Koučovací přístup - skvělý nástroj podporující řízení výkonnosti

3. 4. 2019 | Zdroj: Hospodářská komora ČR (HK ČR)

O řízení výkonnosti a angažovanosti zaměstnanců bylo řečeno a napsáno mnoho.

Většina firem má zavedené v nejrůznějších formách řízení podle cílů. Lidé ve firmě obvykle vědí, co mají dělat, a firma je jednou nebo dvakrát ročně hodnocena za svůj výkon, případně i za přístup k práci. Proč tyto systémy stále nestačí? Proč tak často selhávají nebo nefungují podle našich očekávání? Proč se i přesto nedaří výkonnost a angažovanost zaměstnanců zvedat nad určitou hranici?

Důvody mohou být různé. Častým důvodem či společným jmenovatelem potíží s řízením výkonnosti a angažovanosti zaměstnanců je lidský faktor. Příliš často zapomínáme – my nebo naši manažeři – že krmení úředního šimla elektronickými tabulkami se stanovenými cíli samo o sobě výkon ve firmě nezvedne. Rigidní stanovení cílů obvykle na jeden rok navíc začíná selhávat tváří v tvář rychle se měnícímu trhu. Jak tedy podpořit růst výkonu, a navíc i flexibilitu firmy?

Nejprve je třeba si uvědomit, že pracujeme s lidmi. A pokud je chceme semknout, zaměřit určitým směrem a motivovat, musíme především oslovit jejich mozky. Lidský mozek má svá specifika. Pokud s ním chceme pracovat, měli bychom umět využít jeho předností a vyhnout se slabinám.

V tomto světle se hodnocení jeví především jako příležitost k rozhovoru, k vyladění na správný směr a k motivaci. Elektronické tabulky s cíli a hodnocením vznikají při takové příležitosti spíše jako poznámky z rozhovoru stvrzující oboustranně určitou úmluvu.

Šéf, který absolvoval koučovací výcvik, má výhodu. Díky poznatkům neurověd, na kterých je koučování založeno, je vybaven znalostmi o lidském mozku, které mu umožní některé jeho obranné mechanismy obelstít.

Například poskytování zpětné vazby je pro lidský mozek náročné a obvykle aktivuje obrannou reakci. Kdo slyšel o sendvičovém modelu a uplatnil ho v praxi, pravděpodobně narazil na to, že tak snadno se lidský mozek obelstít nenechá. Kritika je pro něj zkrátka kritika, ať ji obalíme do pochval, nebo ne.

Posilujte silné stránky

Mnohem lepší cestou jsou techniky zpětné vazby podávané koučovacím způsobem. To znamená zaměřené na silné stránky a jejich využití spíše než na slabé stránky a jejich potlačení. Zaměřené na budoucnost a řešení místo na minulost a kritiku. Na práci s chybou místo na hledání viníka. Pokud poskytneme zpětnou vazbu správně a máme partnera, který je ochoten jí naslouchat, dojde obvykle k nárůstu energie chuti pracovat, k rychlému zlepšení stavu úkolu nebo projektu a k rozvoji schopností partnera, kterému zpětnou vazbu poskytujeme.

Kvalitně prováděná zpětná vazba se může stát akcelerátorem výkonu a angažovanosti celého týmu, i když se to zpočátku nezdá. Od šéfa to chce odvahu a schopnost vytvořit sociálně bezpečné prostředí, od týmu otevřenost a dobrou vůli.

To, že se zpočátku týmové zpětné vazby obáváme, je přirozené. Pro šéfa i pro podřízené je zde mnoho rizik spojených s emocemi, které mohou při takovém způsobu komunikace vzniknout. Projevují se zde naše osobní strachy ze selhání, ztráty kontroly nebo ztráty autority. Právě zde pomohou techniky, které se lze naučit na koučovacím výcviku.

Jak na to?

Nejprve si hodnotící rozhovor promyslím a „vyladím“ se na člověka, se kterým mám rozhovor vést. Vyžádám si od něj psychologický souhlas, kdy s ním mohu vést rozhovor, kolik času tomu chceme věnovat, a požádám ho, aby si připravil podklady k hodnocení.

Na začátku rozhovoru nastavím kontext. Upřesním délku a strukturu rozhovoru, definuji, co se bude během rozhovoru dít a co má být za mě výstupem. Požádám partnera v rozhovoru, aby mi upřesnil, jaký potřebuje mít výstup z rozhovoru on, aby to bylo pro něho užitečné. Opět následuje vyžádání psychologického souhlasu, zda můžeme v rozhovoru pokračovat.

Každý cíl procházíme společně pomocí následujících otázek (v týmu dáváme při rozhovorech přednost tykání): Nakolik byl podle tebe cíl splněn? Co se ti na jeho plnění dařilo? Za co by ses pochválil? Co bys příště udělal jinak? Jak tuto zkušenost využiješ ve své další práci? Na otázky odpovídá nejprve partner, já naslouchám. Často se setkávám s tím, že hodnotí kladně podobné věci, které bych ocenila i já. Velmi často sám ví, kde udělal chybu, v čem se mu nedařilo, a sám iniciativně přichází s nápady, jak příště svou práci zlepšit. K jeho odpovědím přidávám svůj pohled, konkrétní postřehy, pochvalu nebo tip na zlepšení.

V některých případech se může stát, že kolega vnímá rozdílně než já, kde by se měl zlepšit. V takovém případě mu nabídnu svůj pohled na věc a zeptám se ho, zda si ho chce vyslechnout. Pokud souhlasí, vysvětlím mu svůj pohled a snažím se ho podat jako můj subjektivní vjem. Čekám, jak můj pohled na kolegu zapůsobí. Někdy je těžké se smířit s tím, že ostatní vnímají moje chování nebo výsledky jinak než já a že vidí moje příležitosti k rozvoji jinde. Proto se snažím být v tom trpělivá.

Zpětnou vazbou ke zvýšení důvěry

Poté co zhodnotíme všechny cíle a dospějeme ke konsenzu, přecházím na uzavření. Zeptám se partnera, nakolik bylo pro něj užitečné si tímto způsobem pohovořit, zda bylo naplněno jeho očekávání, zda se během rozhovoru objevily nějaké nové myšlenky nebo „aha“ momenty, které by neměly zapadnout, co si z našeho rozhovoru odnáší pro svou budoucí práci, v čem ho mohu podpořit, a nakonec ho požádám, aby se sám pochválil.

Pokud se zpětná vazba stane součástí kultury týmu, rychle pocítíte zvýšení důvěry, angažovanosti a výkonu. Týmovou koučovací zpětnou vazbu můžete používat například na konci každé porady a prověřit, nakolik byla porada efektivní, co vedlo k její efektivitě, co ji naopak brzdilo. Můžete stejně tak koučovacím způsobem uzavírat každý dokončený úkol nebo projekt. Obvykle se vzájemně potěšíte početnými pozitivními postřehy a najdete celou řadu tipů na to, jak udělat příště věci snáze a lépe.

Převzato z časopisu Komora. Autor článku: Mgr. Radmila Pinkavová Jirkovská, MBA, ACC, ICF certifikovaná koučka, členka ICF ČR

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek