Legendární Ovocný světozor vyrábí dobroty již čtyřicet let

12. 1. 2018 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Pro firmu vyrábějící vyhlášené dobroty je nejtěžší sehnat kvalitní suroviny a dobré zaměstnance. Přes nadprůměrné platy většina zájemců náročnou práci nezvládne. Další komplikací je pro podnik stav tuzemského podnikatelského prostředí.

Tradiční prodejna Ovocného světozoru v pasáži ve Vodičkově ulici. Foto: Ovocný světozorJeště za socialismu se zrodila cukrářská legenda Ovocný světozor. Síť desítky pražských cukráren, která vyrostla z původní provozovny v pasáži Ligna nedaleko Václavského náměstí, však čerpá z tradice sahající až do období první republiky.

Zakladatel Ovocného světozoru Jiří Hájek totiž čerpal inspiraci od svého tatínka, který se vyučil ještě u tehdy vyhlášené společnosti Julius Meinl. Základ receptu na legendární ovocnou zmrzlinu je z první republiky, kdy ji vyráběl známý pražský cukrář Linka, se kterým začal otec Jiřího Hájka spolupracovat po druhé světové válce. Když cukrář Linka emigroval a pan Hájek starší odešel do důchodu, zdálo se, že na receptech ze zlatých let cukrářství se nadobro usadí prach.

Jenže Jiří Hájek tehdy uprostřed normalizačních sedmdesátých let přemýšlel, do čeho se pustit. A pod křídly tehdejšího podniku Zelenina Praha založil v roce1977 v pasáži Ligna cukrárnu Ovocný světozor. Komunistické funkcionáře podnik, který se vymykal tehdejším prodejnám, kde se krčilo několik unavených věnečků, nejdříve vyděsil. Když ale tehdejší novináři začaly pět na prodejnu ódy, dostala zelenou. Přesto provozování podniku nebylo v socialistické éře jednoduché. Schválení každého nového výrobku tehdy trvalo dva až tři měsíce.

Ještě za hluboké totality se s Jiřím Hájkem seznámil současný významný společník firmy Petr Kobrle. „Jel jsem s CKM na hory a potkal pana Hájka. Studoval jsem tehdy vysokou školu a zároveň si přivydělával jako programátor. Jako každý chlap byl trochu pohodlný a tak ho zajímalo, jestli bych uměl naprogramovat aplikaci, která by mu umožnila lepší a méně pracnou kontrolu hospodaření se surovinami. Program jsem vytvořil a po revoluci vznikla společnost Alto, která se prodejem a údržbou těchto aplikací živí dodnes,“ vzpomíná Petr Kobrle.

Podnik ohrozila malá privatizace

Foto: Ovocný světozorPočátkem devadesátých let Ovocný světozor paradoxně ohrožovaly ekonomické změny po pádu socialismu. Prodejny v pasáži Ligna chtěl pražský magistrát zařadit do malé privatizace. Jiří Hájek tehdy na koupi prodejny peníze neměl a tak hrozilo, že ji získá jiný majitel. Podnik zahraničního obchodu Ligna, v jehož prostorách provozovny v pasáži sídlily, však vyřešil věc po svém. Magistrátu vzkázal, že do obchodů v jeho nemovitosti nemá co zasahovat a s provozovnami uzavřel nové nájemní smlouvy.

Nájmy sice skokově vzrostly, ale Ovocný světozor přežil a hlavně zůstala zachována kontinuita. Tehdy se také znovu propojily cesty Jiřího Hájka a Petra Kobrleho. „V roce 1991 jsme se potkali znova a on mi nabídnul velmi výhodnou koupi 13 procentního podílu ve firmě a tak jsme spolu začali podnikat,“ dodává Petr Kobrle. Když později zemřela paní Boušková, spoluzakladatelka cukrářské firmy Hájek & Boušková, zvýšil Petr Kobrle svůj podíl ve firmě na 33 procent. Dnes je společníků ve firmě pět. Kromě obou společníků vlastní část firmy i tři dcery Jiřího Hájka.

Vývoj Ovocného světozoru odráží i posun podmínek pro podnikání v Česku od počátku devadesátých let do současnosti. „Tenkrát šlo všechno. Dneska nejde téměř nic. Několikrát nás to semlelo. Třeba vstup do Evropské unie. My jsme byli třetí největší výrobce rodinného balení zmrzliny. Dodávali jsme do velkých obchodních řetězců. Představte si ale, že vám za rok třikrát změní předpisy, určující, které údaje mají být na obalech. Jednou to je mražený krém, jednou zmrzlina, potom éčka. Vždy jsme vyhodili obaly za stovky tisíc,“ popisuje Petr Kobrle.

Řetězce tlačily na nižší kvalitu

Petr Kobrle, spolumajitel Ovocného světozoru.  Foto: Mercedes WimmerováDo obchodních řetězců ale nakonec přestali dodávat. Firma jednak doplácela na krachy mrazíren, které jí zůstávaly dlužné za zboží, především ale nechtěla přistupovat na cenové tlaky řetězců, které by znamenaly snižování kvality.

Firmu postihl také český přístup k zavádění evropských norem. „V rámci certifikace výroby při vstupu do Evropské unie k nám pětkrát přijel úředník s tím, že nás instruoval, kde musíme mít jaké umývadlo, kde musíme mít zástěnu a další a další věci. Pokaždé to stálo půl milionu, a potom přijel jiný, více kompetentní, z Bruselu a řekl, že to je všechno špatně,“ vzpomíná Petr Kobrle.

Přesto Ovocný světozor všechny tyto nástrahy zvládl. Jaké nejdůležitější atributy majitelům v podnikání pomohly? „Asi rozvaha a štěstí. Ale může vás postihnout změna zákonů v okamžiku, kdy na to nejste připraveni. Znám člověka, který tady otevřel jednu z nejhezčích restaurací v Praze, a když přišlo zavedení DPH, on zkrachoval, protože s tím nepočítal. Nebo můžete narazit na nespolehlivého obchodního partnera, to se nám stalo několikrát a pokaždé jsme přišli o několik milionů korun,“ vypráví Petr Kobrle.

I když základem úspěchu jsou kvalitní suroviny, které se museli naučit shánět, což například u jahod nebo oříšků není vždy snadné, nejdůležitější pro dlouhodobé fungování podniku je podle Petra Kobrleho práce s lidmi.

„Když přijmeme deset lidí, tak u nás zůstanou tři, přestože máme nadprůměrné výdělky, které se pohybují o 15 až 20 procent nad průměrnou mzdou v tomto oboru. Přesto stále zápasíme s nedostatkem lidí,“ konstatuje Petr Kobrle.

Práci s lidmi pak v Ovocném světozoru komplikuje i zdraví pracovníků, to tady sledují velmi přísně. „U nás, když se někdo necítí dobře, tak nesmí do práce. Stačí, když má zažívací potíže, lehkou teplotu. A home office u nás nemá smysl. Jeden z našich manažerů se proto stará jen o správu lidských zdrojů,“ popisuje Petr Kobrle.

Fungující obory zabíjejí regulace

Foto: Ovocný světozorI osmadvacet let po konci socialistické éry považuje stav podnikatelského prostředí v Česku za velmi bolavé téma. „Vidím, co se tu děje a jsem z toho vyřízený. Vezměte si to, že lidi, kteří produkují a vytvářejí hodnoty, jsou nemilosrdně zdaněni. Víte, že třetí největší položka rozpočtu je odvod do evropské unie! Tam k tomu přidají něco kolem devíti procent a pošlou to zpátky. Ty peníze může dostat třeba váš bratranec, kterého nemáte ráda, a podnikat neumí,“ podotýká Petr Kobrle.

Kromě mnoha českých dotačních skandálů mu vadí i některé případy od sousedů. V Polsku podle něj například za dotace postavili simulátor pětimístného letadla Cirrus, který stál tolik co skutečné letadlo. Přitom je to stroj určený pro bohaté podnikatele, kteří nepotřebují být dotovaní.

„Víte, co říkal Reagan? Pokud to prosperuje, zdaň to. Když se to potom stále hýbe, reguluj to. A když se to přestane hýbat, dotuj to. Lidi, kteří nikdy nic nedělali, nevytvářejí hodnoty a nerozumějí tomu, nás poučují, jak máme žít a co máme dělat,“ zlobí se Petr Kobrle.

Firma s deseti pobočkami a dvěma stovkami zaměstnanců dostává pravidelně nabídky na expanzi do zahraničí. Na takovou dálku by však bylo problematické uhlídat potřebnou kvalitu, proto společnost spíše uvažuje o 15 až 20 franšízových provozovnách v rámci České republiky.

Jak bude vypadat předávání generací ve firmě? „Pan Hájek už má pokračovatele ve svých dcerách. Já mám pět dětí, ale zatím to nevypadá na pokračovatele. Dva jsou malí, dcera dělá architekturu…“ uzavírá Petr Kobrle.

Dalibor Dostál

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek