Video + podcast

Startupy mnohdy neřeší skutečné či důležité problémy, říká venture kapitálový investor

Ve střední Evropě a přilehlých oblastech je mnoho vysoce kvalifikovaných lidí s praxí ze Západu. Ti se postupně vracejí domů, mají velký drajv a chuť zakládat firmy, chybí jim však dostatek kapitálu.

Tvrdí to Adam Ďurica ze slovenského venture kapitálového fondu Zero One Hundred a říká, že proto má tenhle region velký potenciál. V našem rozhovoru také vysvětluje, jak funguje venture kapitálový fond, bavíme se o rozdílech mezi jednotlivými částmi regionu z hlediska startupového ekosystému, o tom, jaké největší chyby startupy dělají nebo jak poznat nadějný projekt.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Slovenský venture kapitálový fond Zero One Hundred se specializuje na podporu startupů, a to přímo od rané fáze jejich působení. „Rané stádium startupů je především o práci s lidmi. Často se setkáváte se zakladateli, kteří vám představují něco, co zatím může existovat pouze v jejich hlavách, na papíře nebo jen jako nějaká teze,“ říká Adam Ďurica. 

Na co by si měly startupy dát pozor hned na začátku? 

Klíčové tedy pro startupy je jasně definovat problém, který chtějí řešit. Měly by si například odpovědět na otázky: Proč je tento problém validní? Jaké navrhují řešení? S tím souvisí i to, aby problém, který startup řeší, byl reálný. „Bohužel, mnoho startupů řeší problémy, které buď nejsou dostatečně velké, dostatečně důležité, nebo dokonce ani na trhu neexistují,“ podotýká Adam Ďurica. 

Čtyři lidé na schůzce, dva si podávají ruce, Ilustrační fotografie
Ilustrační fotografie

Řešení, se kterými startupy přicházejí, by tedy měla být natolik inovativní, aby se nestalo, že na stejném řešení pracuje dalších dvacet firem. Zároveň by si měl startup na začátku ověřit, zda je o jeho řešení na trhu zájem. Zárukou úspěchu nemusí být ani zkopírování řešení, které funguje někde jinde, a přenesení jej do nového prostředí. 

Mezi další hlavní výzvy patří efektivní využívání často omezeného kapitálu, který je nezbytný pro budování týmu, vývoj produktu a růst firmy. Velká část startupů totiž nedokáže využívat prostředky rozumně. Získané investice by tak neměly sloužit na nadbytečné výdaje jako drahé kanceláře, letenky nebo konference, ale startupy by měly peníze investovat jen do nezbytných aktivit. 

Cílem by tak mělo být vyrovnané hospodaření, aby pokud dojde na nejhorší, byl startup schopný se zachránit pomocí výnosů. V neposlední řadě je pro úspěch startupu rozhodující také dobře sestavit tým z členů s největším potenciálem a dostatečně jej motivovat k budování společného cíle.  

Středoevropský prostor má svá specifika 

Dlouhodobě se traduje, že oproti západní Evropě v té střední a východní jsou sice také lidé s velkými technickými schopnostmi a znalostmi, ale pokud vytvoří nějakou skvělou věc, nedokáží jí pak prodat a proměnit v úspěšný byznys.  

Adam Ďurica k tomu doplňuje, že tento fakt silně vnímá zejména na Slovensku, částečně v Česku, ale například u Poláků vidí větší obchodní potenciál. Prodej podle něj lépe zvládají i Bulhaři a Rumuni.  

„Američtí zakladatelé často nemusí mít ani tak dobrý produkt, byznys, nápad nebo technologický talent, ale díky sebevědomí a schopnosti prodat dokážou uspět. Už od dětství jsou vedeni k tomu, že mohou být nejlepší, že stojí za to zkusit to,“ popisuje kulturní rozdíly Adam Ďurica s tím, že u nás stále převládá mentalita, že možná nejsme dost dobří. 

Ilustrační obrázek

Podle něj je klasickým příběhem startupu z regionu takový, kdy se firma zaměřuje na regionální strategii. Český startup tak nejčastěji expanduje na Slovensko, protože trh má velmi podobné aspekty. Dalším krokem je pro mnoho startupů Polsko, jehož ekonomika je mnohem větší a trh obecně vyspělejší.  

Rozdíl jednotlivých zemích V4 je také v působení privátní sféry a veřejného sektoru. Na Slovensku je velmi silná privátní scéna, ale veřejný sektor nemá podle Adama Ďuricy dostatečně efektivně nastavené strategie. „Česko má privátní i veřejnou sféru relativně vyváženou, ať už jde o různé hráče v privátním ekosystému, nebo o veřejný sektor – například CzechInvest nebo regionální iniciativy jako Jihomoravské inovační centrum. To jsou příklady toho, co dnes v Česku dobře funguje.“ 

Oproti tomu v Polsku je mimořádně silný veřejný sektor. „V jednom období mělo Polsko až 78 vládních fondů. Pro srovnání, Slovensko mělo ve stejném období zhruba tři, Česko mohlo mít fondů podporovaných například Evropským investičním fondem tři až pět.” 

Čtvrtou zmíněnou zemí je pak Maďarsko, které je ve srovnání blíže Polsku. Významné investice veřejného sektoru ale země nedokáže dorovnat privátní sférou, které se příliš nedaří přilákat zahraniční investory a trh se jim naopak spíše uzavřel. 

V jakých oblastech venture kapitálové fondy startupům pomáhají? 

Jak v rozhovoru popisuje Adam Ďurica, fondy většinou dokážou firmám pomoci v šesti různých oblastech. 

  1. Funkční pomoc: Někdo z fondu se zapojí přímo do aktivit firmy. Ať už jde o finanční oddělení, marketing, obchodní tým nebo jiné oblasti, tak funkčně nastoupí a pracuje na nějaký úvazek. 
  2. Networking: Lidé v oblasti venture kapitálu mají často rozsáhlou síť kontaktů, zahrnující další fondy, coworkingová centra, možnosti náboru lidí nebo spolupráci s mnoha firmami. Startupy se k těmto kontaktům na začátku obvykle nedostanou, jedná se tedy o propojení startupů s těmito různými sítěmi a skupinami.  
  3. Sektorová expertíza: Pokud fond vyniká v určitých oblastech nebo má partnery, zkušené manažery, operátory či kohokoli jiného s hlubokými znalostmi v oborech, jako je třeba e-commerce, fintech, MedTech nebo jiné, může tyto znalosti předat startupům. 
  4. Fundraising: Většina startupů potřebuje externí financování, aby mohla rychle růst. Investor jim může pomoci nejen s financováním, ale i s přípravou na něj. 
  5. Podpora samotných zakladatelů: Ne vždy investujete do člověka, který už založil nebo prodal firmu. Investor může pomoci buď přímo, nebo najít někoho, kdo je podpoří. Investor může zajistit i podporu v oblasti mentálního zdraví. 
  6. Strategické poradenství: Startupy často stojí před rozhodnutími, která mohou zásadně ovlivnit jejich směřování. Venture kapitálový manažer nebo fond jim v těchto klíčových momentech poskytne rady a vedení. 

Jak spolupráce probíhá? 

Dále Adam Ďurica uvádí, že každá spolupráce s určitou společností, musí projít pěti základními fázemi v rámci životního cyklu fondu.  

  1. Generace dealů  
  2. Selekce dealů 
  3. Získání těchto dealů  
  4. Budování společnosti 
  5. Získávání hodnoty a její navrácení zpět do fondu  

V každé z těchto fází fondy mezi sebou soutěží a na každé z nich mohou získat určitou výhodu. Každý fond má svůj vlastní systém, jak se ke startupům dostává. Nastavení tohoto systému určuje, k jakým startupům se dokáže dostat.  

V této fázi se fondy ubírají dvěma směry

První směr, který se dnes celosvětově nazývá data-driven VCs, zahrnuje využití datově řízeného přístupu. Nejmodernější fondy těží informace z různých zdrojů, jako jsou obchodní registry, LinkedIn, Substack a podobně, a vytvářejí si například pro konkrétní sektor nebo geografickou oblast seznam všech startupů, které tam aktuálně existují.  

Ilustrační fotografie

Druhá část se týká fondů, které se velmi úzce specializují na malé segmenty nebo konkrétní komunity. Tyto komunity jsou pro ně zajímavé, protože informace z nich se často nedostanou ven dostatečně brzy na to, aby je velké fondy mohly zachytit pomocí scrapingu. 

Fondy v současnosti vybírají startupy podle tří základních kritérií:  

  1. Startup musí odpovídat investiční tezi, kterou má fond definovanou
  2. Startup se musí nějakým způsobem odlišovat nebo mít něco unikátního
  3. Startup musí být finančně životaschopný v rámci kapitálového modelu fondu

Následuje třetí fáze, tedy to skutečné „vyhrávání dealů“. Jde o to, proč by si měl konkrétní startup vybrat právě tento fond a ne jiný. A zde přímo vstupuje na scénu přidaná hodnota, kterou investor dokáže nabídnout.  

Startup pak vyhodnocuje, zda fond skutečně poskytuje přidanou hodnotu, kterou hledá, a zda má fond dostatečně pozitivní, nebo naopak negativní reputaci. Startupy si tedy většinou vybírají fondy podle toho, zda je fond skutečně schopný doručit přidanou hodnotu, kterou slibuje. 

Jak venture kapitálový fond získává finanční zdroje? A jaké mají v Zero Hundred plány do budoucna? Podívejte se na celý rozhovor. 

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Adamem Ďuricou

Martin Zika: Adame, dobrý den, vítám vás ve studiu portálu BusinessInfo.cz. Děkuji, že jste si na nás udělal čas. 

Adam Ďurica: Já velmi děkuji, Martine, že jste mě pozval. 


MZ: Pokud jsem to správně pochopil, hodně se specializujete na ranou fázi startupů. Jaká jsou specifika této části vývoje? Předpokládám, že jich je asi celá řada.

AĎ: Ano, určitě těch specifik je více. To nejdůležitější je, že rané stádium startupů je především o práci s lidmi. Často se setkáváte se zakladateli, kteří vám představují něco, co zatím může existovat pouze v jejich hlavách, na papíře nebo jen jako nějaká teze. Postupem času se sice můžete opírat o více kvantitativních dat, ale na začátku je vše velmi kvalitativní. 

Jedním z hlavních specifik je, že startupy musí jasně definovat problém, který chtějí řešit: Proč je tento problém validní? Jaké je jejich navrhované řešení? Dalším klíčovým bodem je hledání tzv. product-market fitu, tedy souladu mezi produktem a trhem, a to v kontextu daného problému. 

Další výzvou je omezené množství kapitálu, který musí startupy využít velmi efektivně. S tím souvisí budování týmu, vytváření produktu a celkově budování firmy. Na začátku však často pracujete s vizí, potenciálem nebo teorií. Je proto nezbytné, co nejrychleji tyto předpoklady ověřit a potvrdit. 


MZ: Těsně před naším setkáním jsem narazil na internetu na nějaký materiál – myslím, že to byla přednáška nebo článek, který jste napsal. Tématem byly největší chyby rozvíjejících se startupů. Nehledě na ten konkrétní článek, mohl byste na základě svých zkušeností zmínit dva, tři nebo čtyři nejčastější problémy, kterých se rozvíjející se startupy dopouštějí? 

AĎ: Určitě. První a nejzákladnější chyba je, že některé startupy řeší problémy, které nejsou buď dostatečně velké, nebo dostatečně důležité. To neznamená, že by měly řešit něco úplně jiného, ale pokud hovoříme o startupech, které chtějí získat externí financování (na rozdíl od těch, které mohou růst organicky), musí se zaměřit na něco opravdu významného, aby „matematika“ jejich projektu dávala smysl. 

Zkrátka většinou to nefunguje, pokud startup neřeší problém, který na trhu existuje. Klíčovou otázkou tedy je: jak velký a důležitý je tento problém a zda vůbec reálně existuje? Například jeden projekt z našeho portfolia, Powerful Medical, řeší velmi konkrétní a naléhavý problém. Pokud někdo dostane infarkt, vezmou ho do sanitky, tak musí projít více doktory, než se stanoví přesná diagnóza. Díky jejich řešení však může EKG snímek rychle vyhodnotit například i zdravotník přímo v sanitce pomocí chytrého softwaru, což zásadně urychluje celou léčbu. 

MZ: Rozumím. 

AĎ: Takže problém, který startup řeší, musí být reálný. Bohužel, mnoho startupů řeší problémy, které buď nejsou dostatečně velké, dostatečně důležité, nebo dokonce ani neexistují. To je první věc. 

Druhá věc je, jakým způsobem jsou tato řešení inovativní a kdo další se jimi zabývá. Když se podíváme na to, že na světě žije 8 miliard lidí, je velká šance, že v momentě, kdy nějaký startup něco buduje, na tom současně pracuje dalších 20 startupů. To platí zejména u unikátních řešení. Samozřejmě, pokud startup jen kopíruje něco, co už někde jinde funguje, a snaží se to jen převést do svého prostředí, většinou takové řešení dlouhodobě nefunguje. 

Dalším problémem je, jak startupy nakládají s penězi. Je potřeba si uvědomit, že i když startup získá jakékoliv množství financí, jsou to právě peníze, které je dnes drží při životě. Většina startupů nedokáže operovat vyrovnaně, a pokud dojde na nejhorší, nejsou schopny se zachránit pomocí výnosů. 

Je velmi důležité, aby startup skutečně využíval své prostředky rozumně. Často se totiž stává, že zakladatelé dostanou na účet pár milionů eur a najednou ztratí potřebu rychle budovat. Místo toho začnou utrácet peníze za věci, které nejsou nezbytné – například drahé kanceláře, letenky, konference nebo jiné zbytečnosti, které nejsou pro startup esenciální. To bych označil za další problém. 

Ještě k tomu první problému bych dodal validaci. Nestačí jen vědět, že problém je velký a důležitý – je nutné si to ověřit. Nejhorší situace nastává, když někoho zaujme určitá technologie nebo sektor, rozhodne se vybudovat startup, investuje čas a peníze do vývoje technologie, 12 měsíců něco budují, ale nezjistí si, jestli o řešení vůbec existuje zájem. To je úplně ta nejhorší chyba, která se může stát. 

A možná poslední problém, který bych zmínil, je schopnost dobře sestavit tým a správně ho motivovat. Zejména na začátku je klíčové, aby zakladatelé vybírali členy týmu nejen na základě osobního vztahu nebo známé kontaktní sítě, ale aby šlo o lidi s největším potenciálem. Tito lidé musí být schopni spolupracovat a dokázat společně vybudovat něco opravdu velkého. 


MZ: Jak se dá třeba toto poznat? 

AĎ: Úplně jednoduše – nejde to přesně určit. Každý menší kapitálový manažer, partner nebo kdokoliv jiný stráví celou svou kariéru učením toho, jak nejlépe číst lidi a rozpoznat, kdo má potenciál. Pokud bychom to však chtěli více strukturovat, na jedné straně se díváme na to, jestli má zakládající tým nějakou doménovou expertízu. Pokud se například někdo rozhodne působit v oblasti HR, je důležité, jestli v tomto oboru předtím pracoval, zda z něj má unikátní informace a jestli zná trh. 

Druhým aspektem je zkušenost s budováním byznysu. To, že někdo strávil 20 let prací v korporátu v oblasti HR, rozhodně neznamená, že ví, jak vybudovat firmu. I když má doménovou expertízu, nemusí mít zkušenosti s tím, jak rozjet byznys od nuly a dostat ho na určitou úroveň. 

Další klíčovou otázkou je, jak tým spolupracuje a zda má potřebnou synergii. Sledujeme, jestli týmu v dané fázi nechybí klíčové role. Například v rané fázi je zásadní mít někoho, kdo buduje produkt, a někoho, kdo validuje byznys. V této fázi nemá smysl obsazovat marketingové role, protože produkt teprve vzniká. Marketing a branding jsou důležité, ale v životním cyklu startupu má něco vždy různou prioritu. 

Díváme se také na historii a reputaci členů týmu. Pokud už zakladatel něco vybudoval, existují o něm data, informace a zpětná vazba. Investor si může ověřit, jak tento člověk spolupracoval s ostatními, jak úspěšný byl jeho předchozí byznys a jak by mohl fungovat v budoucnu. 

Na konci dne jde o hledání takových lidí, kteří jsou něčím speciální a odlišní od ostatních. Možná se to nezdá, ale takových lidí je skutečně málo. A právě proto funguje matematika venture kapitálu jen u malého počtu společností – těch, které vedou výjimeční zakladatelé. Tito lidé jsou klíčoví. Bez nich větší kapitál nefunguje. 

Je relativně snadné najít šikovné a zkušené lidi, kteří dokážou vybudovat firmu z nuly na milion. Takových je poměrně dost. Ale najít někoho, kdo má potenciál vybudovat firmu z nuly na miliardu, to je úplně jiný typ člověka. 


MZ: Mluvil jste o těch chybách. U nás se dlouhodobě traduje, že v prostoru střední a východní Evropy je spousta lidí, kteří mají technické schopnosti a znalosti, přesně jak jste říkal. Dokážou si zalézt někam stranou, vytvořit nějakou skvělou věc, ale pak mají problém se prodat. Mají problém s tím byznysem. Potvrdil byste to? 

AĎ: Určitě ano, ale nemyslím si, že to platí úplně na celý prostor střední a východní Evropy. Myslím si, že s tím mají velký problém určitě Slováci. Máme skvělý technologický talent, ale co se týče prodeje, jsme podle mě slabí. Do určité míry to platí i pro Česko. Naopak třeba Poláci jsou v prodeji poměrně silní. A když se podíváme na další východoevropské země, jako jsou Bulhaři a Rumuni, ti už dnes prodej zvládají lépe. Nicméně pokud tento region srovnáme s tím, jak dokážou prodávat Američané, nemůžeme se s nimi vůbec měřit. 

Prodej může mít různé formy, ale na konci dne jde vždy o to samé – jestli někdo v daném produktu vidí hodnotu a jestli ji dokážete předat dál. A tady je otázka: dokáže člověk prodat svůj startup investorovi, klientovi nebo komukoliv dalšímu? A právě v tomto směru máme u nás určitě slabiny, zvlášť ve srovnání s Amerikou. Američtí zakladatelé často nemusí mít ani tak dobrý produkt, byznys, nápad nebo technologický talent, ale díky sebevědomí a schopnosti prodat dokážou uspět. Už od dětství jsou vedeni k tomu, že mohou být nejlepší, že stojí za to zkusit to. 

U nás, a hlavně na Slovensku, stále přetrvává mentalita, že možná nejsme dost dobří, nebo že někdo hodnotu našeho produktu pochopí sám od sebe. Nejsme zvyklí jít přímo k věci, říct: „Tohle je náš případ, tohle chceme dokázat, a proto to dokážeme.“  


MZ: Já tomu rozumím, tomu srovnání Česka a Slovenska s Amerikou, ale vy říkáte, že Poláci jsou na tom výrazně lépe. Tak čím si to vysvětlujete? 

AĎ: Podle mě je to mix kultury, ekonomické situace a také určitých specifik polského trhu. To je důvod, proč je v Polsku tolik startupů. Pokud se podíváme na klasický příběh startupu z regionu, který neplánuje budovat globální byznys, ale zaměřuje se na regionální strategii – například na střední a východní Evropu – tak jeho postup často vypadá následovně. 

Dejme tomu, že jsem český startup. První krok, který většina českých startupů udělá, je expanze na Slovensko. Dává to smysl, protože slovenský trh je podobný, menší a má podobnou kulturu, alespoň v určitých aspektech. Takže startup rovnou škáluje na Slovensko a začne tam podnikat. Poté přichází rozhodování, kam dál – zda pokračovat ve východní Evropě, nebo zkusit jiný trh. 

Většina těchto startupů se správně rozhodne škálovat do Polska, protože jde o mnohem větší zemi s větší ekonomikou, zajímavějšími institucemi a obecně vyspělejším trhem. Ale co se často stává – a to říkám z vlastní zkušenosti – je, že většina startupů, které se pokusí škálovat do Polska, nedosáhne plánovaných výsledků. Drtivá většina. Důvody jsou různé, pokaždé jiné, ale je to statistika, kterou jsem viděl. 


MZ: Takže se to nedá zobecnit? 

AĎ: Ano, a teď bych přešel k tomu, co dnes Polsko představuje. Na úspěch tam potřebujete především někoho místního, kdo vám pomůže s tou kulturou. Poláci jsou velmi citliví na cenu. Sám nevím, proč to tak je – nikdy jsem se nad tím z historického hlediska úplně nezamýšlel. Je to zkrátka fakt, že dnes jsou na cenu velmi citliví. 

Když například přejdete hranice do Polska, uvidíte tam spoustu stánků, kde si lidé něco prodávají, smlouvají a dohadují se. Tato jejich kultura, kdy nechtějí moc utrácet nebo chtějí mít za své peníze co největší hodnotu, ukazuje jejich citlivost na finance. A právě díky tomu jsou Poláci v prodeji lepší než například Češi nebo Slováci. 


MZ: Každopádně, tímto srovnáním se rozhovor hezky přesunul k tématu, o kterém jsem se chtěl bavit, a to jsou rozdíly mezi jednotlivými částmi regionu, ve kterém působíte. Pokud je možné pokusit se o nějaké zobecnění, v čem vidíte hlavní rozdíly? Když jste teď mluvil o rozdílných obchodních dovednostech třeba v Polsku, na Slovensku a v Česku, zaznamenal jste ještě něco dalšího? 

AĎ: Určitě se na to dá podívat z různých úhlů. Jedním z indikátorů, podle kterých lze posoudit, jak se startupům bude v dané zemi dařit, je síla domácího ekosystému. Ten se skládá ze dvou hlavních částí. Zaprvé, jak na něj působí privátní sféra, a zadruhé, jak na něj působí vládní nebo veřejný sektor. Vezmeme si například Slovensko, Česko, Polsko a Maďarsko. 

Slovensko má dnes velmi silnou privátní scénu, ale veřejný sektor podle mě nemá úplně dobře nastavené strategie a je do značné míry neefektivní nebo má určité výpadky.  

Dále je tu Česko, kde si myslím, že v rámci východní Evropy i širšího evropského kontextu má relativně vyvážený poměr mezi privátní a veřejnou sférou. Ať už jde o různé hráče v privátním ekosystému, nebo o veřejný sektor – například CzechInvest nebo regionální iniciativy jako Jihomoravské inovační centrum. To jsou příklady toho, co dnes v Česku dobře funguje. 

Další je Polsko, kde privátní sféra funguje do určité míry, ale Polsko má mimořádně silný veřejný sektor. Například v jednom období mělo Polsko až 78 vládních fondů, což je téměř neuvěřitelné číslo. Pro srovnání, Slovensko mělo ve stejném období zhruba tři, Česko mohlo mít fondů podporovaných například Evropským investičním fondem tři až pět. Polsko ale mělo téměř 80 vládních iniciativ, včetně těch zaměřených na podporu startupů. To ukazuje, že Polsko stojí na opačném konci spektra. 

A nakonec je tu Maďarsko, které je v tomto ohledu blíže Polsku. Maďarsko také významně investovalo prostřednictvím veřejného sektoru, kdy stát nalil velké množství peněz do fondů a různých iniciativ, ale bohužel Maďarsko mělo trochu problém, že ta privátní scéna tam nebyla dostatečně silná na to, aby přilákala nějaké zahraniční investory, a ten trh se tak víceméně uzavřel. Tam, kde je Polsko dneska více propojené, je Maďarsko více uzavřené.  

Takže určitě první z věcí, čím se tyto země liší a podle toho tam rostou nějaké startupy nebo je tam vhodné prostředí pro jejich růst, je to, jak tam dnes funguje ekosystém – jestli je silnější privátnější nebo veřejná scéna.  

Také bych určitě řekl, že důležitý je talent. To je asi největší devíza Slovenska, a také to, že jsme vedle Česka. Je to o tom, že dneska vedle slovenského talentu spousta lidí žije v zahraničí a nechce dělat své různé projekty doma. Myslím si, že právě v tom je Slovensko nejvíce odlišné oproti Česku, Polsku a Maďarsku, kde většina zakladatelů chce zůstat v domovské zemi, chtějí tam působit a rozvíjet své projekty. Samozřejmě, vždycky existuje nějaká část, která chce působit třeba v Americe, Velké Británii nebo západní Evropě, ale Slovensko je specifické tím, že většina našeho talentu, možná i nadpoloviční většina, nechce působit na Slovensku. Raději vezmou své schopnosti a odejdou někam jinam – ať už do Nizozemska, Velké Británie, Ameriky nebo například do Česka. 

Když se podíváme na českou startupovou scénu, tak například každý druhý nebo třetí startup má významnou část týmu tvořenou Slováky, nebo dokonce slovenské zakladatele. A bavíme se i o startupech, které dneska mají největší šanci stát se jednorožci. Můžeme zmínit třeba BetterStack, který má slovenského zakladatele a značnou část týmu tvoří Slováci, ale působí v Čechách. 


MZ: A čím si to vysvětlujete? 

AĎ: Určitě politickou situací. To je jeden aspekt. Druhým aspektem je ekosystém nebo podmínky, které jsou vytvořené. A jak jsem už zmiňoval, Slovensko má podle mě nejméně vyvinutý inovační ekosystém ze zemí Visegrádské čtyřky. A potom je to samozřejmě otázka toho, jak snadno se dá v dané zemi dělat byznys. 

Myslím si, že žádná z těchto zemí nemá vše úplně dobře nastavené, ale když to porovnáme třeba s Amerikou nebo Estonskem, kde si člověk může velmi jednoduše online založit byznys nebo společnost, aniž by někam musel chodit – zaplatí, vyplní formulář a je to hotové – tak to na Slovensku neexistuje. Tam si musíte zaregistrovat například společnost s ručením omezeným, což stojí peníze, vyžaduje základní kapitál a celý proces může trvat několik týdnů. 

Proces založení byznysu není zkrátka jednoduchý a potřebné podmínky pro podnikání tam dnes neexistují. A co podle mě ještě negativně ovlivňuje Bratislavu a celkově Slovensko, je jeho blízkost k větším zemím. Praha se dnes dá brát jako zajímavý mezinárodní hub, to samé Varšava. Budapešť teď už tolik ne, ale hlavně Varšava a Praha přitahují velké nadnárodní společnosti, které tam chtějí sídlit a působit. Tím pádem se tam koncentruje i talent, protože tam jsou lepší možnosti uplatnění. 


MZ: Ještě když se bavíme o těch rozdílech, chtěl bych se zeptat, jestli třeba vidíte rozdíly z hlediska technologického talentu, a také to, že aby startup dosáhl globálního úspěchu, potřebuje najít člověka, který je schopný ho na takovou úroveň dotáhnout. Říkal jste, že to může být problém a že je to náročné. Takže z tohoto pohledu, vidíte v jednotlivých zemích regionu nějaké rozdíly? 

AĎ: Určitě ano. Myslím si, že co se týče talentu na budování startupů, je to mezi všemi čtyřmi zeměmi docela srovnatelné. Ale pokud jde čistě o technologický talent, mám pocit, že Slováci možná mají trochu navrch. Podle mě je to hlavně díky tomu, že na Slovensku máme velmi silné univerzity zaměřené na technologie. I když je jejich kurikulum možná částečně zastaralé, dokáže přitáhnout ten talent. 

Dalším důležitým faktorem je, že velká část Slováků studuje v zahraničí. Proporčně je to mnohem větší podíl než v jiných zemích regionu, i když v absolutních číslech to nemusí být tak patrné. Takže talentově si myslím, že jsou tyto země srovnatelné, ale Slováci mají možná lehce navrch. 

Na druhou stranu Češi a Poláci podle mě dnes mají mnohem globálnější mindset než Slováci. A to je zřejmě tím, že ti Slováci, kteří globální mindset mají, už často na Slovensku nejsou. 


MZ: Zaregistroval jsem na nedávné konferenci, kterou jste myslím i pořádal, že Pavel Dvořák z Evropské banky pro obnovu a rozvoj zmínil, že venture kapitál ve střední a východní Evropě je ve srovnání se západní Evropou ještě ne tak rovnoměrně rozvinutý nebo že je trochu pozadu. Vnímáte to podobně? A pokud ano, v čem vidíte hlavní příčiny? 

AĎ: Určitě to vnímám podobně a myslím, že to má jednu hlavní příčinu, kterou není snadné překonat. Jde o to, aby ten venture kapitál dokázal růst, aby fondy získaly více zkušeností a uměly lépe operovat. V podstatě fondy musí nejprve zažít nějaký úspěch a následně pokračovat dál. Všichni lidé, kteří z toho získají hodnotu, by ji měli nějakým způsobem vrátit zpět do ekosystému. 

Bez toho, aby se tyto cykly naplnily, se venture kapitál nemůže posunout. A to samé platí pro startupy. Když vezmete první generaci startupů, ta určitě nebude tak silná, jako když už máte třeba čtvrtou nebo pátou generaci. V té už zakladatelé mají zkušenosti, jde o jejich několikátý projekt a často už mají i vlastní peníze. A právě tehdy se začne nabalovat efekt sněhové koule. 

To je dobře vidět v Estonsku, kde po prodeji Skype vzniklo obrovské množství bonitních lidí – ať už milionářů, nebo těch, kteří získali stotisícové majetky. Tito lidé už měli zkušenosti a díky tomu vytvořili dalších 100–200 úspěšných firem. A fondy na těchto úspěších vydělaly peníze a pokračovaly dál v investování a rozvoji ekosystému. A toto vlastně… 


MZ: Takže tady je málo takových případů? 

AĎ: Jedna věc je četnost těchto případů, ale tohle zkrátka trvá nějaký čas. Nedá se to nijak obejít, protože životnost fondu je většinou deset let, a až na konci těchto deseti let, někdy i později, může fond skutečně říct, jak si vedl, a vrátit peníze nebo s nimi nějak naložit. Samozřejmě na úrovni jednotlivých firem to může být kratší, protože některé firmy získají exit příležitosti už po pár letech, jiné až za delší dobu a některé třeba vůbec. Ale v podstatě je to něco, co lze řešit jen časem. 

Když se podíváme na jednotlivé země, tak Slovensko je dnes určitě pět až deset let za Českem. A tato mezera se jen prohlubuje. 


MZ: Teď bych se vás ještě zeptal – mohl byste zmínit dva tři příklady firem, do kterých váš venture kapitálový fond investoval, a čím jsou zajímavé? Můžete přiblížit, čím se zabývají? 

AĎ: Jasně, pokud mám vybrat dvě až tři firmy, určitě zmíním jednu z našich prvních investic, a to Powerful Medical. Je to společnost operující v MedTech sektoru. Dnes už jsou globální, mají evropskou certifikaci a aktuálně se chystají získat schválení FDA a expandovat do USA, kde už mají první zákazníky. 

Je to firma, do které jsme vstoupili jako úplně první investor. Zakladatele jsme znali už z našich jiných komplementárních byznysů, konkrétně z coworkingového prostoru, který patří pod náš holding. Byli to mladí, energičtí podnikatelé a my jsme je podpořili na jejich cestě změnit svět MedTechu. 

Specificky se věnují kardiologii a AI kardiologii, a to zejména analýze EKG záznamů. Jejich technologie dokáže detekovat, zda někdo měl, nebo má náběh na určitý kardiologický problém, a pomáhá tak zachraňovat životy. 

Takže toto je určitě jedna firma, která nám svým nápadem i týmem, který za ní stál, dávala smysl pro investici. Dnes tato firma operuje po celé Evropě, expandovala do USA a aktuálně se připravuje na větší Series A v Americe. 

Druhou firmou, kterou bych zmínil, je Malcon Finance, dříve známá jako 4Trans. Je to tuzemská společnost, která nás velmi zaujala. Zabývají se faktoringem v logistice. Myslím, že toto je trochu jiný případ inovační společnosti. Zatímco Powerful Medical cílil od začátku globálně a řešil velký mezinárodní problém, Malcon Finance si velmi dobře uvědomil, kde je faktoring neefektivní, a zaměřil se na tento konkrétní segment. 

V dnešní době většina bank nebo finančních institucí nenabízí faktoringové služby menším společnostem. Celý tento velký segment společností tak nemá přístup ke službám. Důvodem je, že banky nebo instituce často nedokážou správně vyhodnotit rizika spojená s těmito menšími společnostmi.  

Tato společnost nás zaujala tím, že vytvořila rizikový model, který je postaven na technologiích a datových integracích. Díky týmu špičkových rizikových analytiků dokázali vybudovat model, který jim dnes umožňuje poskytovat faktoring malým a středním firmám s defaultratem, který je třikrát nižší než u komerčních bank. Malcon Finance je sice více regionální společnost, ale plánují škálovat v rámci Evropy, zejména ve východní Evropě, takže nás také velmi zaujali. 

A pokud bych měl zmínit ještě jednu z více mezinárodních investic, je to například společnost Swap. Holdingově působí v Irsku, ale její tým je rozdělen do tří částí. První část, kterou jsme pomohli vybudovat, je slovenské R&D centrum, kde dnes působí mnoho vývojářů, kteří pracují na produktu. Druhá část je maďarský tým působící na Blízkém východě, konkrétně v Dubaji, Abu Dhabi a Rijádu. Tito lidé mají zkušenosti z firem jako Careem, Uber a Bolt. Jeden z jejich spoluzakladatelů dokonce působil jako country manažer pro čtyři země v rámci Boltu. 

Zaujali nás tím, že na Blízkém východě nabízejí velmi efektivní a jednoduché řešení krátkodobého i dlouhodobého pronájmu aut – od jednoho dne až po několik let. Nevyžadují přitom leasing ani podobné složité struktury. Tento projekt nás oslovil především díky zkušenostem zakladatelů, kteří již pracovali na úspěšných startupech, a také díky tomu, že přinášejí inovativní přístup do rychle rostoucího regionu. 


MZ: Když jsem hledal nějaké informace o vás, tak v nějakých materiálech nebo rozhovoru jsem četl, že někdo z vás zmínil, že považujete potenciál regionu, ve kterém působíte, za málo využitý z hlediska venture kapitálu. Co to znamená? 

AĎ: Znamená to následující: Naše strategie se mezitím trochu vyvinula. Už se nedíváme pouze na trh střední a východní Evropy, ale také na Blízký východ a na propojení těchto dvou regionů. Nicméně základní myšlenka za naší tezí zůstává stejná. Když si vezmeme území od Balkánu přes pobaltské státy, Řecko, Kypr a střední Evropu, analýza nám ukázala několik zajímavých aspektů. 

V tomto regionu je velké množství vysoce kvalifikovaných lidí, kteří získali vzdělání buď přímo zde, nebo ještě lépe na západě – v západní Evropě, Asii či Americe. Tito lidé se postupně vracejí zpět do svých domovských zemí. Výhodou těchto zemí je, že ještě nedosáhly ekonomické úrovně západní Evropy, což znamená, že náklady jsou zde mnohem nižší. Máme tak k dispozici masy kvalitních lidí, kteří jsou relativně levnější, než by byli na západě. Samozřejmě například u vývojářů jsou ceny podobné, ale pokud jde o celkové náklady na vybudování startupu, jsou jednoznačně nižší. 

Tito lidé mají velký drive, chtějí něco budovat, dělat byznys a škálovat své projekty do zahraničí. Jediný problém, který dnes mají, je nedostatek kapitálu. 

Pokud srovnáme západní a východní Evropu, tak na západě je kapitálu 20–100× více. Samozřejmě záleží na konkrétním období, protože dnes je situace s kapitálem vyschlá téměř všude. Ale z naší analýzy vyplynulo, že tento region má všechny předpoklady pro vznik zajímavých firem – jediné, co mu chybí, je kapitál. 


MZ: Když zůstaneme u toho, co jsem si o vás našel, tak jste někde v těch materiálech prohlásili, že trojice partnerů vašeho fondu má ambici této oblasti nabídnout příležitosti, prostředky a podporu, aby se pořádně rozvinula. To samozřejmě zní pěkně marketingově, ale pojďme trochu podrobněji. Co to znamená? 

AĎ: U nás to určitě znamená, že kdybychom si to nějak rozdělili, co je takzvaně přidaná hodnota nás jako fondu, nebo co se vlastně snažíme dělat s těmi startupy. 


MZ: To se chci právě zeptat: jaké mohou být rozdíly mezi fondy a tím, co nabízejí projektům, do kterých vstupují? 

AĎ: Když to vezmeme obecněji, většinou fondy dokážou pomoci v šesti různých oblastech. První typ pomoci je funkční pomoc, kdy se dnes například někdo z fondu zapojí přímo do aktivit nějaké firmy. Ať už jde o finanční oddělení, marketing, obchodní tým nebo jiné oblasti, tak funkčně nastoupí a pracuje na nějaký úvazek. 


MZ: Takže někdo by identifikoval nějaké slabší místo a šel by jim pomoci? 

AĎ: Ano, to by byla první metoda. Druhou bych nazval networking. Lidé v oblasti venture kapitálu mají často rozsáhlou síť kontaktů, zahrnující další fondy, coworkingová centra, možnosti náboru lidí nebo spolupráci s mnoha firmami. Startupy se k těmto kontaktům na začátku obvykle nedostanou, takže druhá metoda je právě propojit startupy s těmito různými sítěmi a skupinami. 

Třetí metodou je sektorová expertíza. Pokud fond vyniká v určitých oblastech nebo má partnery, zkušené manažery, operátory či kohokoli jiného s hlubokými znalostmi v oborech, jako je třeba e-commerce, fintech, MedTech nebo jiné, může tyto znalosti předat startupům. 

Čtvrtá metoda je fundraising. Pokud se podíváme na to, jak fungují startupy, nebo jak vypadá jejich evoluční cyklus, většina z nich potřebuje externí financování, aby mohla rychle růst. Investor jim může pomoci nejen s financováním, ale i s přípravou na něj. 

Pátá metoda zahrnuje podporu samotných zakladatelů. Ne vždy investujete do člověka, který už založil nebo prodal firmu. Často jde o mladší zakladatele, kteří potřebují vedení. Investor může pomoci buď přímo, nebo najít někoho, kdo je podpoří. A pokud zakladatelé trápí, může investor zajistit i podporu v oblasti mentálního zdraví. 

Šestá metoda je strategické poradenství. Startupy často stojí před rozhodnutími, která mohou zásadně ovlivnit jejich směřování. Venture kapitálový manažer nebo fond jim v těchto klíčových momentech poskytne rady a vedení. 

A kdybych to převedl do toho, jak to děláme my, tak naše interakce se startupy má tři podoby. První typ interakce je reportingová. Tato část slouží hlavně k řízení našeho portfolia. Na pravidelné bázi shromažďujeme různé materiály a informace. Některé z nich jsou spíše neoficiální, jako například prezentace z jednání dozorčích rad, jiné jsou formální, například aktualizované rozpočty, obchodní plány, finanční výkazy nebo reporty klíčových metrik. Tato část spadá do povinnosti fondu vůči jeho vlastním investorům. 

Ta druhá linie je pak o budování vztahu se zakladatelem, což je většinou velmi individuální. Záleží na tom, zda investor vůbec chce tento vztah rozvíjet, a následně to může samozřejmě přerůst z čistě byznysové roviny i do jiné oblasti. 

Pokud jde o funkční stránku nebo o přidanou hodnotu, jak to děláme my, dnes bych tuto přidanou hodnotu rozdělil do pěti kategorií. První kategorie, kterou dnes poskytujeme, by se dala nazvat perks. Jako venture kapitálový fond máte dostatečně zajímavou tržní sílu na to, abyste od určitých společností získali slevy na jejich služby. Například Amazon AWS nabízí různé partnerské programy pro fondy, kdy jejich portfoliovkám poskytují kredity v hodnotě sto tisíc dolarů zdarma na první rok nebo dva. Podobně například HubSpot nabízí fondům 90% slevu, kterou mohou předat svým portfoliovým společnostem. 

Toto bych označil jako první typ přidané hodnoty – schopnost zajistit tento typ spolupráce a slev. 

Druhá věc, kterou dnes děláme, je vendor review. Každý startup většinou potřebuje spolupracovat s účetními, PR specialisty, marketéry nebo s jinými poskytovateli služeb a outsourcingu. My máme poměrně obsáhlý seznam dodavatelů, se kterými jsme buď přímo spolupracovali, nebo víme, že jsou kvalitní. Tohle je tedy druhá část. 

Třetí oblast, a v té jsme podle mě nejsilnější, je náš vlastní network nebo ekosystém firem. Nejsme totiž jen fond, ale začínali jsme jako venture builder, takže jsme sami vybudovali několik byznysů. Díky tomuto networku umíme startupům pomoci s náborem (hiringem), získáváním klientů, hledáním dalších investorů nebo s přístupem k expertům a operátorům, kteří jim mohou poskytnout zpětnou vazbu. 

To je tedy ta networková část. Pak máme vlastní eventy, které pořádáme prostřednictvím našich sesterských firem. Na těchto akcích můžeme startupy prezentovat nebo je přímo propojit s konkrétními lidmi. 

V rámci této kategorie děláme ještě určitý typ aktivit pro naše portfolio. Například shromažďujeme zpětnou vazbu, že všichni mají problém s prodejem, teoreticky. Tak bychom tedy uspořádali workshopy s odborníky, aby zakladatelé lépe pochopili prodejní strategie a dokázali je přenastavit. 

Potom je tu čtvrtá linie, což je více ad hoc interakce. Když zakladatel něco potřebuje, může přijít s čímkoliv za člověkem z fondu, který s ním spolupracuje. 

A poslední věc je velmi individuální a záleží na každém členu fondu. Fondový manažer nebo supervizor by měl mít vlastní agendu s daným startupem a aktivně mu pomáhat růst. 

Takže tohle bych označil za nejdůležitější věci, jak dnes se startupy pracujeme. Myslím, že se nám v tom zatím docela daří. 


MZ: Přemýšlel jsem o tom, jak funguje tento proces, ať už ho nazveme konkurenčním bojem. I když to možná není úplně přesný výraz. Zajímá mě, v čem se jednotlivé fondy liší a podle čeho si projekty vybírají, který fond si zvolí? Přemýšlím nad tím, protože určitě existuje celá řada různých procesů, jak to může probíhat. Dá se to nějak jednoduše popsat? Něco jako stručný úvod do této problematiky. 

AĎ: Jasně, pokud o tom mluvíme, rozdělil bych to následovně: každá společnost, nebo lépe řečeno každá spolupráce s určitou společností, musí projít pěti základními fázemi v rámci životního cyklu fondu. 

První fází je generace dealů, druhou je selekce dealů, třetí fáze představuje získání těchto dealů, čtvrtá je budování společnosti a pátou fází je získávání hodnoty a její navrácení zpět do fondu. 

V každé z těchto fází fond soutěží s ostatními fondy, a na každé z nich může získat určitou výhodu. Když se podíváme konkrétně na první fázi, tedy generaci příležitostí, každý fond má svůj vlastní pipeline, tedy systém, jak se dostává ke startupům. To, jak si fond tuto pipeline nastaví, určuje, k jakým startupům se dokáže dostat. Samozřejmě, tento proces má své nuance, ale většinou se fondy v této fázi ubírají dvěma směry. 

První směr, který se dnes celosvětově nazývá data-driven VCs, zahrnuje využití datově řízeného přístupu. Nejmodernější fondy scrapují různé části webu a tímto způsobem získávají dealflow. Těží informace ze všech možných zdrojů, jako jsou obchodní registry, LinkedIn, Substack a podobně, a vytvářejí si například pro konkrétní sektor nebo geografickou oblast seznam všech startupů, které tam aktuálně existují. 

Na druhé straně jsou nízké… 


MZ: Omlouvám se, že vám skáču do řeči. Scrapování je tedy nějaký automatický proces sběru informací? 

AĎ: Ano, sběr dat. Dnes by měly mít fondy napsaný vlastní algoritmus nebo využívat outsourcing či služby firem, které by jim podle určité metodiky shromažďovaly různá data z různých zdrojů, například z webových stránek nebo jiných platforem. To je tedy první část. 

Druhá část se týká fondů, které se velmi úzce specializují na malé segmenty nebo konkrétní komunity. Tyto komunity jsou pro ně zajímavé, protože informace z nich se často nedostanou ven dostatečně brzy na to, aby je velké fondy mohly zachytit pomocí scrapingu. Podle mě je toto základní rozdělení. 

A dnes samozřejmě mnoho fondů ještě není jasně vyhraněných ani jedním směrem. Co však na trhu vidíme, je, že v horizontu dalších 5–10 let se budou muset fondy vyprofilovat a přiklonit buď k jednomu, nebo k druhému extrému. 

Pak je zde další část, která stále spadá do vnitřní strategie fondů, takže mezi sebou ještě přímo nesoutěží. Fondy v současnosti vybírají startupy podle tří základních kritérií. Za prvé, startup musí odpovídat investiční tezi, kterou má fond definovanou. 

Za druhé, startup se musí nějakým způsobem odlišovat nebo mít něco unikátního. 

Za třetí, musí být finančně životaschopný v rámci kapitálového modelu fondu. Tyto první dvě fáze umožňují fondu buď zvýšit počet startupů, které dokáže identifikovat, nebo zlepšit počáteční selekci. 

Ale pak přichází třetí fáze, tedy to skutečné „vyhrávání dealů“. Jde o to, proč by si měl konkrétní startup vybrat právě tento fond a ne jiný. A zde přímo vstupuje na scénu přidaná hodnota, kterou investor dokáže nabídnout. 

Startup pak vyhodnocuje, zda fond skutečně poskytuje přidanou hodnotu, kterou hledá, a zda má fond dostatečně pozitivní, nebo naopak negativní reputaci. 

A také, zda fond dokáže tuto přidanou hodnotu dodat na předem dohodnuté bázi. Často se totiž stává, že fond něco naslibuje, ale pak to nedodrží, nebo to provede v omezené míře. To lze většinou zjistit, když se potenciální startup pobaví s jinými portfoliovými společnostmi daného fondu. 

Dalším faktorem je určitě škálovatelnost. Jedna věc je poskytovat takové služby jednomu startupu, ale něco jiného je to u portfolia s 50 společnostmi, kde se fond snaží interagovat se všemi. 

Startupy si tedy většinou vybírají fondy podle toho, jaký profil daný fond má a jakou hloubkovou analýzu (due diligence) na něj dokážou udělat. Posuzují, zda je fond skutečně schopný doručit přidanou hodnotu, kterou slibuje. 


MZ: A když to otočíme, jak se na to díváte z pohledu fondu? Už jste zmiňoval, jak zhruba probíhá výběr vhodného projektu, ale co potom, ve fázi, kdy jde o dosažení nejen návratnosti, ale také ziskovosti a dalších cílů? Je to čistá matematika, nebo v tom hraje roli celá řada dalších aspektů? 

AĎ: Určitě ano, ale v jednoduchosti existují v podstatě dva hlavní principy, které určují, zda se fond vrátí, nebo ne. První a nejzákladnější, který je třeba si ve venture kapitálu uvědomit (a podle mě je to problém, nebo spíše něco, co velká část veřejnosti, ale i lidé, kteří dnes vlastní startupy, nechápou a musí se s touto tematikou co nejdříve seznámit), je, že celá oblast venture kapitálu se řídí jedním hlavním matematickým principem. Tento princip se nazývá Power Law a ve své jednoduchosti říká, že pokud dojde ke změně jedné veličiny, ovlivní to druhou. Ale co to znamená ve venture kapitálu? Pokud si člověk vytvoří velké portfolio a dobře ho diverzifikuje správnými projekty, tak jedna, dvě nebo jen malá část tohoto portfolia může vrátit celý fond, jeho část nebo dokonce násobky fondu, i když všechny ostatní projekty zkrachují. To je naprostý základ venture kapitálové matematiky, a proto tato matematika musí fungovat – to je jedna část. 

V praxi to znamená, že fond musí na jedné straně v rámci investičního procesu, takže generování nových příležitostí, jejich selekce a získávání těch nejlepších z nich – v tomto všem musí fond excelovat, aby se dostal k startupům, které mají v rámci portfolia potenciál, aby tato matematika fungovala. 

Na druhé straně, v rámci portfoliového managementu, kde fond po mnoho dalších let spravuje tyto příležitosti, musí zajistit, aby společnosti měly příležitost dosáhnout svého cíle nebo exitu a vrátit prostředky. Vše se však opírá o to, aby venture kapitálová matematika správně fungovala. 


MZ: Když bychom teď pokročili trochu dál a navázali na zmíněné řízení příležitostí – jak vypadá běžný den ve venture kapitálovém fondu? Co všechno se tam děje, jací lidé tam pracují a na čem pracují? 

AĎ: Myslím si, že je důležité říct, že u každého fondu to vypadá dost jinak. 

MZ: A tedy u vás? 

AĎ: U nás to vypadá asi následovně. V zásadě bych rozdělil lidi ve fondu do dvou kategorií, případně dvakrát dvě kategorie. První kategorie jsou seniorní a juniorní pracovníci. Na seniorní straně je práce více zaměřená na strategii a rozhodování, zatímco na juniorní straně jde více o samotnou exekuci. 

Druhá kategorie rozlišuje mezi investičním týmem, který se věnuje příležitostem a správě portfolia, a supportním týmem, který poskytuje podporu v určitých oblastech. 

Jsme poměrně malý tým, máme asi osm členů, z nichž většina pracuje na investiční straně. A jak vypadá náš běžný den? 

Určitě bych řekl, že velkou část naší práce tvoří investiční proces. Ten zahrnuje různé aktivity, od komunikace a screeningu společností po určité hovory se společnostmi. Cílem je získat potřebné informace a vytvořit investiční tezi. Zahrnuje to také hodně osobního výzkumu v různých tématech, takže je zde mnoho práce a interakcí se společnostmi, které zatím nejsou součástí portfolia. 

Jak investiční proces postupuje, přechází od lehké analýzy k hloubkové analýze, která zahrnuje studium dokumentů, finanční projekce a hodnocení, jak by se mohl startup nebo jeho hodnota vyvíjet. To může zahrnovat i jednání s právníky, kdy jsou do procesu už zapojeni i oni. To vše spadá do investiční stránky. 

Na straně správy portfolia jsou pak dva hlavní aspekty. První aspekt spočívá v tom, že většinou někdo z fondu úzce spolupracuje s danou společností. Tyto interakce mohou být různé – od náhodných přes plnění společně naplánovaných úkolů až po účast na zasedáních dozorčích rad. 

Druhý aspekt je práce s celým portfoliem a přidávání hodnoty mimo klasické interakce. 

Běžný den si tedy můžete představit tak, že část dne se věnujete analýze nových společností, rozhovorům se zakladateli, správě portfolia a finančním projekcím. Je zde hodně komunikace a celkově by se dalo říct, že práce ve venture kapitálu je především o práci s lidmi. Ať už jde o práci s lidmi ve vašem týmu, se startupy, s dalšími hráči v ekosystému nebo s lidmi v portfoliu, vždy je to hodně o práci s lidmi. 


MZ: Chtěl jsem také se zeptat, jak venture kapitálový fond získává finanční zdroje? 

AĎ: V podstatě větší kapitálový fond funguje asi následovně. Možná to vysvětlím obecně, jak to celé funguje. Představte si hlavní fondovou entitu, která je vlastně obchodní entitou. Tato entita podléhá dvěma klíčovým mini-entitám. 

První entita se nazývá General Partners. To jsou fondoví manažeři, kteří fond řídí. Jsou zodpovědní za realizaci investiční strategie a za to, aby fond správně fungoval, operoval a plnil, co bylo slíbeno ve fondovém prospektu. 

Druhou entitou jsou Limited Partners, což jsou investoři do fondu. Když se General Partner rozhodne založit fond, určí, kdo by měli být investoři (Limited Partners). 

To znamená, že si stanovím investiční strategii a řeknu si, jaký typ investorů by pro tuto strategii mohl být vhodný. Tito investoři, kteří se zapojují jako Limited Partners, mohou být například Angels, fondy fondů, Family Offices nebo institucionální fondy. U větších fondů se často jedná o penzijní fondy. Je to tedy široká škála různých typů investorů, kteří mají zájem o tuto třídu aktiv spojenou s venture kapitálem. 

To jsou tedy dvě hlavní entity, které spravují nebo vlastní fondovou entitu. Fondová entita pak využívá peníze od Limited Partners k investování do jednotlivých projektů, které vlastní na úrovni fondu. 

Do tohoto systému vstupuje ještě jedna entita, takzvaná Management Company. To je entita, ve které je zaměstnán celý tým fondu. 

Ekonomicky to funguje tak, že Limited Partners poskytnou většinu peněz potřebných pro fond na investice. Většinou se očekává, že i General Partners vloží určitou částku, proporčně k jejich ekonomickým možnostem. Následně jsou všichni z tohoto systému nějakým způsobem odměňováni. 

Z této alokace je Management Company placena prostřednictvím poplatků za správu (management fees), aby mohla operovat. Na druhé straně jsou General Partners (GP) motivováni tím, že pokud fond vrátí kapitál, který obdržel k alokaci, a následně vrátí hodnotu těchto peněz během životnosti fondu, GP si poté může vzít podíl na zisku. 

Obvykle je tento podíl rozdělen tak, že 20 procent zisku připadá General Partners a 80 procent připadá Limited Partners. 


MZ: Adame, na závěr se vás zeptám, jaké máte plány v Zero One Hundred? Chystáte nějakou zajímavou investici? 

AĎ: Plánů máme určitě více. Možná bych zde udělal rychlou vsuvku – jak už jsem zmínil dříve, Zero One Hundred není jen fond. Zero One Hundred je seskupení více firem. Začali jsme jako venture builder, máme investiční konference, které pořádáme po celé Evropě. Dnes jsme druhým největším organizátorem těchto konferencí v Evropě. 

Kromě toho pořádáme technologické konference na Kypru, v Řecku a také na Blízkém východě. Máme také například Vestberry, což je dnes jedna z předních platforem pro správu portfolií fondů venture kapitálu. Kromě nás ji využívají nejlepší evropské fondy, jako jsou Balderton, Atomico, Anthemis a další. 

S těmito všemi aktivitami, které aktuálně máme – a samozřejmě také s těmi fondovými – chceme být mnohem více integrováni na panevropské úrovni v oblasti venture kapitálu. Chceme se však zaměřit specificky na východní Evropu a region střední a jihovýchodní Evropy (CEE a SEE). 

Kde dnes vidíme největší příležitost? Kromě CEE je to určitě Blízký východ (Middle East). To, co se dnes děje na Blízkém východě, je něco, co by venture kapitáloví investoři neměli přehlížet. V současnosti – a pravděpodobně i v následujících 5–10 letech – to bude jeden z nejdynamičtějších trhů, co se týče technologií, zakladatelů, exitů a peněz. 

Naše strategie je tedy využít toho, že ve východní Evropě máme spoustu talentu za rozumné peníze, a zároveň zde lidé mají velkou motivaci budovat nové projekty. Chceme tento region propojit s Blízkým východem, kde aktuálně všechny vládní iniciativy podporují technologie, startupy a přitahují zahraniční zakladatele, aby tam přišli působit. 

Je to dnes trh, který je ekonomicky velmi silný. Na rozdíl od východní Evropy, kde při škálování z trhu na trh narážíte na extrémní fragmentaci a velké rozdíly, jsou zde trhy, jako například Saúdská Arábie a SAE, poměrně podobné. A co je klíčové – na Blízkém východě je obrovské množství peněz, které chtějí investovat. Uvědomují si totiž, že ropa už není dlouhodobým řešením, znají její limity a chtějí se plnohodnotně zaměřit na technologie. 

Naše plány tedy určitě zahrnují být velmi aktivním investorem napříč východní Evropou a Blízkým východem a propojit tyto dva regiony, protože v tomto propojení vidíme velké synergie, pokud jde o investice. 

Naší poslední investicí byla společnost Medannot, což je opět firma z oblasti MedTech. Myšlenkově jde o spin-off ze společnosti Powefrul Medical, která vznikla s cílem zaměřit se na AI v radiologii. Je to tedy mnohem širší záběr než u jejich původního zaměření na kardiologii. 

A pro tento projekt našli samostatný nový tým, který převzal vlastnictví společnosti. Využívá know-how, které vytvořila společnost Powerful Medical, k tomu, aby podobným způsobem způsobili revoluci v radiologii. Jedná se o slovenskou firmu, kterou vede velmi schopný belgický lékař, jenž je zároveň programátor. Do této společnosti jsme tedy naposledy investovali. 

Kromě toho máme na stole několik dalších investic, ať už ze Slovenska a východní Evropy, nebo z Blízkého východu, které plánujeme realizovat během následujících měsíců, do konce roku. 


MZ: Přeji, ať se daří a děkuji za rozhovor. 

AĎ: I já moc děkuji. 

Zpět na začátek

• Teritorium: Česká republika
Tematický Newsletter
Zajímá vás téma inovací a startupů? Nepropásněte nové články na BusinessInfo.cz, přihlaste se k odběru našeho newsletteru.

Co můžete čekat? Portréty začínajících technologických a inovativních firem, úspěchy tuzemských startupů, aktuality z oblasti výzkumu a vývoje, spolupráce podniků s vědeckými institucemi, nebo informace o programech na podporu oblasti VaVaI.

Zpracování osobních údajů
Přihlášením potvrzuji souhlas, že jsem se seznámil(a) se Zásadami zpracování osobních údajů. Tento portál je chráněn technologií reCAPTCHA od společnosti Google a platí Zásady ochrany osobních údajů a Smluvní podmínky.

Doporučujeme