V Googlu pak 7 let řídil další komunitní programy pro vývojáře. O komunitních principech říká, že mohou fungovat jako regulérní byznysový nástroj, který ve firmách podpoří přijetí zásadních změn vč. třeba digitální transformace, taky produktivitu týmů, zákaznický úspěch a další klíčové oblasti. O tom, jak to udělat, jsme si s Danielem Francem povídali.

Obsah videa

Odkaz se otevře v novém okně na příslušném místě.

• 00:56 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak komunitní principy fungují a v čem je jejich přínos
• 14:43 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jaké typy komunit mohou ve firmách fungovat
• 19:58 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Základní principy a hodnoty
• 24:32 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Komunitní/síťové prvky jako tvrdý byznys nástroj
• 31:24 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Jak to nastavit, aby všechno fungovalo
• 40:41 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Pomůžou i při digitální transformaci ve firmě
• 52:18 –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ Síťové principy v marketingu nebo práci se zákazníky

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Jak vznikl komunitní program kolem Google technologií 

Daniel Franc v roce 2007 spolu s kamarády uskutečnil první setkání kolem Google technologií s názvem Google User Group. Jak se později ukázalo, ve stejné době vznikaly i další po světě. V každém větším městě po světe se tak sešla skupinka organizátorů meetupů nejprve vývojářů, později i konzultantů kolem Google reklamních produktů. Postupně se účastníci učili od sebe a vývojářské komunity přešly mnoha rebrandy, dnes fungují jako Google Developer Group. 

Později už to nebyly jen meetupy, ale také hackathony, kde bylo možné se potkávat s dalšími lidmi. V přátelské, podpůrném a bezpečném prostředí si tak mohli předávat zkušenosti, což je podle Daniela France vždy hlavním přínosem pro komunitu. 

„Zároveň to třeba v kontextu právě adopce Androidu nebo Chromu přispívalo k tomu, že tady vznikala globálně síla lidí, kteří byli schopni vytvářet Android aplikace nebo dělat pěkné webové appky v Chromu, což pak samozřejmě pro Google mělo nějaký byznysový efekt.“ 

Jak využít principy komunitních programů ve firmách 

Daniel Franc popisuje, že není potřeba nějak zásadně firmu transformovat. Mnoho podpůrných sítí je založených na Bottom-up dynamice, tedy vzniká odspodu přímo od lidí, kteří jsou kontaktu s realitou terénu.  

„Tito lidé mají třeba hodně dolů posunutou rozhodovací pravomoc, spontánně můžou přicházet s nápady, a tak dokážou reagovat na velmi rychlé, nečekané jevy,“ uvádí. 

Jako další příklad uvádí svůj tým v Googlu, kde si organizace přibližně 150 lidí vytvářela spontánní spojení podle potřeby a reagovali na cíle, které bylo potřeba splnit. Vytvářeli ad hoc týmy a spojení na základně obecných zadání, ale nečekali, až jim někdo úkoly zadá. 

Dalším příkladem mohou být i setkání, která nejsou centrálně řízená, a naopak se z nich spontánně vyvinou zajímavé akce. „Pár lidí začalo dělat v jednom z regionů roční konferenci. Pořád dělají ty meetupy, nicméně začali dělat konference. My jsme to tak trochu sledovali, trošičku jsme je v tom rozjezdu podpořili, koukali jsme, co z toho bude. Dopadlo to fenomenálně.“ 

Popisuje, že postupně se přidávaly další regiony a dnes se konferencí koná kolem dvou set ročně a komunita je stále aktivní. 

Komunitní principy můžou vzniknout všude. Na velikosti firmy nezáleží 

Komunitní programy jsou podle Daniela France aplikovatelné všude a v libovolném rozsahu využití. Není potřeba, aby tak fungovala celá firma, ale na tomto principu mohou být postaveny například již zmiňované hackathony, kdy se propojí mezi sebou lidé, kteří se v běžné agendě nesetkávají. Zdůrazňuje ale, že je potřeba přemýšlet proč se pro to firma rozhodne a s jakým záměrem. 

Tři kontexty komunitních programů:  

• Interní: jak podpořit vzdělávání a učení se ve firmě. „Ve firmách vznikají různé učící se kruhy, kde se lidé učí navzájem. Nebo můžete mít různé mastermindové skupiny, které jsou spíš o nějakém vzájemném Peer-to-peer koučinku a mentoringu.“ 
• Podpora inovací a cross-teamové spolupráce: propojení lidí, kteří pracují v jiných oblastech. Firmy, které fungují v agilní metodice tohle podle Daniela France už znají a implementují princip gildy, tedy skupiny založené na vzájemné výpomoci. 
• Externí: mimo firmu

Jaké má komunita aspekty, hodnoty a principy

Na začátek je potřeba vzít v potaz, že není nutné ihned vytvořit propojenou síť s velkým množstvím aktivit a velkým impaktem na firmu. Je možné začít od malých skupin s různým důrazem na hierarchii, ale vždycky je potřeba uvažovat v dlouhodobém horizontu přínosu firmě. Velmi vhodné je mít podporu seniorního leadershipu i když bude skupina vznikat odspodu. Tak má totiž podle Daniela France větší šanci na úspěch.  

Jde to ale i bez podpora vedení – začít v úplně malém týmu, nechtít od toho moc, nedávat do toho moc, ale začít to zkoušet. Anebo je ještě možnost získat podporu středního managementu a s těmi se pak lépe získává podpora shora.  

„Chci říct, že ve firemním kontextu, ve srovnání se zájmovými komunitami, které si rozjíždí kamarádi mezi sebou, je tohle naprosto nutné,“ říká. 

Výsledky při budování komunity nečekejte hned. Spíše, než v řádu týdnů počítejte s několika měsíci. Lépe se budou budovat ve firmách, kde jsou zaměstnanci připraveni spolu živě a otevřeně komunikovat, důvěřovat si, sdílet a propojovat se. Velmi konkurenční prostředí tedy není vhodné. Pomoci při startu mohou i online nástroje, které komunitní principy táhnou, například MS Teams. 

Pomoci může i vytvoření identity, která bude členy komunity spojovat, například logo či trička. „Víte, že když potkáte někoho podobného, tak sdílíte podobný pohled na svět, podobné hodnoty, podobnou misi,“ uvádí. 

Důležité také je určit dynamiku a rytmus aktivit. Vybrat členy komunity, kteří se o aktivity budou starat. Potřeba je také určit monitorování průběhu a impaktu.  

Klíčové jsou i metriky: nejdůležitější je impaktová, tedy jak skutečně dokážete, že se efekt komunity projeví například na prodejích. „Pak ale sledujete i nějakou engagementovou metriku, kolik je akcí, kolik je příspěvků na těch Teamsech, kolik vzniká obsahu. A pak sledujete nějaké zdraví té komunity: kolik přichází lidí, jestli ten přítok je zdravý, jestli tam jsou dobré vztahy a tak dále,“ popisuje Daniel Franc.  

Úspěch digitální transformace stojí na lidech

Daniel Franc je v rámci institutu ELAI členem týmu, který v současnosti vytváří Akademii digitální transformace. D. Franc se domnívá, že právě v kontextu digitální transformace se ukazuje síla propojení lidí napřímo. Zároveň zmiňuje výzkumy, podle kterých 70 procent pokusů o digitalizaci ve firmách selhává kvůli problémům s jejím přijetím, tedy s adopcí procesu digitalizace jako takového.

Pro úspěšnou adopci je potřeba mít dobře nastavené procesy, technologie a připravené lidi, kteří bývají největší oříšek. Je potřeba je seznámit s celým kontextem připravované transformace, o čem to je a proč by to měli používat. Také je potřeba změny dávkovat pomalu, aby jich nebylo za půl roku 150 a zaměstnanci se nemuseli každou chvíli učit něco jiného.  

Daniel Franc proto zmiňuje úspěšné příklady, kdy se zaměstnanci zapojili do přípravy nebo částí digitální transformace. Pokud zaměstnanci sami přicházeli s nápady, jak například umělou inteligenci implementovat, utvářel se tím i komunitní princip, protože se to potom i učili mezi sebou. 

Jak v jedné bance začali úspěšně používat dříve nepoužívaný intranet a jaké používat ve firmách metriky pro měření úspěchu aktivit ve firmách? Podívejte se na celý rozhovor. 

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Danielem Francem

Martin Zika: Dane, dobrý den. Děkuji, že jste dorazil. Vítám vás ve studiu společného podcastu Institutu ELAI a portálu BusinessInfo.cz. Dobrý den.  

Daniel Franc: Dobrý den, děkuji za pozvání. 

MZ: My se dneska budeme bavit o komunitách, o komunitních principech, které můžou být velmi důležitým a užitečným nástrojem v byznysu. Já mám nicméně pocit, že o tom tématu se tady až tak moc nemluví, možná ani v byznysových médiích, takže by bylo fajn na začátek si to téma trochu víc přiblížit.  

Vy jste dlouhé roky působil jako manažer globálních komunitních programů Googlu. Možná si pojďme vysvětlit, jak ty programy fungují, jak v Googlu fungovaly a v čem byly pro firmu přínosné? Proč vůbec ty programy Google měl nebo má? 

DF: Jednak děkuji za pozvání a skutečně jsem rád, že se o tomhle tématu budeme dneska bavit, protože my ho i trošku rozšíříme. Nebudeme se bavit jenom o komunitách, dokonce možná se nebudeme bavit o komunitách jako takových, ale spíš o tom, jak firmy mohou využít těch principů, hodnot a technik, na kterých jsou založeny komunitní programy, které s nějakým úspěchem tady už 15, 20 let kolem firem fungují, ale jak je můžeme využít ve věcech a funkcích, které jsou nekomunitní. V interní týmové práci, ve vzdělávání, v práci se zákazníky.

Ten můj program, který jsem měl na starosti byl nicméně to, čemu se říká klasický komunitní program Brand Community v angličtině. Vzniklo to v zásadě náhodou v roce 2007, kdy jsme tady ještě s kamarády založili, vytvořili první sraz kolem Google technologií. Říkali jsme tomu Google User Group. Funguje to u nás dodnes, mají to hezky postavené. 

Každopádně se ukázalo, že jsme asi byli první, které napadlo dát dohromady nějaký sraz kolem lidí se zájmem o Google technologie. Ukázalo se, že několik měsíců po nás to začali dělat ve Spojených státech, na Filipínách, takže ta myšlenka jako u každého startupu, každé myšlenky lítá kolem té zeměkoule a spadne na zem.

Pointa, do čeho to pak vyrostlo, byla ta, že se v podstatě v každém větším městě po světě sešla skupinka organizátorů meetupů – srazů kolem vzdělávání – nejdříve vývojářů, ale pak to byli i konzultanti kolem Google reklamních produktů a pak i učitelé v jinak obrandovaných komunitách a učili se jeden od druhého v případě těch vývojářských komunit, které potom prošly několika rebrandy a v současné době to funguje pod značku Google Develper Group (GDG).  

Pointa byla v tom, že v době, kdy se adoptoval, přijímal mezi vývojáři Android, Chrome, Google Assistant, potom Cloud, tak v podstatě my jsme díky tomuhle komunitnímu programu zajišťovali, že ti vývojáři k tomu měli kompetenci. A to kompetenci v širším pojetí, že měli znalosti, které samozřejmě byly jiné týmy v Googlu, které jim pomáhaly k tomu, abyste věděl, jak se programuje v Javě nebo Kotlinu. Měli jste k tomu ty dovednosti neboli jste to opravdu dokázali aktivně naprogramovat.  

Pak to třeba už nebyly meetupy, ale byly to různé hackathony a zároveň jste v tom měli i tu postojovou složku. Věděli jste, proč to chcete dělat, čím je to pro vás dobré. Potkali jste se s jinými lidmi. Ten komunitní aspekt měl pro firmu a zároveň samozřejmě pro ty účastníky obrovskou hodnotu. Těm lidem, a to je vždycky, jak já se dívám na to na prvním místě, musí to dát nějaký přínos té komunitě. Kromě toho, že se tím naučili, tak to pro ně bylo fajn, přátelské, podpůrné, bezpečné prostředí. Ten feedback jsme dostávali neustále.  

Mě osobně na tom těšilo, že jsme opravdu propojili lidi po celém světě a viděl jste, jak oni v tom, co je zajímá, kvetou a byly tam i moc hezké vztahy. Takže tohle byl třeba pro mě rozhodně primární driver. Zároveň to třeba v kontextu právě adopce Androidu nebo Chromu přispívalo k tomu, že tady vznikala globálně síla lidí, kteří byli schopni vytvářet Android aplikace nebo dělat pěkné webové appky v Chromu, což pak samozřejmě pro Google mělo nějaký byznysový efekt. 

MZ: Když se budeme bavit o tom, jaké přínosy to pro tu firmu mělo, tak tady se logicky nabízí, že je to skvělý rezervoár lidských zdrojů, když to trochu zjednoduším. Ale vlastně se tím dostáváme k tématu, jak řešit ty klíčové problémy firmy možná odněkud zezdola. Je to tak? 

DF: Rezervoár lidských zdrojů, to jsou komunitní programy, které jsou cíleny vysloveně třeba na Employer branding nebo na Hiring. U nás fungovalo nebo funguje doteď pár takových pěkných komunit. U nás tohle primárním cílem nebylo. Skutečně tím cílem bylo vzdělávání a podpora vývojářů samozřejmě s těmi přidanými efekty.  

Nicméně ta vaše otázka samozřejmě je velmi správná, protože odkazuje na propojení lidí. A teď nemyslím už nutně v komunitních programech, ale propojení lidí v nějakých lidských sítích, kde dochází k tomu učení, vzájemné podpoře, motivaci, vzájemné spolupráci, tak je jedna z možností, kterou právě firmy objevují v posledních letech, že se tím dá dobře čelit jakési komplexitě, do které ten byznys vstupuje.  

Někdy lidé říkají: „No jasně, všechno je teď hrozně složité.“ A já říkám, že komplexní a komplikované není totéž. Komplikovaná je třeba lednička. Srovnáme ledničku a počasí. Když se koukneme, oba tyhle systémy nějakým způsobem ovlivňují teplotu. Lednička jde na to komplikovaným, nicméně tradičním způsobem, když bych řekl, ve firemně kontextu. Popíšete celý ten systém, když potřebujete snížit teplotu o čtyři stupně, přesně víte, kam sáhnout. Když se něco rozbije, jdete do manuálu, víte, co spravit. Můžete si naplánovat upgrade ledničky na příští rok. Počasí nicméně funguje nevyzpytatelně, což znamená, že tam je řada faktorů, které tu teplotu ovlivní a my nevíme nutně o všech. Nejsme schopni to naplánovat. Nedokážeme do teď přesně říct, jaká bude přesně teplota dnes večer, což já vám ohledně mé ledničky dokážu říct dost přesně. Vznikají tam jevy, se kterými nepočítáte. Dochází tam k zajímavé dynamice mezi příčinou a následkem. V ledničce nemáte efekt mávnutí motýlích křídel, které vám udělá tornádo na druhé straně zeměkoule.  

Když se na to takhle podíváte, tak většina firem, která v současné době operuje, už není taková ta klasická výrobní linka, kterou byste opravdu dokázali takhle popsat a další rok podle toho fungovat. Objevují se nečekané faktory, je to nevyzpytatelné a nejde to naplánovat.  

Firmy, které na tohle chtějí reagovat, musí nějakým způsobem tuhle komplexitu přijmout. To se dá dělat na nejrůznějších úrovních, od organizačního designu, produktové práce a tak dál. Já se na to dívám tak, jak pracovat s lidmi v těchhle systémech. A ukazuje se, že spolupracující podpůrné sítě, které jsou založené na velké Bottom-up dynamice, kde ti lidé fakt vytvářejí zdola, jsou přímo v kontaktu s realitou toho terénu, mají třeba hodně dolů posunutou rozhodovací pravomoc, spontánně můžou přicházet s nápady, tak dokážou reagovat na velmi rychlé, nečekané jevy v tom externím systému. A není to tak, že byste museli úplně transformovat firmu.

Někdy třeba používám i příklad mého týmu z Googlu, ve kterém jsem byl, už tam čtyři roky nejsem, ale my jsme fungovali dost podobně. Byl jsem v organizaci asi 150 lidí a v podstatě jsme neustále nějakým způsobem interagovali mezi sebou a na základě jenom nějakých obecných zadání a jasných očekávání o výstupu jsme vytvářeli ad hoc týmy, ad hoc spojení a tam jsme se snažili ty cíle naplnit. Neboli nečekali jsme na to, co nám někdo zadá ve smyslu: tady je aktivita, kterou máš dělat, ale vytvářeli jsme spontánní spojení.  

Ono to samozřejmě nejde v úplně každém byznysu a kontextu, ale chci říct, že i tohle bych nazval třeba síťovým nebo komunitním principem. 

MZ: Čili jestli to správně chápu, tak to znamená, že tohle, co jste teď popisoval, můžeme nazvat jakýmsi nehierarchickým pohledem na firmu, a že zavádění nebo podpora těch komunitních principů opravdu může firmě pomoci ve vytváření jakési odolnosti, schopnosti v té komplexitě obstát, připravit se na nějaké ty nečekané změny, které zvlášť v dnešním světě asi jsou víc než pravděpodobné. 

DF: Do jisté míry ano. Zároveň tyhle principy, metody a techniky, o kterých se bavíme, tak se z hierarchie nevylučují. Zase, když použiji příklad Googlu, tam rozhodně je hierarchická struktura.

MZ: Já jsem to nemyslel, že by to bylo proti sobě, ale že spíš je to nějaké vhodné doplnění.

DF: Ta otázka je dobrá, protože někdy si lidé představí, že to je proti sobě. A já vždycky říkám, že není. Je to skutečně propojení nějaké centralizované Top Down struktury s tím, čemu už můžeme říkat třeba nehierarchická práce s týmy. Decentralizace je další důležitá hodnota ve smyslu, že můžete mít autonomní týmy, které nicméně musí fungovat mezi sebou.

Další důležitá hodnota je nějaká vzájemná podpora, opora, vnímání se navzájem jako někoho, o koho se můžete opřít. To je samozřejmě další rozdíl. My jsme třeba díky těmhle principům pak zažívali to, co třeba vidíme v tom počasí, že vám spontánně začnou vznikat zajímavé věci. Například v kontextu těch našich komunit, my jsme to celé začali jako meetupovou komunitu, srazy. Kdyby to bylo absolutně centrálně řízené a svázané, tak ta komunita do teď nedělá nic jiného než meetupy. 

Nicméně pár lidí začalo dělat v jednom z regionů roční konferenci. Pořád dělají ty meetupy, nicméně začali dělat konference. My jsme to tak trochu sledovali, trošičku jsme je v tom rozjezdu podpořili, koukali jsme, co z toho bude. Dopadlo to fenomenálně. Jedna z charakteristik těchto sítí je, že ti lidé hodně komunikují mezi sebou a zjišťují, kde, kdo co dělá zajímavého. Spontánně se přidávají k zajímavým akcím. Jakoby hlasují nohama, by se řeklo.

A najednou tuhle konferenci začalo dělat více regionů, byl z toho opět velmi zajímavý efekt, takže jsme to pak podpořili trochu více. Teď těch konferencí, nebo když jsem odcházel, jelo asi dvě stě ročně. Věc, kterou jsme nenaplánovali, to je ten komplexní systém. Věc, kterou jsme nevěděli, že s tím ta komunita přijde a stalo se. A tohle je to, kde vám ty lidské sítě umožňují v téhle emergenci, jak se v komplexním jazyce hovoří, velmi rychle reagovat. 

MZ: Mě teď jenom napadá, když o tom mluvíme, jestli tenhle, dejme tomu, princip je použitelný pro jakoukoliv firmu, nebo se týká spíš těch velkých firem, kolem kterých se asi snadněji vytvoří nějaká komunita? 

DF: Ne. Někdy používám takový příklad, kdy jsem dřív školil elektronickou komunikaci. To byly kurzy, kde jsme učili lidi, jak psát email, jak psát předmět, jak má vypadat struktura emailu. Pro ty odvážnější jsme si ukazovali, jak funguje online chat. Pro ty úplně nejodvážnější jsme si ukazovali, jak vypadají experimenty tenkrát s videokonferencí. Skutečně pár těch projektů jsem učil.  

Teď už nikoho ani nenapadne, aby dělal školení na elektronickou komunikaci nebo ve firmě měli manažera pro elektronickou komunikaci. Já to podobně vidím s tím, čemu říkáme právě komunity nebo síťové principy. Kde možná dříve to byl samostatný obor, samostatná funkce, jednotka, tak teď tyhle principy můžeme používat úplně všude a ve všem a do libovolné míry použití. Můžete někde použít jenom nějakou komunitní techniku, ať už to jsou hackathony nebo Open sourceové komunity.  

Teď třeba i normální netechnologické firmy dělají docathony, společně v nějaké vyhypované akci, která trvá den dva, vytváří nějaké textové artefakty. Můžete použít jenom třeba nějaký ten princip, můžete si říct, že chci pracovat Bottom-up, což znamená, že dám lidem nějaký prostor k tomu, aby si hráli, aby přicházeli s inovacemi. Samozřejmě při udělání celé práce nebo můžete postavit celý program. Chci říct, že jsem naprosto přesvědčen, že tak jako elektronická komunikace je pro všechny firmy, tak tenhle síťový způsob spolupráce je pro každou firmu, ale je nutné o tom přemýšlet a vědět, co dělám a proč. A zvolit ten správný způsob implementace. 

Našimi hosty jsou mimořádně zajímavé osobnosti nejen inovačního světa České republiky, jejichž názory a pohledy na různé problémy nepochybně stojí za to poslouchat. Nenechte si ujít rozhovor třeba s poradcem prezidenta Petra Pavla a ekonomem Davidem Markem, se specialistkou na praktické využití umělé inteligence v každodenním životě Annou Bohoněk, šéfkou startupu Soulmio Simonou Zábržovou, která se zaměřuje na vytváření programů na podporu duševního zdraví, anebo s Jiřím Kůsem, ředitelem Asociace českých nanotechnologických firem, které mají ve světě skvělý zvuk. 

MZ: Abychom si ještě lépe představili, o čem se bavíme, můžeme si uvést nějaké příklady těch komunit, respektive komunitních principů kolem firem? 

DF: Jasně. Ty příklady se možná hezky ilustrují na tom, kde se s těmi komunitami nebo s těmi sítěmi pracuje teď. Protože když jsme vytvářeli tady Google User Group, pak Google Developer Groups, tak to bylo v době před 15 lety, strašně se to posunulo. Takže teď vidím několik takových velkých posunů.

Zkusím je ilustrovat na pár příkladech. Například, že to síťové propojení teď může být úplně základem té organizace a nemusí to být o tom, že vaše organizace, když si řeknete, že budete svobodná firma nebo holokracie nebo tyrkysová firma, dokonce ani nemusíte být agilní firma, a přesto ta komunita může být jakýmsi jádrem.  

Já třeba teď pracuji s Czechitas, které tady můžu zmínit, některé z těch jmen úplně citovat nemůžu, ale zrovna je to poměrně teď už veřejná věc, že tam proběhlo takové strategické rozhodnutí, že komunity budou centrem té organizace. Není to tak, jak to má spousta organizací, že máte organizaci, která dělá služby a produkty a kolem toho vznikají nějaké komunity.

Tady ten záměr, který se uvidí, jak se teď podaří naplňovat, je o tom, že v tom spojení těch různých a teď skupin, protože ta organizace, to není jedna komunita, ale třeba pět, tak v rámci jejich spojení bude probíhat ta vzájemná tvorba hodnoty, to ovlivňování, to nachytřování a kolem toho budou vznikat nějaké organizační, firemní produkty a služby. Zároveň tam vznikne i prostor pro to, aby i ti lidé mezi sebou mohli možná přicházet s nějakými nápady, kde oni sami si můžou tu hodnotu vytvořit. To je jedna možnost.  

Nebo dělám teď s jedním projektem, který zmiňovat nemůžu, protože je ještě úplně v zárodečných fázích, ale je to startup, který chce vytvořit poměrně významný software, kterým chce konkurovat jednomu velkému enterprise nástroji, který se ukazuje, že přestává fungovat. Oni to od začátku chtějí stavět síťově, neboli propojit lidi mezi sebou tak, aby spojení těch lidí mezi sebou vytvořilo hodnotu jednak programátorů, jednak lidí, kteří jsou v tom oboru a společně vytvářet nejen ten software, tudíž nějakou open sourceovou metodou, ale i vzájemně posouvat ten obor dopředu. Tímhle způsobem oni budou, jsem o tom přesvědčený, schopni pak konkurovat i skutečně velkým hráčům. Protože to není o tom, že postavíte hned dvousethlavou firmu, ale o tom, že vás bude třeba pár, ale hned kolem vás začne vznikat taková síť. Takže to je jedna taková věc. 

MZ: Takže chápu dobře, že smyslem tady toho, zmínil jste Czechitas, i tady ten druhý příklad, je opravdu těsnější propojení lidí, kteří dělají třeba trošku různé věci, aby tam vznikla větší hodnota, větší nějaké vzájemné ovlivňování a vylepšování toho výstupu tak, aby byl co nejkomplexnější, nejkonkurenceschopnější, dejme tomu. Dá se to tak říct? 

DF: Ano, oboje. Jednak vám propojení těch lidí pomůže k tomu, že skutečně můžou ty vaše produkty být lepší, protože vy sledujete, jak ti lidé s těmi produkty zacházejí, jak je využívají. Já jsem v Americe zakládal jeden z prvních e-learningových startupů, jmenoval se Web Study.

Měli jsme kolem toho takovou komunitu nebo síť – my jsme tomu ani neříkali komunita – administrátorů z univerzit, které v Americe, kde jsme provozovali ten náš systém, ten náš e-learning měly nasazený. Oni samozřejmě od nás dostávali nějakou podporu a ten produkt sám o sobě měl v sobě zabudované různé mechanismy, jak z toho oni dokázali dostat tu hodnotu.

My jsme je dost pravidelně propojovali i mezi sebou na srazech i tenkrát už v onlinu a konzistentně nám říkali, že to propojení mezi nimi je pro ně velká hodnota, proč třeba používají tu naši platformu a ne jinou. A z toho propojení mezi nimi, oni dostávali to, že věděli, jak tu platformu používat. Ale teď reaguji na tu vaši otázku, my jsme z toho dostávali tu hodnotu, že jsme přesně věděli, co ti naši nejdůležitější lidé potřebují vědět. 

Nemusíte dělat žádné průzkumy, žádné panely. My jsme sledovali ten cvrkot v komunitě a tím, že jsme tady byli spíš těmi hybateli než těmi, kteří by to vytvářeli, tak jsme díky tomu měli velmi dobré informace přímo o tom produktu, což nám pak samozřejmě pomáhalo to neustále vylepšovat dál. 

MZ: A kdybychom se teď zaměřili trochu hlouběji a bavili se o nějakých základních, dejme tomu, aspektech, jaké by byly ty hodnoty a principy, kdybychom se o nich konkrétně bavili? 

DF: Ty hodnoty… Někdy se lidé ptají: „Nemůžou být týmy jako komunity?“ Já říkám: „Jasně, můžou.“ Může být organizační struktura jako komunita, ale tam jsou některé prvky, které to dost odlišují. Jedním je velmi silný důraz na propojení lidí navzájem, což znamená, že to není nejenže hierarchie, ona to může být klidně i hierarchie, ale skutečně musí mít každý přístup ke každému a musí tam probíhat poměrně živá komunikace, protože až z té komunikace vyplyne, co je pro ty lidi důležité dělat a ne proto, aby jim bylo hezky, ale proto, aby splnili například nějaký organizační cíl.

Druhý velmi silně odlišující prvek je, a opět v pěkných týmech to bývá, velmi silné sdílení nějaké identity. Kdo tady fungujete v nějaký komunitách, tak určitě víte, že máte pocit, že prostě patříte k nim. Máte logo, trička, toho Harley Davidsona vytetovaného na rameni a víte, že když potkáte někoho podobného, tak sdílíte podobný pohled na svět, podobné hodnoty, podobnou misi. 

Pro komunity a vůbec tyhle propojené sítě je to jakási skoro nutná podmínka. Zároveň v tomhle společenství vy pak víte, že k těm lidem máte opravdu blízko. Můžete se na ně spolehnout, můžete se o ně opřít a vytváříte nějakou vzájemnou hodnotu, která nemusí být taková transakční, typu: „Já pomůžu tobě, ty pomůžeš mně“, ale tak jako skoro altruisticky vložíte do toho společenství něco ze sebe, protože věříte tomu příběhu, těm lidem a víte, že se vám to nějakým způsobem vrátí zpátky. 

Je tam pár dalších prvků typu silný důraz na učení, patří tam nějaká důvěra, transparentnost, silné vztahy. Takže jedna věc jsou ty principy a druhá jsou pak nějaké techniky, které patří k téhle síťové práci. Když se staví komunity nebo obecně nějaká taková síťová spolupráce, tak chcete vytvořit příležitosti, ve kterých ti lidé tohle můžou zažívat.

V pracovních týmech je dost jednoduché, to jsou ty pracovní úkoly, na kterých pracujeme. V týmech, které třeba nejsou nutně pracovní a hodně často se ve firmách používají Communities of practice – nemá to úplně dobrý český překlad, ale většina lidí to pod tímhle tím názvem poznává nebo se to dá vygooglit, je na to spousta materiálu – tak to jsou komunity, kde ti lidé nepracují nutně na konkrétní společné práci. 

Třeba já jsem byl teď rok v Gen Digital a tam byla moc pěkná komunita, do které jsem se zapojil kolem Google Cloudu, kterou si dobrovolně vytvořili lidé, kteří v Gen Digital s Google Cloudem pracují, nicméně dělají na různých kontextech. Oni se dali dohromady na nějaké platformě, držel je dohromady nějaký teamsový kanál, kde měli několik aktivit, které v té komunitě můžete zažívat.

Jedna je nějaká průběžná podpora, opora: když něco nevím, zeptám se tady na Teamsech v cloudové komunitě. Byly tam nějaké pravidelné webináře, které organizoval už nějaký správce té komunity. Byly tam i nějaké formální či neformální srazy. Vy jste najednou měl pocit, že patříte k těm Google Clouďákům v Gen Digital, už tam byl nějaký sdílený pocit a když jste na něco přišel, tak jste to napsal do té komunity.

To je ten altruistický prvek. Můžeme tomu říkat komunita, ale vůbec ani nemusíme. Je to v podstatě nějaké takové propojení lidí kolem společného tématu s těmi prvky a hodnotami, které se dříve asociovaly se slovem komunita, ale teď se na to můžeme dívat v daleko širším kontextu. 

MZ: Když jsme se na ten rozhovor připravovali, domlouvali jsme se na něj, tak jste mimo jiné říkal, že komunity nebo komunitní principy jsou opravdu tvrdý byznysový nástroj, můžou tak fungovat, můžou tak sloužit. Ono to tedy z toho, co jste teď říkal, vyplývá. Ale kdybyste se měl pokusit tuhle věc nějak charakterizovat, tak co byste k tomu řekl? 

DF: Můžeme se na to dívat z pohledu interního i externího, jak nám komunity pomůžou v byznysu. Z toho pohledu interního, kde se můžeme bavit o tom, jak uvnitř podpořit firemní učení, jak podpořit inovace, tak ta cesta je taková klikatější. Ale v podstatě žádná firma vám neřekne, že zvýšení inovace, engagementu a schopnosti učit se, není užitečná pro byznys. Nicméně jsou tam i přímočařejší cesty, a to je v práci s externími komunitami, kde můžete skutečně pracovat – a externími myslím teď mimo firmu.  

Zase možná dám nějaké příklady. Třeba v Gen Digital jsme vytvářeli strategie pro komunity, návrhy a ta firma pak vyhodnocovala, jak moc je to pro ni užitečné. Byl tam jeden produkt, kterému jsem se snažil pomoci nějakým návrhem komunitního designu, který nakonec realizován nebyl z nějakých organizačních důvodů, nicméně byznysově to dávalo smysl minimálně na papíře.  

Ta pointa, kterou já jsem si nevymyslel, ale je to ten okoukaný princip z jiných stylů práce, že máte nějakou službu, kterou lidé začínají používat, ale nevrací se k ní tak často, jak byste potřebovali, protože třeba ta služba sama o sobě nebo ta appka, v našem případě, umožňovala pokrýt jenom určitou část potřeb, kterou jste měli v tom, co jste dělali. V našem případě to byl scan, online podvody, které se dějí, ale byla tam moc pěkná velká skupina uživatelů téhle aplikace. 

Co můžete v tuhle chvíli udělat, je vytvořit kontext, ve kterém lidé s vámi zůstanou, i když třeba nepoužívají tu appku každý den. Tím, že tu potřebu, kterou oni mají, v našem případě to bylo, jak se ubránit online podvodům, jim dokážete zařídit jinak. Hodně často firmy dělají to, že vytvářejí různé obsahy, kontenty, newslettery, blogy, kterými lidem pomůžou se třeba posunout v oblasti nějaké vlastní kompetence. Nicméně to je dost práce, to musíte vytvářet vy.

Takže jsem to chtěl postavit na tom, že jednak tam bude ano, nějaký tady náš vstup, ale hlavně, že propojíme mezi sebou lidi, kteří mají tunu zkušeností, podnětů a myšlenek ohledně online podvodů a necháme je, aby si v tom spolu pomohli, aby se v tom nachytřili, celé pod hlavičkou a platformou toho našeho produktu. Takže oni by možná nebyli přímo uživateli té naší aplikace, byť tam byly nějaké nápady, jak to propojit i přímo s tou appkou, ale o to nešlo. 

Důležité bylo, jak způsobit tvorbu hodnoty kolem tématu mezi zákazníky. My bychom měli zákazníky, kteří nám zůstávají, je to ta zákaznická retence. Zároveň by to možná fungovalo i pro akvizici nových zákazníků, protože by tam vzniknul uživatelsky generovaný obsah, což jsou všechno termíny, se kterými markeťáci umí velmi dobře pracovat. Komunity to posouvají trošku o krok dál a říkají: my jako firma nemusíme být tvůrci té hodnoty, my jsme facilitátory té tvorby mezi lidmi. 

MZ: Mně tam přišlo docela zajímavé, protože když jsem se na ten rozhovor připravoval, tak jsem viděl, že ve svých přednáškách často používáte ten příklad, jak vznikl třeba Gmail. Přijde mi, že to jsou ty principy, o kterých teď mluvíte. 

DF: Jo, to je super příklad. Legenda o vzniku Gmailu – protože rozhodně tady nechci tvrdit, že vím, jak to proběhlo a nevím, jestli to někdo ví – ale Google má takovou politiku a myslím, že ji má doteď – říkám, už tam nějakou dobu nejsem – kdy můžete věnovat kus svého času práci na projektech s lidmi a s infrastrukturou z té firmy, která nicméně není nutně ten typ projektu, který vám buď byl zadán nebo přímo přispívá k vašemu byznys výsledku.

Těm projektům se říká dvacetiprocentní. Ta pointa je, že 20 procent svého času strávíte na tomhle. Většina firem, které s tímhle konceptem pracuje, to teď implementuje tak, že to je spíš nad rámec toho, co děláte, ale pořád je to zajímavé. Pořád můžete dělat se zajímavými lidmi na zajímavých projektech. Já jsem sám měl pár takových, když jsem byl v Googlu.  

Ale můžu vám říct už konkrétní věc, kdy jsme na tomhle dělali v ČSOB. Včera jsem si volal s bývalým klientem, mám dovoleno říct, jak jsme to dělali. My jsme chtěli ve firmě, velké strukturované bance právě podpořit to, aby lidé, kteří mají iniciativu, mají energii a třeba nenacházejí zrovna okamžitý prostor, kde tu energii a tu kreativitu využít, tak aby mohli v nějakém Top Down rámci skutečně s těmito iniciativami přicházet a trošku si s tím hrát.

Velkým záměrem tady bylo i propojení cross-teamové spolupráce, protože vy si můžete najít někoho z vedlejšího týmu, který vám s něčím pomůže – a opět, aniž by to byl projekt zadaný shora. Ten efekt pro tu firmu by byl tady v našem případě podpoření spolupráce mezi týmy a zároveň nějaká inovace zdola. Ten projekt byl spuštěn a nějakou dobu jel, pak kvůli nějakým reorganizacím přistoupili k jiným věcem, ale prostě jde to. A to je důležité ukázat. 

MZ: A dá se třeba říct, jaké základní principy tam musejí fungovat, když se připravuje takový program, aby skutečně ti lidé měli chuť takové věci dělat a třeba i napříč různými týmy a spolupracovat a vytvářet něco nového? 

DF: Tohle tady bývá zakopaný pes. Je třeba koukat především na přínosy pro všechny zúčastněné. Někdy se staví tyhle programy pouze s důrazem na to, co to dá těm lidem, což je super. Je to, řekl bych, základ. Bez toho to nejde. Pokud to těm lidem nic nedá, tak se utrápíte se spouštěním takového programu.

Nicméně ve firemním kontextu vždycky musí být patrné, jakou hodnotu z toho získá ta firma, což nemusí být, že vznikne nějaký Cash flow. To může být o tom, že nějakým způsobem rozhýbáte vnitřní dynamiku. Ale opravdu to musí být patrné, musíte i vědět, jak to změříte, jak to dokážete. O měření dopadu těchto síťových aktivit se běžně ví, že je hrozně těžké, ale říkám, jde to. Jen je třeba o tom dost přemýšlet a možná i ten program nastavit od začátku tak, aby vám to generovalo nějaké dopadové metriky, které potřebujete.

Protože na jednu stranu můžete měřit, kolik vám tam chodí lidí a kolik vytváří těch projektů, ale pokud se to neprojeví v tom, že jste opravdu schopni naměřit, že najednou nějaké týmy začnou spolupracovat mezi sebou lépe, tak ten projekt prostě neměl smysl. Takže si říct, že je určitě nutné spojit oba ty principy dohromady. Pak je nutné si říct: dobře, když teda víme, že chceme propojit cross-teamovou spolupráci, chceme ji propojit tady nějakým umožněním prostoru pro to, aby si lidé dělali projekty zdola, tak jak to uděláme? To jen takhle vyhlásíme? To úplně nepůjde. 

Je třeba tam vytvořit nějakou strukturu, o kterou se ti lidé můžou opřít. Takže můžete udělat to, že řeknete, je tady nějaká burza nápadů, do které můžete zapojit, do kterých můžete přispět například. A je to hned jedna, jak já tomu říkám, komunitní aktivita, kolem které tu celou akci rozjedete. Za druhé, jaký tam bude rytmus? Můžete říct. Ty projekty potrvají tři měsíce, na začátku nějaké vyhlášení, na konci je nějaký závěr. Takže aktivitu, do toho nějaký rytmus, pak to potřebujete nějakým způsobem rozhýbat a nastartovat.

Třeba když jsme spouštěli tenhle projekt, tak jsme tam měli několik lidí a dohodli jsme se předem, kteří řekli: „Já do toho půjdu a tohle bude můj dvacetiprocentní projekt.“ Čímž rovnou modelujete to, jak to vypadá pro ostatní. Potřebujete to nějakým způsobem spravovat, starat se o tu platformu, kde ti lidé komunikují, starat se o ty rituály, aktivity, ale zase nemusí to být nutně dedikovaná role.

Když víte, že tahle propojení té firmě fungují, tak jste schopni oddemonstrovat managementu, že když tomu dáte těch pár hodin týdně, že ten efekt nakonec bude násobně větší. To jsou některé ze základních věcí. Mě po tom podcastu napadne určitě pět dalších, ale tohle je asi tak to hlavní. 

MZ: Jasně. Můžeme se pak ještě vrátit k tomu, jak ty principy implementovat a tak dále. Pojďme si ještě říct, jaká může být role těch komunitních principů, protože jak jsem pochopil z toho, jak jsme se o tom bavili, tak tam jsou různé úrovně těch oblastí, na kterých to může být. Může to být interní, externí část atd. Tak jestli můžeme tohle si víc přiblížit?

DF: V podstatě z toho, co tady říkám a chci k tomu určitě všechny motivovat, je, že tak jako elektronickou komunikaci použijeme všude, tak i ty principy propojování lidí napřímo zdola s nějakou svobodou, volností, zaštítěnou procesy a nějakým rámcem, se dají použít kdekoliv. Já se na to aktuálně dívám v takových třech kontextech. Jeden je ten interní – ve smyslu, jak podpořit vzdělávání a učení se ve firmě. Těch možností je celá řada.

Je to, řekl bych, asi aktuálně nejpokročilejší způsob pokročilejší adopce těch komunitních principů mimo nutně komunitní rámce. Ve firmách vznikají různé učící se kruhy, kde se lidé učí navzájem. Nebo můžete mít různé mastermindové skupiny, které jsou spíš o nějakém vzájemném Peer-to-peer koučinku a mentoringu. 

Firmy hodně pracují s různými interními ambasadory, kde vy si vytipujete lidi, kteří jsou v tom tématu, žijí tím tématem, jsou v tom dobří a chtějí nějakým způsobem přispět dál. Takže interní vzdělávání je jeden obrovský kontext, druhý kontext je právě podpora, co jsme si tady říkali: inovací, cross-teamové spolupráce. Někdy třeba lidé říkají, no jasně, v agilních firmách máte ty chaptery, kdy propojíte lidi, kteří pracují v jedné oblasti.  

Kromě učení samozřejmě interně je velká aplikace těchto síťových principů v podpoře nějaké týmové efektivity, inovací, mezitýmové spolupráce, kterou jsem už tady zmiňoval. Firmy, které fungují v agilní metodice tohle už znají, implementují princip Gildy. Je to v podstatě něco jako zájmová komunita, bychom řekli. Nemusíte být agilní firma, abyste si neudělali zájmovou komunitu. Princip chapteru v agilní firmě si zase můžete namodelovat.

Mám tady třeba příklad, vybavuji si opět, když jsem dělal v Googlu, který byl založen hodně síťově interně. My jsme neměli až tak strukturu, že jste teamleader a pod sebou máte x členů týmu. Dost často se individuální kontributoři spojovali do různých ad hoc týmů.

Já jsem třeba měl na starosti program, který exekvovali lidi, kteří mi nebyli přímo podřízení. Byli v regionech po celém světě, bylo jich asi dvacet nebo třicet. Měli svoje people manažery, technické manažery, nicméně já jsem potřeboval, abychom byli všichni sladění. Takže jsem si postavil takový konglomerát mezi něčím, čemu bychom mohli říct pro lidi, kteří ty termíny znají, něco mezi Community of practice, chapterem a Gildou. 

A rovnou tím chci říct, že tomto světě si můžete postavit co chcete. Nemusíte se opravdu vůbec cítit omezení tím, co říkám já nebo literatura. 

Zrovna v tomto kontextu jsem se na to koukal tak, jak jsem říkal, co to dá těm lidem. V každém tom regionu byl jenom jeden člověk, který to dělal, takže oni byli docela osamělí. My jsme je propojili napříč těmi regiony. Měli tam hned nějakou emoční podporu, která je hrozně důležitá. To jsem tady ani moc nezmiňoval, to je v kontextu komunit pro ty lidi zásadní hodnota. Měli tam oporu v obsahu, v tom, co děláte v Singapuru, tak ten člověk, který sedí v Peru, to dělá vlastně také a navzájem si můžete k tomu dát tu podporu.

Pro mě obrovská hodnota byla v tom, že jsem měl daleko lepší komunikační přístup k tomu týmu. Přesně jsem věděl, co se děje v té exekuci toho mého programu. Daleko více se zrychlila komunikace atd. Zároveň, aby tahle komunita nebo ta síť fungovala, tak jsem tam udělal to, co tady říkám. Byly tam nějaké základní komunitní aktivity. V našem případě to byl nějaký chat, my jsme používali Google Chat platformu, ale ve firmách, co jsou na Microsoftu, byste mohli používat MS Teams. 

Zároveň v principech Communities of Practice tam chcete, aby z toho vypadávaly nějaké výstupy. To je třeba rozdíl mezi čistě zájmovými komunitami typů: pokecáme o něčem. My jsme nechtěli pouze pokecat o něčem, my jsme chtěli, aby z toho vznikly nějaké výstupy ven. Byly dva. Jeden, že jsme vytvářeli takovou sdílenou wikipedii, kde ty nejlepší learingy z toho chatu jsme v podstatě ukládali. Druhý byl, že jednou za rok oni pracovali ve skupinkách na nějakém projektu, který pak prezentovali ostatním na srazu, který jsme měli jednou za rok. 

A vezměte si, tohle můžete postavit úplně v libovolné firmě. Nic vám v podstatě nebrání, abyste vytvořili takovou síť. Nemusíme tomu vůbec říkat komunita, ale když si pomůžeme těmi technikami, principy a nástroji, které byly, tak vám to pomůže. Takže tohle je jeden z příkladů toho interního vzdělávání. 

Tyto rozhovory vznikají ve spolupráci portálu BusinessInfo.cz a pražského institutu ELAI. ELAI je inovativní vzdělávací platforma, v jejímž rámci působí jako lektorky a lektoři významné osobnosti českého byznysu a dalších oborů, jako je zakladatelka a ředitelka Zásilkovny Simona Kijonková, filozof a spisovatel Tomáš Sedláček nebo Anna Bohoněk, která na nedávno poskytla rozhovor o využití umělé inteligence v praxi. ELAI je také organizátorem jedné z největších byznysových událostí v tuzemsku, nazvané Týden inovací České republiky.

MZ: My bychom se teď měli zastavit u něčeho, co můžeme nazvat digitální transformací, protože to je velké téma v současnosti. Zmiňme ještě, že se účastníte nebo jste členem projektu v institutu ELAI, který teď vytváří akademii digitální transformace. Proč se vlastně v tomhle kontextu bavit o těch komunitních principech? 

DF: Digitální transformace je úžasný kontext, ve kterém se ukazuje síla právě těchto principů propojení lidí napřímo. A teď, ono to možná nedává na první dobrou úplný smysl. Digitální, slyšíte v tom technologii, transformaci, to je o nějakém Change managementu a velkých strukturálních věcech. Ale ono se ukazuje, že to číslo, které zmiňuje spousta výzkumu, že 70 % digitální transformace nedopadne minimálně, tak jak bychom chtěli nebo vůbec, tak je způsobeno problémy v adopci, v přijetí.

Je zajímavé, že u nás to slovo adopce není až tak známé nebo přijetí jako ten termín digitální transformace, který rozhodně je velmi vyhajpovaný termín a zaslouženě, protože digitálně transformuje, teď jsem četl nějaké číslo, 96 % firem používá v globálním měřítku nějaké velké digitální iniciativy. Teď si vezměte, že 70 % z toho nedopadne. Nedopadne to kvůli tomu, že si to nesedne v té adopci, v tom přijetí. 

MZ: Že ti lidé to zkrátka nepřijmou. 

DF: Ta adopce je o tom, že potřebujete mít dobře nastavené procesy, technologie a lidi dohromady. Takový často používaný trojúhelník. Ti lidé se ukazují skoro jako největší síla v tom trojúhelníku, ale možná i největší oříšek. Ten problém je v tom, že ne vždy ta Top Down iniciativa se potká hned s několika věcmi na úrovni lidí. Ti lidé tomu nemusí věřit.

Jak říká Erik Mauer v tom svém modelu kolem Change managementu, že když změna nedopadne, tak lidé říkají, buď „I don’t get it“, jako nechápu to, v kontextu digitální transformace, jako o čem to je, proč to máme vůbec používat? Co to je? nebo „I don’t like it“ neboli to, co tady po mně chcete, tak bych to radši dělal po staru nebo to UX je příšerné nebo vůbec nechápu, proč tyhle use cases mám dělat nebo „I don’t like you“ jako, že možná chápu, o čem to je, možná bych to i používal, ale je to 150. změna, která se na nás valí a já nevěřím tomu, že za půl roku to nebude zase jinak.

Bavili jsme se o tom na jednom workshopu, jak to změnit a jedna účastnice měla velmi validní point. Ona říkala: my jim to nedokážeme vysvětlit, my jim to špatně vysvětlujeme. Hele, to je dobrý, to je první pěkný krok, ale když se podíváme na principy, o který se tady bavíme celou dobu, tak ještě o něco silnější je, když ty lidi zapojíme do tvorby toho proč. 

MZ: Jak by to tedy třeba mohlo vypadat? 

DF: Já vím, že trošku možná odjíždíme od té hlavní otázky, já se k ní pak vrátím, ale zrovna tady mám inspiraci z jedné středně velké české IT firmy. Bavil jsem se jejich CEO a on říkal: no, my teď adoptujeme AI a udělali jsme to tak, že my jako management víme, že AI do té firmy potřebujeme dostat a máme k tomu nějakou celkovou představu, ale ne, že bychom to těm lidem vysvětlili, ale udělali jsme si All hands, ono jich je 200, což je samozřejmě managovatelné číslo.  

Zároveň, když se podíváte na velikost třeba vašich organizací nebo týmů, tam to nebývají nutně tisíce lidí, takže už s tím dvousethlavým davem se dá nějak pracovat. Oni říkají: no, my jsme si je svolali a společně jsme se bavili o tom, co to může té firmě dát, co to může nám dát samozřejmě v tom kontextu toho, že nějaký záměr tam byl a společně s těmi lidmi jsme doladili ten iniciální výkop.  

A už jenom tímhle tím vy způsobujete to, že to I don’t get it, I don’t like it, I don’t like you nějakým způsobem na to reaguje. Samozřejmě těch metod je více. Můžete ty lidi podpořit v různých skupinkách, kde se o tom oni spolu pobaví, můžou být na to různá podpůrná fóra atd. Mě to povídání s touhle firmou bavilo, takže jsem nechal toho svého kamaráda povídat dál a on říkal: „Pak jsme je podpořili v tom, aby přicházeli s různými nápady, jak tedy AI implementovat.“ Protože AI v kontextu digitální transformace je ještě specifická tím, že není moc use cases, nemáme se moc o co opřít. Takže on říkal, že dali každému nějaký kredit na nějaké AI služby v rámci toho stacku, který tady pořídili, nebo zkrátka nějak je podpořili, ty detaily už úplně nevím, aby si hráli. Aby přicházeli s nápady. 

A oni přicházeli s těmi nápady, ta firma to nějakým způsobem agreguje, a tady už máte ten komunitní princip. Ne, že přijdu s třemi use cases a tady to používejte. To můžu také, ale zároveň nechám je generovat zdola. Pak říkal: „Já jsem je nechal, aby i oni se učili mezi sebou.“ Ta firma má rozhodně velkou kulturu síťové spolupráce, ale oni si k tomu dělali různé meetupy a workshopy, které vedli přímo lidé z praxe, kteří s tím zacházeli. A takhle v kontextu digitální adopce vidíte, jak oni můžou požívat ty principy. 

Zároveň mám tady napsaný příklad v poznámkách, který jsem si říkal, že musím zmínit, protože ukazuje, jak strašně málo někdy stačí a je takový trošku pikantní. Jmenuje se Učení se na záchodě „Learning on the Loo“. Já to znám z Googlu, ale mám pocit, že to dělá více firem.

Tam to vzniklo jako komunitní iniciativa, že v podstatě jeden člověk si v rámci, a možná svého dvacetiprocentního projektu, neznám tu historii za tím, všiml, že trávíme kus času v té koupelně a na těch záchodech, takže v podstatě tam visí plakátky, na kterých máte na A4 takový ten obsah, který stihnete během té jedné návštěvy si pročíst. A dělá to zase komunitně, síťově. Není to o tom, že on by definoval, co tam bude, ale sbírá ty podněty zdola. Viděl jsem to v hodně pobočkách té firmy. Není to o tom, že to všechno bude objíždět, ale zase má kolem sebe nějakou komunitu lidí, které tohle to baví a společně o to pečují. 

Takže chci říct, že můžete používat i takové úplně malé random aktivity. Nebo někdo mi říkal, opět v kontextu digitální transformace, že používali, nebo jsem to, myslím, na LinkedInu četl a omlouvám se, že vás nemůžu citovat, protože už si nevzpomínám, kdo jste to tam dávali, ale že ve firemní jídelně byl prostě velký bazén s pingpongovými míčky a u toho fixa. A když odcházíte z obědu, tak tam na to napíšete nějaký podnět, který máte k tomu změnovému projektu. Anonymně, je to sranda, máte ten prostor, zároveň se tam nebudete moc vypisovat, protože to je ten pingpongový míček, a že byly z toho zajímavé věci. 

Chci tím říct, můžete to uchopit jako velký program, kdy tu adopci skutečně můžete podpořit v celé té metodice. Hodně se pracuje s tím pohledem metodik ADKAR, který říká potřebujeme způsobit nějakou awareness, lidi mezi sebou. Potřebujeme způsobit tu desire, to, že lidé chtějí. Zase, jedna věc je, ano, vysvětlit jim to a druhá věc je, když ten člověk, který si v tom něco našel pro sebe, sedí s pěti dalšími a říká: „Lidi, koukal jsem na to, tohle mě úplně nebaví, tohle ne, ale tohle je super, koukejte na to, zkuste to.“ A on, když tomu autenticky věří, tak ten síťový princip toho autentického sdílení těm lidem řekne: no tak jo. Omezí se tím to I don’t like you nějakého velkého firemního hlasatele. Já spíš věřím tomu člověku vedle.  

K tomu mě napadá ještě jeden příklad, který nebyl v kontextu digitální adopce, ale dal by se krásně použít. V jedné bance jsme řešili, oni si mě tam zavolali, abych jim pomohl reagovat na situaci, kdy se lidé neučili až tak moc z těch firemních intranetů, co si ten management téhle divize přál, ale jeden od druhého mezi sebou. Prostě, když něco nevím, tak se zeptám té paní vedle, což je lidská přirozenost, vždycky komunikujete a síťujete se s lidmi, které spíš znáte než s nějakým studeným intranetem. 

MZ: Jasně. 

DF: Oni udělali velmi moudrý krok místo toho, aby se s tím prali, aby ty lidi k tomu motivovali a vysvětlovali jim, proč ten intranet je dobrý nebo možná v lepším případě se koukali na to, proč ten intranet třeba tak nefunguje, zlepšili UX, tak oni řekli: „Tak my toho využijeme a trošku to zformalizujeme, že podpoříme tyhle neformální znalostní lídry na těch jednotlivých pobočkách, aby aspoň ti lídři přesně věděli, kam sáhnout, aby oni přesně věděli ty odpovědi. Dáme jim k tomu nějakou extra podporu, což zároveň, protože oni jsou taková centra, tak to znamená, že k tomu mají nějaký vztah, ono je to bude bavit. A když už tedy se ptají mezi sebou, tak ať aspoň máme trošku jistotu, že to stojí za to.“ 

Opět je to aplikace komunitního principu, aniž byste museli budovat jakoukoliv komunitu, digitální transformaci, třeba tohle může být jeden ze způsobů. Je to ještě neformálnější uchopení principu ambasadorů a různých Digital budies, co se při transformaci používá. Takže znalosti ability –schopnost používat vůbec ten nástroj.  

Teď řešíme v jedné retailové firmě, že všechno proběhlo, jak má, tady ty prvky jsou, ale ti lidé se s tou novou digitální technologií perou. A je to divné, neměli by, protože mají výbornou podporu, mají pěkně udělané kanály, jenže problém je v tom, že ten kanál je v angličtině a ti lidé umí anglicky, ale mají z toho trošku respekt, hned tam zvyšujete ten práh a zároveň se někdy i trošku bojí zeptat, protože mají pocit, že budou za nějaké neználky. Takže možná řešením, a teď se o tom s nimi bavíme, je, vytvořit ještě jakousi mezivrstvu, skutečně nějaké neformální síťové podpory mezi sebou.

Z toho, jak vnímám ten projekt, si myslím, že tady může být zakopaný pes, že skutečně jenom stačí, aby oni si prostě mezi sebou pomohli a nešli tím vysokoprahovým nástrojem toho strašidelného fóra. Takže při digitální transformaci mě to hrozně baví, a i proto mě těší se na těch projektech podílet, že ty principy, o kterých se tady bavíme, tam opravdu sednou, aniž bychom se museli nějak nutit k tomu, že uděláme tady transformační komunitu. Vůbec. 

MZ: To téma digitální transformace je samozřejmě široké. Bylo by to asi na samostatný rozhovor, nicméně pojďme dál. Další důležitá úroveň je ta externí, ve které se řeší tyhle principy. 

DF: My jsme už do toho hodně ťukli. S komunitami se tady v marketingu a v práci se zákazníky nebo i s budoucími pracovalo odjakživa, když to tak řeknu. Co nám tady doplňuje ty síťové principy mezi lidmi, je to, že se právě díváme na to, jak naškálovat náš dopad na nějaké publikum nebo nějakou cílovou skupinu, která možná s námi ještě ani není v nějakém zákaznickém vztahu. Jsou firmy, které si nějakým způsobem umí podpořit ty zájmy mezi lidmi.

Já jsem dělal na jednom projektu, který zmiňovat nemůžu, ale když bych to trošku opsal, řekněme, že by to byla retailová firma, která dělá malířské potřeby. Nějak tak podobně to bylo. Oni už mají kolem sebe pěknou zákaznickou skupinu, ta Customer experience a Customer engagement, což kolegové z marketingu hezky s těmi koncepty pracují, tam měli dobře uchopenou. Zákazníci s těmi produkty mohli různým způsobem interagovat, i byli nějak vtaženi do nějakých newsletterů nebo aktivit. Ale pořád to bylo málo naškálované a bylo to hodně práce ze strany té společnosti.

Takže my jsme udělali takový krůček jenom směrem dál a bavili jsme se o tom, nejen jak dodat hodnotu tomu našemu publiku tím, že je budeme neustále informovat o nových malířských potřebách, které máme, ale když nastane podzim, tak pojďme se pobavit o tom, jak můžeme hezky malovat podzimními barvami. 

A nebudeme to řešit tak, že někdo u nás ve firmě napíše nějaký kontent a ten pošleme do té sítě, ale že vytvoříme nějakou platformu, což v tomhle případě byly dvě. Jedna byla nějaká online skutečně poradna a druhá byl fyzický meetup v prostorách té firmy, kam můžete přijít a naučit se, jak malovat podzimními barvami. A teď někdy na to je reakce taková: No a jo, tak co? Hele my do toho nalijeme nějakou energii, musíme tam být v tu sobotu, kdy tam budete ten meetup, a co z toho budeme mít, když ti lidé si od nás ty štětce nebudou kupovat.  

A já říkám, že tímhle tím principem, a už jsme na to trošku narazili, vytvoříte vazbu toho potenciálního budoucího zákazníka k vám, ale ještě víc ten člověk, kterého zajímá malování, proto možná někdy si od vás něco koupí. Ale on má kolem toho spoustu potřeb, a ne všechny vy jako firma umíte způsobit, anebo když je umíte, tak ten zákazník není připravený na to odpovědět. Anebo případně i umíte způsobit, ale jak říkám, je to hrozně moc práce.

Takže jenom propojením těch lidí mezi sebou můžete způsobit, že oni si tu hodnotu předají mezi sebou a spoustu báječných přidaných hodnot k tomu. Zvyšuje se důvěra vás k vaší značce, protože oni ví, že už se jim jenom nesnažíte prodat věci, ale že máte o ně zájem, že se jim snažíte pomoct v tom, co je baví, v čem jsou dobří. Víte, co ti lidé potřebují, protože sledujete ty interakce, sledujete ten cvrkot. Je tam spousta přidaných hodnot.

A to, co jste říkal na začátku, nakonec se tam ukáže někdo, kdo pak půjde dělat k vám do firmy. Ostatně já jsem zářný příklad. Já jsem začínal v té Google komunitě jako úplně externí člověk, pak jsem se stal kontraktorem, nakonec zaměstnancem. 

MZ: To je mimochodem vtipné. Vy o sobě říkáte, že jste na začátku kariéry, jestli si to dobře pamatuji, měl pocit, že úplně nejhorší, co člověk může dělat, je stát se členem nějakého korporátu atd., a pak se vám to přesně stalo. A ještě tam bylo něco dalšího. 

DF: Ano, to je hezké. My se Martinem už nějakou dobu známe a on si pamatuje takové věci. je to tak. Já jsem skutečně si hodně cenil toho prostoru mimo velké firmy. Hodně se mi to teď změnilo a baví mě dělat s velkými firmami, v Genu jsem byl. Teď ještě řešíme možná nějaké moje potenciální zapojení do příštího roku, ale ukazuje to na sílu toho, že lidé v té komunitě skutečně mají tak silný vztah s vámi, s vaší značkou, s vaší firmou a vy ostatně s nimi, že ta cesta k tomu implementu tam je. A jak říkám, jsou vysloveně komunity zaměřené na skautování a nabírání talentů a budování té značky. 

MZ: My jsme se už hodně bavili o tom, jak ty komunitní principy nebo komunitu vytvářet, tak jestli třeba ještě jste si vzpomněl na něco, co jsme důležitého nezmínili? Co by mělo zaznít aspoň v těch základních principech? 

DF: Určitě. V podstatě, jak říkám, nemusíte spouštět hned propojenou spolupracující učící se síť s tunou aktivit a velkým impaktem na tu firmu. Dá se začít i v malým. Nicméně jako v každém případě, když už uvažujeme o tom, jak tuhle energii zdola uchopit, tak v kontextu firemním jsem dlouho říkal, že to nejde bez toho, aniž byste měli podporu nebo záštitu seniorního leadershipu až úplně nejvýš, kam jste schopni dohlídnout.

Pointa těchto aktivit a metod je, že musíte propojovat mezifunkčně, mezisíťově a tam je třeba, aby byl nějaký pohled, který je nad tím celým, který řekne, pojďme to tak dělat, je to tak dobré. A zároveň jedna z nevýhod těchto principů je, že ono to nějakou dobu trvá vybudovat. Ty výsledky nevidíte po třech týdnech, dokonce možná ani ne po třech měsících. To je prostě akce na déle, řekněme do půl roku, možná do roku je to hezké, když to funguje. 

A tam se zase potřebujete opřít o nějaký seniorní leadership, který řekne, je to v pořádku, buduje se to a pak ovšem ta vlna jede. Nicméně, když tu seniorní podporu nemáme, tak jsem se teď setkal s dvěma dalšími modely: jeden je to rozjet naopak v úplně malém týmu, zkoušet to, dělat to někde, v anglickém kontextu se říká Under the radar, v podstatě nechtít od toho moc, nedávat do toho moc, ale začít to zkoušet. A tam pak nemusíte samozřejmě řešit kontexty s nikým jiným. 

Sekal jsem se teď ještě s jedním modelem, kdy se rozjížděl nějaký takový projekt, který měl poměrně silnou podporu několika manažerů na střední úrovni, kteří se spojili dohromady, dali dohromady nějaké zdroje a vykopli to s tím, že ten projekt byl pak úspěšný a daleko líp se jim získávala ta podpora shora. Takže chci říct, že ve firemním kontextu, ve srovnání se zájmovými komunitami, které si rozjíždí kamarádi mezi sebou, tohle je naprosto nutné. 

Těch podmínek je více. Určitě je potřeba ještě zmínit aspoň v rychlosti, potřebujete v té firmě na to mít aspoň elementární kulturu. Lidi musí být trošku připraveni fungovat mezi sebou, sdílet, propojovat se. Nesmí to být firma, kde si ti lidé jdou po krku. Ne, že by takových firem bylo moc, ale pokud máte nějaké složitý vztahové prostředí, lidi nesdílí, jsou ve vysoce konkurenčním prostředí vůči sobě, tak tyhle metody úplně fungovat nebudou. Je nutné k tomu mít i nějaké kompetence. Tyhle principy jsou často tažené nějakými online nástroji, tak aspoň trošku s nimi být kamarádi.  

No, a potom už jedete tu dynamiku, kterou jsem tady popsal: co to dá těm lidem, co to dá vám, jak tu hodnotu vytvořit nějakými aktivitami, jakou tam dát kadenci a rytmus, kdo se o ty aktivity bude starat, jak budeme monitorovat průběh a tak dále.  

Strašně důležitý je ten impakt, to měření. Jsou tři typy metrik, ta nejdůležitější je ta impaktová, jak skutečně dokážete, že efekt té komunity, pokud je to ta zákaznická komunita, tak jak se to projeví na těch prodejích. Někde to naměřené být musí. Už jen kvůli tomu, abyste si udrželi podporu těch zúčastněných stakeholderů. 

Pak ale sledujete i nějakou engagementovou metriku, kolik je akcí, kolik je příspěvků na těch Teamsech, kolik vzniká obsahu. A pak sledujete nějaké zdraví té komunity: kolik přichází lidí, jestli ten přítok je zdravý, jestli tam jsou dobré vztahy a tak dále, ale to už je exekuce. To už je umění toho komunitního managementu a leadershipu. A jak znovu říkám, nemusíme už se omezovat jenom na kontext budování komunit. Je to v podstatě nástroj, princip, hodnota, technika, která se dá použít v čemkoliv. Jsem o tom bytostně přesvědčen. 

MZ: Já jsem se u toho měření ještě chtěl zastavit. Vy jste o tom mluvil už víckrát během rozhovoru, ale teď jste naznačoval nějaké základní úrovně. Předpokládám, že ono to asi vždycky bude hodně souviset s tím, jakou aktivitu chcete měřit a bude tam třeba často nutné vymyslet nějaký způsob, jak to měřit, který se nedá zobecnit, který bude opravdu souviset s tou konkrétní činností nebo s tou konkrétní aktivitou. Je to tak? Nebo jsou opravdu metodiky a metriky, které se používají univerzálně pro vyhodnocování?  

DF: Metodiky pro měření úspěchu těch jednotlivých aktivit, engagementové metriky, to je už hodně dobře popsaná oblast a měří se to docela dobře, protože buď si ty lidi na tom meetupu spočítáte, nebo ty metriky v onlinu vám ta data generují samy. Tam jsou složitější metriky zdraví a metriky impaktu. Ta impaktová metrika, pokud třeba chcete…

My jsme se třeba snažili o adopci nějaké technologie, tak třeba když se na to kouknu v kontextu digitální transformace, tak jak prokážu, že mi třeba systém digitálních ambasadorů zvýšil adopci? Tady třeba nemáme kontrolní skupinu, že bychom si řekli bez ambasadorů nebo s ambasadory. Nebo nedokážeme říct, že nějaká ambasadorská aktivita přímo ovlivnila to, že František Novák je rychlejší o 20 procent v používání nového nástroje. 

Když už tedy ten luxus nemáme, že tam není skutečně taková přímočará věc, a někdy může být, můžete skutečně dělat aktivitu při takzvané adopci v digitální transformaci, ze které vyplyne, že účastníci, kteří vám projdou nějakou takovou sítí, tak vám pak někde v dotazníku řeknou: používám o 20 procent aplikací víc, trvá mi to o 30 procent času méně. A ano, pošlete mi newsletter s informací, kdy budou další. Takže můžete mířit ten postoj. 

Setkal jsem s tím, a i jsem to v několika programech řešil také, že někdy opravdu musíte jít po nějakých kvalitativních metrikách. Vezmete si třeba příklady pár lidí, kteří projdou tím programem a oni vám řeknou ten svůj příběh. Řeknou: ano, díky tady tomu, že jsme měli na začátku ten společný celofiremní all hands, kde jsem se mohl vyjádřit k tomu, jak to aplikovat, tak mi to bylo o něco bližší, takže jsem pak byl ochotnější dělat s tím ambasadorem, který mi ukázal pár nápadů, já jsem to začal používat možná jinak než při těch předchozích transformacích a jsem s tím spokojený na úrovni 4 z 5. Což vy třeba nejste schopni udělat takhle s každým, ale můžete říct, tak když nám to říká tady ta jedna persona, která je velmi reprezentativní pro zbytek té firmy, tak to můžeme nějakým způsobem extrapolovat na ten zbytek.

V tomhle jsou ty síťové a komunitní principy složitější, že tam nemáte tak přímou vazbu, jako umí třeba sales nebo marketing nebo produktový development, kde ty metriky máte čisté, jasné. Tady si skutečně musíte pomoct případně nějakou kvalitativní datametrikou z vnějšku a už jenom kvůli tomu potřebujete to sladění v té firmě, aby tam byla, teď, nechci říkat, slepá víra v to, že to funguje, ale aby bylo rozuměno tomu kontextu, ve kterém tyhle příběhy vznikají a že ten impakt mají. 

MZ: My jsme to téma, myslím, poměrně pěkně naťukli, aspoň ty základy. A jelikož jsme na začátku nového roku, tak se vás zeptám, co zajímavého vás letos čeká? 

DF: Tak já se jednak těším na to, že budeme tato témata objevovat v kontextu nějakých společných workshopů a povídání, což mě strašně baví, hodně se z toho učím sám. Vždycky je zajímavé vidět, kdo s čím přijde. Budeme se hodně bavit právě v kontextu digitální adopce a budeme si povídat o tom, jak rozjet právě interní týmy, zapojení a mně je hodně blízká i ta práce s těmi lidmi kolem, s firmami. Takže to jsou takové tři hlavní kontexty. Občas i potkávám, a to přiznám, je moje úplně nejvíce srdeční zóna, to umění kolem, vůbec, jak budovat tyhle sítě, což je pro užší skupinu lidí, ale to je super. 

No, a pak mám takovou rozjetou druhou linku, kterou zatím nechám otevřenou, protože ty diskuze pořád probíhají, ale je vysoce pravděpodobné, že se zapojím v jedné velké firmě přímo do budování a podpory nějakých interních komunit, zejména s ohledem na vzdělávání. Takže to je oblast, na kterou se hodně těším. 

MZ: Tak přeji, ať vám to vyjde, ať se daří a moc děkuji za rozhovor. 

DF: Děkuji. 

Zpět na začátek