu řídím. 

MZ: Na ten vývoj v rámci firmy se chci právě zeptat, protože to znamená, že vy jste tam nejdříve působila v roli jakési konzultantky. 

GT: Přesně tak. 

MZ: Stala jste se finanční ředitelkou 

GT: A potom jsem šla dál. Já mám takový profil, že se mi podařilo v průběhu mojí kariéry dělat všechno možné. Je pravda, že finanční ředitelku jsem předtím nikdy nedělala a tady to bylo potřeba. Když jsem nastoupila do Creative Docku, tak byly problémy, nebylo na výplaty, protože se stalo to, že jsme pracovali pro jednoho velkého klienta, který si to rychle rozmyslel, nebylo to dobře smluvně ošetřené a museli jsme velmi rychle propustit hodně lidí. Nepropouštěli jsme je ale dostatečně rychle a začaly být problémy s Cash flow, takže když jsem nastoupila, tak to byla taková razantní situace. 

MZ: To bylo v období koronakrize, je to tak? 

GT: Ne, to bylo předtím ještě. V té době Creative Dock ani neměl pořádné financování. Ta firma není taková ta tradiční firma, kterou banky mají rády, že mají nějaký kolaterál atd. To tam nemáme, takže financování v té době bylo velmi obtížné. Jako první věc jsme sháněli větší financování pro Creative Dock a museli jsme srovnat Cash flow a finance.

Naskočila jsem do toho rychle a měla jsem samozřejmě štěstí v tom, že jsem si k sobě vzala někoho, kdo finance opravdu dobře umí, to bych si nedovolila to neudělat. První věc byl krizový management, dát ty finance dohromady a připravit to tak, abychom mohli růst. Jakýkoliv růst firmy je spojený s poměrně vysokými finančními náklady. Takže takhle to začalo. A protože přece jenom nejsem finanční ředitel a nebylo by to správné, abych v té roli byla, protože jsem omezena, tak jsem se posouvala dál s tím, co bylo potřeba.  

V té době jsme nabírali poměrně velké množství nových klientů. V době Covidu to pro nás samozřejmě bylo hrozné těch prvních šest měsíců, protože se úplně všechno zastavilo. V té době jsme si řekli, že se nemůžeme zastavit my a hrozně jsme do toho šlapali, prodávali jsme a tvářili jsme se, jako že ta doba není a trochu nám to pomohlo hodně do budoucna. Ale v té době nám to také pomohlo.

Začali jsme nabírat hodně klientů a zjistili jsme, že firma, která měla v té době obrat 10 milionů eur, takže bude potřebovat úplně jinou organizaci, s tím růstem spojenou. Od té doby každý rok rosteme zhruba kolem 30 procent a probíháme takovou neustálou transformací. 

MZ: K tomu se určitě dostaneme. Já se chci ještě vrátit, zeptat se, protože jsem v nějakém rozhovoru s vámi četl, právě tady na tohle téma vy jste někde říkala, že jste rozebrali tu firmu na metadata, když vás cituji a že jste zjistili, že ten byznys model je v pořádku, ale že tam je potřeba udělat nějaké drobné úpravy, abyste dokázali zaručit stabilní výnosy atd. Můžete třeba více specifikovat, o co tam šlo, k čemu tam došlo, co jste zjistili a co jste třeba změnili potom na základě toho? 

GT: Firma samozřejmě dneska funguje 12 let a prochází různými cykly. Jako my procházíme životem, tak ta firma je podobná, vyvíjí se také. Ze začátku ta myšlenka nebo to, odkud vycházíme, je to, že nikdo nechce být nerelevantní. Myslím si, že všichni vidíme to, jak se svět velmi rychle mění a my se musíme měnit s ním.

My jsme o tom mluvili už před 10 lety, ale teď mám pocit, že to nabírá na obrátkách, je to neuvěřitelný fofr. Když člověk z toho trošku vystoupí, kdybyste si třeba dal dva roky pauzu a odpojil se od světa a naskočil zpátky, tak si myslím, že to může být šoková záležitost. Jak v tom jedeme, tak se to automaticky snažíme pobrat, ale má to zrychlující se tendenci.

My pracujeme pro ty velké firmy, které existují desítky, některé stovky let a dělají jednu věc, ale dělají ji úplně fantasticky a mají to vyladěné do posledních šroubků a teď ale cítí tlak té změny. A teď všechno se rychle vyvíjí, jejich zákazníci začínají mít jiná očekávání, přicházejí nové generace zákazníků a teď oni se nedokážou rychle měnit, protože už desítky, stovky let staví jeden stroj a teď s ním hnout je hrozně obtížné. Proto existujeme, jdeme a postavíme pro ně nový byznys, který jim do budoucna přináší to, že jsou v tom trendu pořád, že se udržují, protože klasicky jim začínají klesat jejich příjmy.

V každém oboru je nějaký problém, který se dá řešit tím, že se postaví relevantní nový produkt nebo služba pro právě tu měnící se dobu. Úplně původně jsme ten byznys model měli postavený tak, že postavíme tu novou službu a pak to celé předáme té společnosti, včetně týmu, všeho. 

Myslím si, že možná si posluchači ještě pamatují Zonky, to byl takový úplně velký první projekt Creative Docku, kde celý tým se přesunul potom k našemu klientovi, nejenom ten produkt a ten byznys kolem. My jsme ale zjistili, že to má dvě věci.

Jedna věc je ta, že pro nás to znamená, že veškeré know how jde pryč a ta firma zůstane jakoby prázdná, ale hlavně ta druhá část je ten klient, který je pořád ještě startup, nová věc, která je třeba dva roky stará a ten profil těch lidí a povaha té práce je pořád úplně jiná od toho, co ta firma je zvyklá dělat a jak funguje ona. Takže i ten přechod je pro ni hrozně složitý.

Proto jsme zvolili to, že my dneska stavíme produkt, službu, dáme ho do nějaké firmy a dlouhodobě to provozujeme, opravdu x let, až teprve, když ten produkt je opravdu zaběhnutý a ta dvě zvířátka si začnou rozumět, tak teprve potom to předáváme, anebo i dlouhodobě pracujeme i dál, ale třeba jenom v určité oblasti. 

MZ: Jaký vliv tohle má na to, o čem jste mluvila? To znamená to, že jste se primárně snažila, když jste začala spolupracovat s Creative Dockem, zajistit nějaké stabilní výnosy, upravit ten Cash flow. 

GT: Ono jde i o organizaci té firmy. Myslím si, že každá firma potřebuje v určité fázi něco trochu jiného. Jeff Bezos je slavný tím, že se rozloučil skoro se všemi v průběhu toho růstu Amazonu, obdržel za to hrozné množství hejtů. Já si myslím, že to vychází z reálné potřeby, ne v tom, že on je úplně nemožný. Můžeme k němu mít všichni spoustu výhrad, ale je to tak, že ta firma se vyvíjí a potřebuje jiné věci, zacházení a jiné profily lidí.  

My jsme v té době měli třeba tři velké projekty. Dneska máme 70 běžících projektů a mezi tím máme třeba 15 velkých. Uřídit je, je velmi obtížné, protože musíte řídit kvalitu té dodávky a nemůžete se spoléhat jenom na dva tři lidi, kteří to utáhnou, to nejde. Ta firma se samozřejmě musí řídit ze shora, ale i zespoda.

Já jsem stavěla organizaci, která je schopná zajistit, abychom byli schopni dosahovat kvality, kterou si stanovíme a která se od nás očekává. To očekávání té kvality se neustále zvedá, protože máme dneska klienty, kteří jsou na globální úrovni, velké společnosti a ty od nás očekávají velký výkon. Šlo o organizaci, my jsme ji postavili, je to taková ohnutá Spotify organizační struktura, takže hodně lean a jsme taková neustále se vyvíjející, velmi flexibilní firma. Nejsme rozhodně úplně pro každého, jak z pohledu klientů, tak z pohledu lidí, kteří u nás pracují. 

Neutekly vám naše další zajímavé rozhovory? Povídali jsme si s odborníky třeba o elektromobilitě a o tom, jak velký náskok Číny v tomto odvětví způsobí „zemětřesení“ v evropském automobilovém průmyslu. Také jsme zjišťovali, jak může cirkulární ekonomika mimo jiné pomoci byznysu. Dále jsme se věnovali tématům, jako je ochrana citlivých dat před stále častějšími a nebezpečnějšími kyberútoky, nebo význam designu nejen v byznysu, ale i ve společnosti. A že jeho roli možná většina z nás podceňuje. Pokud vám některý z inspirativních rozhovorů portálu BusinessInfo.cz unikl, navštivte náš YouTube kanál a také podcastové účty a všechno si v klidu vychutnejte. 

MZ: Když se bavíme o té roli CEO, jak byste sama sebe charakterizovala jako lídra nebo lídryni, nějaký styl vedení. Jestli o tom přemýšlíte, nebo je to spíš otázka intuice? Jak k tomu přistupujete? 

GT: Já si myslím, že mám nějakou představu a pak je to, jak to vidí ti ostatních. Myslím, že je lepší se ptát těch ostatních. 

MZ: Spíš mě zajímá, jak o tom vy uvažujete. 

GT: Myslím, že spoustu lidí se mnou pracuje rádo a spousta lidí by řekla, že to je příšerné. Mně teď hlavou probíhá hrozně moc věcí. Myslím, že z povahy věci to, že jsem ženská nebo holka, tak povahově jsme trošku jiné v tom, že většinou jsme víc konsenzuální. To znamená, že samozřejmě mám tendenci vyslechnout všechny, udělat si názor a dojít třeba ke konsensuálnímu rozhodnutí. To ne vždycky jde. Nebo řekla bych, že je to tak padesát na padesát.

Je potřeba si také vyslechnout názory a pak udělat rozhodnutí sám, třeba taky opačné podle toho, co je zrovna potřeba. Snažím se to brát jako týmovou práci. Hrozně ráda se obklopuji lidmi, kteří jsou lepší než já, protože tím, jak pocházím ze sportu, tak jsem ráda, když mě někdo challenguje. Nemám ráda, když jsem já nejlepší, protože nás to strašně jako firmu limituje. Takže chci, aby všichni kolem mě byli lepší, aby mě challengovali. Chci, aby to byl tým, ale současně musím být rozhodná, a to jsem se v té roli musela hodně naučit.  

Takhle to vidím a miluji inspiraci. Vůbec si nemyslím, že něco umím fantasticky a chci pořád poznávat lidi, kteří mě můžou někam posunout dál. 

MZ: Tohle je zajímavá věc. Často to spousta lidí říká, že se rádi obklopují lidmi, kteří jsou lepší než oni. A co takový ten přirozený strach, obava z toho, že tam bude někdo, kdo třeba člověka opravdu převýší. Vnímáte to někdy, přemýšlíte o tom? 

GT: Já bych byla hrozně ráda, kdybych takových lidí měla fakt hodně. Já jsem tak daleko, že postupem času jsem si prošla tak těžkými věcmi, že jsem si vybudovala sebevědomí a hrozně mě baví být s lidmi, kteří jsou jako daleko lepší a převyšují mě v nějakých oblastech. Jsem za to vděčná. 

MZ: Když se přesuneme ke Creative Docku, tak pojďme možná trošku podrobněji popsat, co děláte. Vy patříte do té kategorie, která se označuje anglicky Venture Builder, to znamená, jak jste už naznačovala, že pro velké firmy stavíte nějaké nové části. 

Zajímalo by mě, jak to funguje. Je to tak, že se na vás obrátí ta velká firma s tím, že chce něco inovovat, něco chce dělat jinak, nebo možná oba dva způsoby fungují, nebo vy si děláte analýzy a nabízíte potom těm firmám právě, kde byste jim mohli třeba pomoct něco zlepšit, posunout dál? 

GT: Je to obojí. Zkusím říct nějaké konkrétní příklady, abychom si dokázali představit, co děláme. Fungujeme napříč různými odvětvími. Když začnu takovými nejtradičnějšími, tak třeba stavebnictví je obrovsky pořád, mojí terminologií řečeno, analogová záležitost, třeba oproti fintechu, který také děláme, tak to jsou úplně dva rozdílné světy. Stavebnictví je pod obrovským tlakem, protože ty emise CO₂ jsou zásadní.

Spolupracujeme s jednou z největších firem v oblasti výroby betonu v Evropě, která se jmenuje Holcim. Není to tak, že bychom šli a vyvíjeli pro ně novou náhražku betonu. To oni dělají samostatně, ale my pomáháme s tím, že dneska, když se staví velká stavba, tak betonu, který se tam dováží, je vždycky víc, protože rychle schne, a tudíž vznikají přebytky. Řeší se to tak, že se ty přebytky nechají na té stavbě. Buď se vyvrtá díra a do ní se to naleje, anebo se to tam nechá a pak se to sveze na skládku. To je úplně čistý beton, takže je to šílená škoda.

My jsme přišli se službou, že vyrábíme takové velké nosníky, do kterých se ten přebytečný beton vyleje, on zaschne a my to o tom svezeme do recyklačního centra, kde se ten beton rozdrtí na takový malinký granulát a pak ho lze znovu použít. To je úplně nová služba. 

Dá se to třeba srovnat se tříděním, které je už dneska totálně zaběhnutá věc, existuje kolem toho obrovský systém, do kterého zapojený stát. Tady nic takového ještě není a teprve se vytváří ten trh. Pro Holcim je to nový zdroj příjmů, protože z něčeho použitého vydělávají znovu, současně se to ale nabízí i pro jiné firmy. Tím rozšiřují okruh svého podnikání. 

Druhým příkladem jsou třeba pivovary, to je samozřejmě pro nás Čechy všechny zajímavé. Nové mladší generace nepijí pivo. Mají úplně jiné očekávání, jiné návyky, jinou životní filozofii. Takže ten předpoklad je ten, že výroba piva půjde dolů. my nejdeme tím směrem, že bychom přicházeli s novou příchutí piva, stavíme pro něj digitální platformu, která umožňuje, aby se dostaly do kontaktu s tou novou generací a nabízeli jim jiné služby. 

MZ: Třeba jaké? 

GT: To nemůžu říct, protože to ještě není na trhu. Ale můžu mluvit třeba o projektu, který děláme pro českou Veolii. Veolii všichni známe, myslím hlavně v Praze, že nám dodává vodu, ale dodává i energie. My máme projekt, kdy stavíme solární elektrárny na střechy bytových domů a s tím se sjednocuje odběrné místo a pomáháme potom s rozúčtováváním těch energií jako takových. Je to zase něco trochu jiného, než Veolia dělá. Je to nový byznys, pro ně nový zdroj příjmů, který vychází z toho, jak se vyvíjíme jako společnost a jak se vyvíjíme technologicky. To jsou takové příklady, které děláme. 

MZ: Laika asi jako první napadne, když se podívá na tu šíři záběru, protože jste říkala, je to stavebnictví, je to zároveň fintech. Díval jsem se i nějaké pojištění, telco atd. Jak to funguje, abyste to dokázali profesně zvládnout, a naopak spíš ještě vymyslet v tom oboru něco nového? To znamená, že součástí core týmu jsou nějací analytici, kteří dokážou s tímhle pracovat a k nim pak stavíte tu konkrétní firmu nebo jak to funguje? 

GT: My máme dneska přes 500 lidí, zhruba 40 národností. Máme velkou plejádu profesí. Od lidí, kteří právě přicházejí s těmi produktovými propozicemi, za kterými je poměrně složitá metodologie, tak po IT, velká data, marketing, sales, operations, opravdu široký záběr. Všechno máme vevnitř, není to tak, že bychom to outsourcovali, že bychom jenom přišli s nějakou myšlenkou a pak poskládali dohromady a realizovali.

Právě v tomhle jsme jediní. Firmu máme rozdělenou na oblasti, které jsou jednak podle víceméně zaměření, to znamená, že je nějaký tým, který má na starosti jenom fintech, další construction a další retail. Těchto industries máme pět. Jsou to specialisté na to, že opravdu rozumí do detailů tomu, co ten obor řeší. Potom máme profese, které jdou horizontálně napříč, a to jsou právě ti, kteří dodávají technologické řešení, ti, kteří jsou specialisty na produkty, sales a marketing.

Je tam taková matrixová organizace kolem toho, a právě jste kápnul na to, že to je fakt těžký byznys, protože nás si ti klienti berou ne kvůli tomu, že bychom měli takové laické nadšení, ale protože tomu sakra rozumíme. A opravdu je obtížné to mít napříč několika obory. Proto my také nejsme napříč všemi obory, protože bychom nedokázali garantovat, že to umíme. Ti klienti s námi utrácejí dvě stě tisíc korun, ale jsou to miliony, a za to už chtějí vidět výsledek. 

MZ: Zajímá mě, jestli existují nějaké postupy, nějaká metodika, na to, aby ti lidé, kteří u vás pracují a tohle to dělají, aby se dokázali fakt na ty věci dívat úplně jinak, přinášet úplně nová řešení nebo to je kvalitou těch lidí? 

GT: Je to samozřejmě kombinace. Za tu dobu, co existujeme, jsme vypracovali celou řadu metodik, ale je to taková nekonečná práce. To se pořád zdokonaluje a teď s AI docela velké kusy začínáme automatizovat, to nám hodně pomáhá. Ale je za tím metodika a podpora velkých týmů, protože se stáváte součástí nějakého týmu na tom projektu nebo venturu, na kterém pracujete, ale pak jste součástí jiných týmů. 

Je to taková ta, bych řekla, agilní struktura, ve které fungujeme. A pak samozřejmě musíme mít specifické profily lidí, protože ta práce, která u nás je, tak je každý den trochu jiná. Lidé, kteří mají rádi opakující se práci, tak to vůbec nezvládají, protože se cítí hrozně nejistě a pak jsou z toho hrozně moc frustrovaní a odcházejí. Za tu dobu také už docela máme propracovaný nábor lidí, protože víme přesně, které profily lidí potřebujeme, ale i tak se často sekneme.

My jako firma jsme takoví, že poměrně dost lidí bereme a taky jich poměrně dost odchází po nějaké době. Je to práce, kde kdokoliv, kdo přijde k nám, tak vidí po několika dnech, že to, co umí, je důležité, ale že nemůže aplikovat postupy, které vždycky dělal. Já jsem vždycky ráda, že třeba Rohlík.cz je známý tím, že tam hodně lidí odchází a přichází, tak já jsem ráda, že Rohlík.cz máme, protože bych řekla, že máme takové někdy podobné zážitky. 

MZ: Vy kromě toho, že firmy stavíte, tak jsem viděl, že děláte různé akvizice. Jak to zapadá do toho celku? 

GT: My jsme si řekli, že chceme, aby ta firma rostla a že to chceme někam dotáhnout. Bavilo nás samozřejmě dělat byznys v Česku, ale v určitou chvíli jsme se rozhodli, že chceme daleko víc. Ze sportu jsem byla zvyklá na to, že tady si člověk myslí, že je někdo, super, fantastický a pak přijede ven a dostane tak na zadek, že se vrátí zpátky a je pokorný. Tahle pokora si myslím, že je důležitá celoživotně. 

Takže my se pořád exponujeme a necháme si venku jako dávat na zadek. Snažíme se jít do toho velkého světa. Dostali jsme už na zadek několikrát, takže jsme, myslím, pokornější a pokornější, že nám to svědčí. Ale s tím, jak chceme růst a samozřejmě se dostávat do zahraničí, to není vůbec jednoduchá věc. Zvlášť tady od nás z Čech, jsme malá země, malý národ. Máme pořád v sobě takové postkomunistické syndromy, myslím. Hodně se podceňujeme, nemáme pořádné sebevědomí. Vyzkoušeli jsme si celou řadu věcí, jak se dostat do zahraničí. Hodně se orientujeme na německy mluvící země, kromě toho že tedy taky jsme na Blízkém východě.  

Poté, co jsme vyzkoušeli všechno možné, tak jsme si řekli, že budeme růst akvizicemi. To znamená, že v těch zemích kupujeme firmy, které potom integrujeme plně do Creative Docku. V posledních třech letech jsme jich koupili pět, letos jsme koupili dvě. Vždycky kupujeme firmy, které dělají něco podobného jako my, jsou o dost menší, protože jsme si vyzkoušeli, že integrovat větší firmu, je hrozně náročné. To není žádná legrace. 

Po všech stránkách je to hrozná zátěž, takže kupujeme menší firmy a kupujeme takové, které nás buď doplňují službou, která se nám hodí, anebo dělají něco podobného jako my. Ta poslední firma, kterou jsme ještě nekomunikovali, ale budeme jí teď komunikovat na začátku ledna 2025, přesně o koho jde, tak jsme koupili firmu, která dělá produktový design. Dělá ho v oblasti hardwaru, protože my jsme vyrostli na fintechu, to znamená na čistě digitálních službách, ale daleko víc pracujeme s produkty, které jsou fyzické.

Obracejí se na nás firmy, které vyloženě vyrábějí fyzické produkty a chtějí pomoct s inovacemi v této oblasti. To jsou důvody, proč jsme se rozhodli, že půjdeme touhle cestou. Je to na jednu knížku, samozřejmě. Naučili jsme se, že si nemůžeme myslet, že uděláme jednu akvizici a bude to fantastické. 

Ty akvizice samozřejmě ne všechny jsou úspěch, ale když se to sečte, tak to opravdu pro nás funguje fantasticky, ale musíme to dělat ve větším množství. Nemůžeme udělat jednu a říct si, že ta nás spasí. Tak to není a myslím si, že se to učíme, s každou akvizicí jsme lepší a lepší. Záleží na tom, jaké od toho máte očekávání. 

MZ: Připomeňme, že vy kromě sídla v Praze máte dneska pobočky v Berlíně, Rijádu, Curychu. 

GT: V Mnichově. 

MZ: Mnichově. 

GT: Taky v Mnichově máme. 

MZ: A jestli tedy správně chápu, tak vám v té expanzi do zahraničí pomáhají právě ty akvizice, z toho, co jste teď říkala? 

GT: Pomáhají. 

MZ: Pardon, já to jen možná více specifikuji. V čem vám to tam pomáhá? Co je v tom zahraničí jinak, že tam hledáte trošku jiné cesty než tady v Česku? 

GT: Je to více věcí. My ty firmy kupujeme třeba kvůli jejich klientskému portfoliu, to znamená, pro koho oni dělají. Standardně to jsou firmy, které mají obraty v několika milionech eur. Jenom, abych to upřesnila, tak my letos budeme mít zhruba 50 milionů euro obrat, takže kupujeme opravdu firmy, které mají obraty v jednotkách milionů eur.

Oni typicky pro ty klienty dělají nějaké menší věci a my potom jdeme a doprodáme jim nějakou velkou službu, kterou děláme, pak je kupujeme kvůli týmu a kvůli budoucímu byznysu. Ten tým je tam samozřejmě kvůli tomu, protože tak jako Češi chtějí mluvit s Čechy, tak Němci chtějí mluvit s Němci. Všichni sice umíme anglicky, jsme líní a ta mateřská řeč je pro nás jednodušší, takže je to i důležité z jazykového pohledu.

Ale samozřejmě i z pohledu kulturního, protože přece jenom německé firmy, i firmy ve Švýcarsku mají jiná očekávání. Hodně pracujeme pro japonské firmy, to je hodně zajímavé, tak ta očekávání jsou rozdílná a je potřeba umět tomu jít naproti. Nemyslet si, že my tady v Čechách rozumíme všemu a chápeme, co od nás všichni očekávají. 

MZ: Chtěl jsem se i zeptat, možná by bylo fajn připomenout nějaké projekty, které děláte v zahraničí. Jestli jsem pochopil dobře, tak ten projekt recyklace betonu, tak je ten příklad a viděl jsem někde, vy jste, pardon, zmiňovala třeba pro společnost Ooredoo Group, což je mobilní peněženka v Africe a na Blízkém východě. To znělo hodně zajímavě. 

GT: Oredu je velký telkooperátor, jako tady máme O2, ale je větší, než tady máme v Čechách. Má zhruba 60 milionů klientů právě na území Blízkého východu a severní Afriky. To, co pro ně děláme, je to, že do těchto regionů jezdí hodně lidí za prací. Já si myslím, že všichni známe Dubaj i Katar je takový. To, co děláme, je to, že stavíme službu, která umožňuje lidem posílat peníze domů za srozumitelných podmínek.

Dneska je to tak, že když jedete za prací do Kataru z Indie, tak poslat peníze domů je hrozně náročné a drahé. Takže my stavíme přesně, je to taková mobilní peněženka, kde si můžete vybrat z několika poskytovatelů té služby. To znamená, že si srovnáte cenu a můžete poslat domů do Indie, někam do města na poštu, kde si to někdo vyzvedne, peníze. A proč to vůbec Ooredoo chce s námi dělat? Už teď je to spuštěné v Ománu, bude se to spouštět v Tunisku, další zemí je Irák, takže jsou to i dobrodružné země, kde to spouštíme a náš tým tam samozřejmě také musí být. Máme z toho spoustu zážitků.

Ta práce není tady z Čech nebo velká část týmu je tady v Čechách, protože je to hodně technologický produkt, ale taky velká část týmu je prostě na cestách pořád. Oredu to s námi dělá kvůli tomu, že oni poskytují služby těm 60 milionům zákazníků a tohle je nějaká další služba, kterou jim můžou poskytnout. Takže to hlavní, proč to dělají, je, že to, co my stavíme, je komplementární k tomu, co oni dělají a jim to vynese do budoucnosti další peníze, kromě toho, že někdo jim platí za data a za volání. 

MZ: Napadá mě, určitě tam jsou velké rozdíly, pokud jde o podnikatelskou kulturu v těch jednotlivých zemích. Třeba jako první napadá Blízký východ, jaké jsou tam hlavní odlišnosti? Nebo na co tam třeba narážíte? 

GT: Je tam odlišně úplně všechno. Já jsem k tomu ze začátku přistupovala strašně naivně. Přečetla jsem si asi dvě knížky o kulturních rozdílech a vyrazila jsem do toho. Nejenom já tedy, bylo nás víc. Měli jsme velké štěstí, že se nám podařilo najmout několik lidí z Čech, kteří v tom regionu mají dlouhodobou zkušenost. To hodně pomohlo. 

Ale jinak je tam odlišné úplně všechno. Vychází to hlavně, myslím si, že z historických zkušeností samozřejmě. Máme prostě jinou životní filozofii, jiné životní zkušenosti, a tudíž je to pro nás velmi obtížné. Vy nevíte, co nevíte a všechno je úplně jiné. Pro mě, já jsem byla v Saúdské Arábii minulý rok, ne v Kataru přímo, protože Oredu je v Kataru, ale my máme i klienty v Saúdské Arábii.

Já jsem tam byla minulý rok patnáctkrát a úplně jsem z toho byla zničená. Samozřejmě, protože to cestování je velmi náročné, ale hlavně hrozně moc jsem se toho učila, pokaždé když jsem tam byla. Musím říct, že dneska už chápu, rozumím některým věcem, ale vůbec bych si netroufla říct, že rozumím tomu, jak se má dělat správně byznys v tom regionu. My tam fungujeme, rosteme, máme odtamtud 30 procent příjmů, takže nám to jde, ale je to učení se a krok za krokem dopředu. 

MZ: Dovedla byste uvést nějaký příklad toho, o čem jste teď mluvila? 

GT: Úplně jednoduše, když vejdu do místnosti… Je potřeba říct, že v těch zemích jsou rozdíly. Jako v Evropě, máme rozdíly mezi zeměmi, tak to je úplně to samé. Když uvedu, opravdu třeba Saúdská Arábie je jinde než Katar. Saúdská Arábie patří mezi tradiční země, tak tam když přijdu na schůzku, je to tak, že už jenom pozdrav vypadá tak, že tradičně smýšlející muži mi nepodají ruku, někteří se na mě nedívají v průběhu té schůzky.

Zase ti, kteří jsou otevření a moderní, tak ti mi roku podají. Ženy se někdy ukloní, někdy podávají ruku. Jenom v tomhle se vyznat, je náročné. Člověk musí být velmi zdrženlivý a pořád je to třeba tak, že při těch schůzkách tam funguje velká hierarchie a tradičně ženy mluví na vyzvání. Takže když tam přijedu z pozice CEO evropské firmy, to znamená jako nejvíc seniorní člověk v místnosti a všude jsou kolem mě chlapi, kteří jsou minimálně stejně staří jako já, tak je to neprůchodná věc. Je potřeba tam fungovat jinak. Jsou to jiné zážitky, chce to velkou pokoru. 

MZ: Odnesla jste si z toho něco, třeba nějaký poznatek, který jste uplatnila nebo uplatňujete ve své roli CEO Creative Docku jako takové nebo nějakou inspiraci? 

GT: Určitě, já jsem taková energická, takže jste si určitě všiml, že i někdy skáču do řeči, takže se naučila být hodně zdrženlivá a míň si beru věci osobně. Naučila jsem se, že je to hodně spojené s tou ženskou částí, že si nemám brát osobně, když mě někdo nebere vážně, nebo když si někdo nemyslí, že jsem na stejné úrovni ostatní nebo tak. Naučila jsem se od toho odstoupit a nebýt rozčílená a pobouřená. 

To myslím, že mi hrozně pomohlo, protože mě to dřív strašně rozčilovalo, že proč kvůli tomu, že jsem holka, stojím na startovní čáře někde 10 km za ostatními. Tak teď jsem se to naučila, že to není osobní. 

MZ: To jsme krásně plynule přešli k tématu, o kterém s vámi chci taky mluvit, protože se k tomu docela vyjadřujete. Vy jste někde napsala nebo v rozhovoru řekla, že už když jste začala hrát golf, tak tam se zrodil váš celoživotní pocit, že se rvete někam, kam nepatříte a kde vás nikdo nechce, protože jste holka. Projevovalo se tohle i potom dál v životě, když jste odešla z golfu a vstoupila do byznysu atd.? Narážela jste na to a narážíte na to pořád? 

GT: No… 

MZ: Když se bavíme o tom Blízkém východě, jasně. 

GT: Narážím na to pořád. Jak jsem taková cílevědomá a soutěživá, tak když jsem odešla z toho golfu, tak jsem si řekla, že nechci zůstat s tím, že jsem bývala golfistka. Že to je, jako když jste někoho manželka. Mluvit o minulosti je pro mě taková prohra, tak jsem si řekla, že to chci někam dotáhnout a že se mi líbí byznys a že to je skvělé, že by mě to bavilo. A vůbec jsem tenkrát neuvědomila, že to je opravdu mužská věc. 

Ale už se to stalo, takže s tím jdu celý život. Je to těžké, protože si myslím, že kdybychom my holky držely něco po staletí nebo dlouhodobě a měli to ve svých rukách a teď nám tam přišli do toho chlapi, tak že také nebudeme úplně jásat a říkat jim: „Jo, pojď, já ti dám svoje místo, to je nejlepší, co se mi může stát.“ Takže si myslím, že ta obrana je přirozená, a že je to není jednoduché pro obě dvě strany. Ale myslím si, že to je přínosné, že potřebujeme ekonomickou sílu a je blbost se bránit konkurenci. 

MZ: Vy jste také řekla nebo napsala, že trvalo dlouho, než vás muži začali brát vážně. Co jste pro to musela dělat? To znamená, že nestačilo, že jste třeba jenom měla dobrý nápad? Dá se to nějak popsat? 

GT: Oni mě začali brát vážně, až když jsem začala mít sebevědomí, že si z nich takzvaně „nesednu na zadek“. Tak to mě začali poslouchat. Nejhorší je, aby vás někdo poslouchal. Jedna věc je, když vás někdo slyší a druhá věc je, když vás poslouchá. A to se stalo v okamžiku, kdy jsem si prošla těžkými věcmi, jak životně, tak v byznysu. Vlastně jsem se tak jako uzemnila a to myslím, že působí na to hodně. 

Já jsem někde četla, že teď je potřeba, aby muži chápali naši ženskost, aby se učili s námi fungovat v té práci, že jsme ženy. Já vůbec tomuhle nerozumím, co to má být, protože když je člověk v mužském prostředí, tak tam fungují nějaká pravidla, která jsou daná. I já jsem se musela na to prostředí samozřejmě adaptovat, aby to začalo fungovat. To si myslím, že také funguje, že jsem se naučila v tom prostředí pohybovat. Samozřejmě je to někdy proti některým věcem. 

MZ: Kdybych se vás zeptal, teď se bavíme se o ženách v byznysu, v těch vysokých rolích, ve firmách, jestli by se dalo zobecnit, jak vnímáte to prostředí v České republice? Ty podmínky, aby se ženy dokázaly prosazovat v těchhle rolích a možná, jestli je něco, co by se dalo dělat jinak, aby ty podmínky pro ně byly lepší? 

GT: Myslím si, že těch iniciativ začíná být víc a víc a jsem za to strašně vděčná. Jsou tu Czechitas, které, myslím si, že mají velký záběr hlavně v oblasti technologií. Vznikají nové projekty. Myslím si, že i Simona Kijonková tomu hodně pomohla se Zásilkovnou, ona se teď hodně angažuje. Takže si myslím, že je fantastické, že je daleko víc vidět ta podpora k tomu, aby se holky a ženy nebály začít. Jsou samozřejmě oblasti, které jsou úplně tristní, jako je třeba politika z mého pohledu. Tam si myslím, že na úrovni státu se nedělá nic a že to, co vidím, vychází ze soukromého sektoru.

To, že by stát něco dělal, že by pomáhal matkám v tom, aby bylo víc školek, jeslí, aby mohly chodit dříve do práce, aby měly nějakou podporu, tak to je Achillova pata. Myslím si, že to je právě dané tím, že když se podíváte na politiku u nás a kdo v ní figuruje, tak tam takové zastání není. Není tam nikdo, kdo by byl advokátem takových věcí. Myslím si, že to je ostuda, upřímně. Myslím si, že by se naši politici mohli nad sebou trošku zamyslet. 

MZ: Když o tom mluvíme, tak to zní trošku jako začarovaný kruh, protože možná čekat, že oni mezi sebe budou pouštět, když řeknu konkurentky, možná to nezní úplně dobře. Ale jak docílit toho, aby na úrovni té politiky, protože ona to samozřejmě není jenom politika, těch úrovní je spousta, vy jste to naznačovala, jak docílit toho, aby na úrovni té politiky se začaly dít ty změny, které jste vy naznačila? Co by se tam muselo z vašeho pohledu stát? 

GT: Já si myslím, že pořád sledujeme, že všichni dělají průzkumy a na základě toho volí jako témata. Padesát procent populace tvoří ženy. A i když teď se teda nepotvrdilo s Kamalou Harris, že by ženy byly ta vůdčí část, která měla být nosnou pro to, aby byla zvolená do úřadu, tak se to nepotvrdilo, ale je to velká cílová skupina. Myslím si, že to téma tam určitě je, jenom ho nikdo nezvednul, a že možná by bylo načase se třeba na to podívat. 

MZ: Když o tom mluvíme, také se občas mluví o kvótách třeba pokud jde o politické strany. Je to z vašeho pohledu nějaké řešení? Mohlo by to něčemu pomoct? 

GT: Já si myslím, že my v Česku jsme hrozně citliví na to, když nám někdo má něco nařizovat a regulovat, protože jak máme základ v tom, že nám naše životy někdo řídil a pořád si to pamatujeme nebo pamatují si to naši rodiče a ti nám samozřejmě o tom vyprávějí, takže jsme hrozně citliví na to, když nám někdo chce zasahovat do našich svobod. 

Ty kvóty vyvolávají šílenou negativní reakci. Já si myslím, že jsou oblasti, kde by si to ty kvóty zasloužilo. Neznamená to, že by se tím měla snížit kvalita, ale ženy nejsou úplná menšina. Myslím si, že někde by si to zasloužilo. 

MZ: Kde třeba? 

GT: Myslím si, že ta politika zrovna se k tomu nabízí. Soukromému sektoru dost nemůžeme diktovat, ale ta státní část, si myslím, že tam bychom se mohli trochu odhodlat. 

MZ: Když zůstaneme v prostředí byznysu a budeme se bavit o tom, a často se říká, že zastoupení žen v těch vrcholových pozicích není dostatečné. Čím to je podle vás a co by se s tím dalo dělat? Jestli je potřeba s tím něco dělat? 

GT: Na to odpovědět jednoduše, je těžké. Myslím si, že to má několik úrovní. Samozřejmě my jsme vychovávaní v nějakém prostředí. Já sama jsem byla vychovávaná v tom, že mám být výkonná, hodná, mám dobře pracovat, mám uklidit domácnost, postarat se o všechny. To si pak samozřejmě nesu s sebou asi to celý život dělat. A neočekávám ani od svého partnera, že by měl nějakou tu část převzít. Takže jedna část je to, jak my matky vychováváme syny a dcery.

Myslím, že tam máme také ještě nějaké věci, které si třeba ani neuvědomujeme a že je dobré si to uvědomit. Pak je samozřejmě část toho byznysu, kde je samozřejmě spoustu mužů, které já potkávám, kteří to opravdu podporují. A to je fantastická věc, protože já sama tam, kde jsem dneska, bych vůbec nebyla bez podpory několika mužů, které jsem potkala a byli to třeba lidé, kteří vůbec ke mně žádný vztah neměli. 

Nemůžu tedy říct, že jenom muži, že to je nějaký boj. To vůbec nechci říct. Je spousta mužů, kteří to podporují a je dobré, když oni jdou příkladem, protože tím si myslím, že dělají osvětu jak těm ženám, tak i těm mužům, že pomáhají oběma dvěma. Takže za to hrozně bojuji, apeluji za to, aby ti muži, kteří to podporují třeba neveřejně, tak aby to začali dělat. 

A pak je i ta další část, a to je právě to společenské prostředí. To znamená, že aby bylo normálnější chodit do práce dřív a ne, když dceři nebo synovi jsou čtyři roky. To je potom velmi těžké se potom chytit, protože to, odkud platově odcházíte, a pak se vrátíte, tak už je ten svět někde jinde. Samozřejmě, když jsem začala chodit do práce po dětech, tak půlka mého výdělku šla na chůvu, protože nebylo kam nebo co. To znamená, že pak si to i spočítáte, jestli se vám to vyplatí. Jsou tam takové věci, které samozřejmě jsou velkou brzdou. 

Takže takhle na těch třech úrovních. Není to jednoduchá odpověď, vždycky se na více místech musí udělat víc věcí najednou, aby to nějak zapadlo. 

MZ: Když zůstaneme u těch platů, které jste zmiňovala, tak ty nerovnosti v odměňování žen a mužů jsou prokazatelné, ten rozdíl je poměrně velký. Co s tímhle? 

GT: My třeba ve firmě máme rozdělené role do nějakých platových, my tomu říkáme grady, protože třída je hrozné slovo, a každý rok se poměřujeme s trhem. Ve všech těch zemích, ve kterých jsme, jestli platíme buď pod trhem, nebo jestli jsme nad trhem a nerozlišujeme, jestli to je muž nebo žena.

Jde o kompetence, které jsou s tou rolí spojené. Když se do toho nastaví nějaký systém, tak si myslím, že dopředu je cesta dobrá. Ta cesta špatná je samozřejmě dozadu, protože když ty ženy nastupují po mateřských dovolených, které jsou dlouhé, tak to se skoro nedá dohnat ani tím kariérním růstem, který je potom spojený s tou rolí. 

Myslím si, že je nutné edukovat ty holky a podporovat je v tom, aby měly větší sebevědomí si říct o zvýšení platů tam, kde to nemají systematické, tak aby znaly svoji hodnotu, aby si dokázaly říct: „Jo, já jsem dobrá a zasloužím si to a půdu si o to říct.“ To často my nemáme. My čekáme, že nás někdo pochválí za tu dobrou práci, kterou jsme udělaly, a on nikdo nejde. 

MZ: Chci se také zeptat, někdy mám pocit, že s tím, co se teď děje, nejenom v Evropě, možná v celém světě, takový ten nárůst nebo touha po nějakém návratu ke konzervatismu. Jednak, že trošičku se mi zdá, že tam je potřeba nějaké takovéto chlapáctví, je to vidět teď u těch mladých mužů atd., ale že s tím jde ruku v ruce možná i takové naznačování, že by ženy měly zůstat v těch tradičních rolích a starat se o ty děti atd. Nevnímáte také? 

GT: Myslím si, že tlak té společnosti je samozřejmě nejenom na ženy, ale i na muže. Protože ty ženy…Ono se to nezdá, ale z pohledu velkých dat, to je opravdu fofr. Z pohledu mého života, by to mohlo být o dost rychlejší, ale jinak, když se na to podíváte, tak v historii lidstva to období, kdy jako ženy se propracováváme k té soběstačnosti a nezávislosti, je velmi krátká. 

Myslím si, že to má také velký vliv na to, a že zase na druhou stranu, abych se zastala také mužů, tak ta vysokoškolská vzdělanost mužů klesá. My to úplně ovládáme tím, jak jsme právě pečlivé, takže ti muži jsou zase jiní a my začínáme hodně na to tlačit, si myslím, protože jsme nezávislé, máme požadavky, jsme vzdělané. Takže najednou si myslím, že to je taková trochu rebelie, když to přeženu, a že ti muži hledají svoje místo stejně jako ženy. A samozřejmě cesta není zpátky, cesta není nikdy zpátky, cesta je vždycky dopředu. Takže se v tom hledáme vzájemně. 

Chápu, že to chlapáctví, že ta Kamala by byla nerozhodná, nezvládla by to, protože je ženská, a že ten Donald ten tam za den tu válku zastaví, tak že to je to, co známe. Ten mužský silný svět. 

MZ: „Osvědčený “ 

GT: Myslím, že se to také trošku mixuje s tou příliš velkou, já nevím, jak to mám správně nazvat, ale s tím, že jsme se hrozně rozmělnili do takových podskupin, minorit. Teď jsme všichni hrozně přehnaně opatrní v tom, co řekneme, aby náhodou si to nikdo nevzal osobně. Takže jsme se dostali do toho, že působíme na jednu stranu slabě, a že tyhle tenze, které jdou spolu, tak že vyvolávají to, že je potřeba rozhodnost a autorita a někdo takový, kdo srší tím testosteronem. Jsou to různé tenze, který se spojují, které vedou do toho, v čem jsme dneska. A je to volání po silných osobnostech.  

Ne nutně si myslím, že to musejí být jenom muži. 

MZ: Takže ono do značné míry je to asi vcelku přirozená reakce, asi se to stává, když přicházejí nové věci. 

GT: My jsme si tady povídali ještě předtím, než jsme začali, že poslouchám podcast, který se jmenuje Pivot, kde ten moderátor Scott Galloway je zastáncem právě těch mužů a toho, že on se hrozně zasazuje za rozšířené vzdělání pro muže, protože podle statistik hodně chlapců vyrůstá s ženami v rozvedených rodinách a nemají dostatečně mužské vzory a zároveň v průběhu toho studia hodně kluků odpadává, a pak se nemají kam vrátit.  

Takže on je zase zastáncem téhle roviny, jak vytvořit prostředí pro mladé muže, aby se mohli vrátit do studia a pokračovat. Ono to není jenom tak, že by ženy se tady nějak dělaly dívčí válku. To tak vůbec není, jsou i muži, kteří vidí, že ten svět se pro ně mění a jak zase v té jejich části můžou hledat svojí roli. 

MZ: Ono to asi dává smysl, pokud jednak muži budou moct studovat, budou mít mužské vzory, tak asi je větší šance, že budou tolerantnější a schopni přijímat nové věci. 

GT: Společnost se dostává do situace, kde vůbec nebyla třeba před 60 lety a teď to vyvolává tyhle zajímavé tenze. Myslím, že to je fascinující doba a je zajímavé v ní žít. 

MZ: Prima. Tak pojďme si ještě říct, jaké máte budoucí plány, co vás čeká, když se budeme bavit o Creative Docku? 

GT: Samozřejmě, jak jsem říkala, pro nás Sky is the limit. Někdy ani to ne, mám pocit, takže my chceme růst dál. Chceme udržet náš růst, který je zhruba kolem třiceti procent ročně a chceme postavit fantastickou firmu, která skutečně bude obsluhovat stovky milionů zákazníků a doufejme, že dosáhneme té miliardy. Zatím jsme čistě soukromá společnost, nemáme žádného investora.

My tady v Čechách jsme zvyklí na to, že firma je úspěšná v okamžiku, kdy do ní vstoupí nějak Venture Capital nebo nějaký jiný investor. My jsme to zatím neudělali, je to čistě od nuly soukromě vlastněná společnost. Je tam dneska více akcionářů, ale jsou to fyzické osoby a myslím si, že v budoucích dvou, třech letech nás nějaký vstup investora čeká a je to kvůli tomu, abychom dokázali růst ještě rychleji, ještě více a abychom poskytovali fantastické služby zákazníkům. 

MZ: A když se zeptám na vaše plány, protože jsem zaznamenal někde, že plánujete něco jako stáže pro ženy v oblasti technologií, tak jestli můžete něco prozradit? 

GT: Já bych se k tomu hrozně ráda dostala. Zatím to tak není. Zatím to mám pořád na listu, protože ta firma mi dává tak zabrat, že nestačím dělat nic jiného než že se dennodenně, každou volnou minutu věnuji tomu, co děláme. To, že tady dneska jsem s vámi je pro mě svátek, protože jinak je to skutečně vynaložený čas do té firmy. Takže doufám, že se k tomu dostanu, protože bych hrozně chtěla, abych nejenom mohla inspirovat, ale abych opravdu přiložila ruku k dílu, kromě Creative Docku. 

MZ: Tak budeme držet palce, aby se to povedlo, protože určitě by to bylo rozhodně přínosné. Děkuji, že jste dorazila, díky moc za rozhovor. 

GT: Já děkuji taky, na shledanou. 

Zpět na začátek