Marketing malé firmy - příklady z praxe a doporučení pro podnikatele

22. 3. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Podstata a význam marketingu, chápaného jako koncepce řízení firmy, je stejná pro všechny hospodářské subjekty bez ohledu na formu vlastnictví, oblast podnikání nebo velikost firmy. Znamená to, že dobrý marketing uskutečňovaný v kterémkoli typu firmy může vést k aktivitám, které pomůžou podnikateli dosáhnout nejvyšší možný objem prodeje v souvislosti s vynaloženými zdroji a nejvyšší zisk. Dokument seznamuje se základními marketingovými znalostmi v malé firmě a nechybí zde i praktické příklady.

Marketing malé firmy

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Je nutno uvést, že marketing patří mezi funkce, které jsou výrazně ovlivňovány ekonomickými, technickými, ale i velikostními specifiky firem. Tato specifika však ovlivňují především obsah firemního marketingu, tedy rozsah jeho marketingové činnosti, strukturu marketingového mixu a též charakter marketingové strategie – tržního zaměření firmy. Rozdíl mezi marketingem malých a velkých firem je proto spíše v obsahu marketingu. Ten je ovlivněn podmínkami, ve kterých tyto firmy fungují a působí, a to jak vnějšími tak i vnitřními, tedy stejný marketingový problém bude mít odlišné řešení. V této souvislosti je možné konstatovat, že obsah marketingu bude odlišný v každé firmě, což je samozřejmě pravda, ale v případě porovnání podmínek, ve kterých velké a malé firmy působí, je možné alespoň částečně rozdíly zobecnit.

V případě malých firem zpravidla jde o ohraničené trhy a limitované firemní zdroje, možnosti a schopnosti. Jejich podmínky se liší především velikostí trhů, na kterých působí, a co se týče interních podmínek také zdroji, kterými disponují, ale i rozsahem výroby. Proto lze také říci, že marketing v malých firmách je do jisté míry odlišný od marketingu velkých firem a tyto odlišnosti jsou determinovány v podstatné míře přirozenými podmínkami jejich fungování.

Jak již bylo výše naznačeno, jde zejména o:

  • limitované zdroje;
  • ohraničené firemní trhy;
  • menší množství produktů.

Výhody malých firem z hlediska marketingu

Uvedená specifika mohou představovat z hlediska marketingu pro malé firmy, ve srovnání s velkými firmami, určité výhody, resp. nevýhody.

Jako výhody vyplývající z těchto diferencí se jeví především:

  • Značná orientace na zákazníka. Malé firmy vznikají často právě se záměrem uspokojit konkrétní typ zákazníka (segment). Tato orientace je úzce spojena s podstatou malého podnikání a může být součástí jeho konkurenčních výhod. Důležité je, aby malá firma uměla tuto orientaci náležitě využít a realizovat jak v operativní oblasti, tak i dlouhodobě. Častým problémem malých firem a příčinou jejich krachu bývá právě postupné přenesení orientace ze zákazníka na produkt. Předpokladem je proto naslouchat zákazníkovi, vědět, který problém chce řešit, tedy co ve skutečnosti potřebuje. Zákazníka totiž nezajímá náš produkt, ale právě řešení jeho problému (tzn. žena, která nakupuje krém, nechce v podstatě tento krém, ale jeho účinek, který umožňuje řešit problém – vyhlazení vrásek). Pokud se bude firma snažit jen o zlepšování svého produktu, bez toho aby ten efektivněji řešil problém zákazníka, může to vést k nespokojenosti a ztrátě zákazníka, v nejhorším případě až k zániku firmy.
  • Užší kontakt se svými zákazníky. Tento kontakt se může stát cenným zdrojem informací o potřebách a požadavcích zákazníka, bez potřeby velkého úsilí a vynaložení nákladů. Je tedy předpokladem pro dobrou znalost daného tržního segmentu.
  • Minimální počet mezičlánků. Mezi pracovníky přicházejícími do kontaktu se zákazníkem a nejvyšším vedením nejsou mezičlánky nebo je jejich počet malý. Plochá struktura řízení tak vytváří podmínky pro rychlé a tvořivé řešení problémů zákazníka.
  • Velká flexibilita. Ta je velice důležitá právě v podmínkách rychle se měnícího marketingového prostředí. Předpokladem je ale sledování marketingového prostředí firmy, předvídání změn a přiměřená reakce na ně.
  • Zanícenost podnikatele. Snaha o rozvíjení firmy, zanícenost a důslednost podnikatele – vlastníka v procesu realizace přijatých cílů je předpokladem uplatnění růstových (rozvojových) marketingových strategií.

Současně je třeba připomenout, že jen určitá část malých firem je schopna zmíněné výhody využít a dlouhodobě udržovat na vysoké konkurenční úrovni.

zpět na začátek

Nevýhody malých firem z hlediska marketingu

V neprospěch malých firem z hlediska marketingu patří především limitované zdroje:

  • Nedostatek finančních zdrojů. Rozsah marketingových aktivit malých firem je v zásadě determinovaný jejich limitovanými prostředky. Od již použitých omezených finančních prostředků se vyžaduje okamžitá ziskovost, očekává se tedy, že každý marketingový program v malé firmě bude nákladově efektivní. Všechny prostředky musí být proto účinně vynaloženy.
  • Nedostatek personálních zdrojů. Malé firmy mají nedostatek specializovaných marketingových pracovníků, související s důvodem omezených finančních zdrojů.
  • Nedostatek teoretických znalostí a praktických zkušeností podnikatele vlastníka – manažera. Většina podnikatelů zakládajících malou firmu začíná obvykle podnikat v oblasti, kterou zná na základě svých praktických a teoretických zkušeností zejména technického a výrobního charakteru. Často nemají dostatek znalostí a zkušeností z oblasti řízení firmy, jehož součástí je i marketing. V důsledku toho marketing podceňují a nepřikládají mu přiměřený význam. Tím přicházejí o schopnost posuzovat širší perspektivy podnikání, které by jim mohl poskytnout právě marketing.

I přesto, že jsme vymezili odlišnosti mezi marketingem malých a velkých firem, je prakticky nemožné (velmi složité) úplně zobecnit marketing malé firmy, a tak poskytnout podrobný a jednotný návod na jeho uskutečnění v tomto typu firmy. Respektive je vůbec velice složité zobecnit a nastínit jednotný návod na realizaci marketingu pro jednotlivou velikostní kategorii firmy. Důvodem je, že jednotlivé firmy i v rámci stejné velikostní kategorie a obzvlášť malé jsou často velmi specifické. Co platí pro jednu firmu, nemusí být dobré a účinné pro jinou.

Proto také při realizování marketingu v malé firmě je třeba vycházet z obecných a základních poznatků v oblasti marketingové teorie a jejich aplikaci uskutečňovat s ohledem na využití výhod a je nutno odstranit, resp. eliminovat nevýhody vyplývající z přirozených podmínek existence malých firem. Samozřejmě zároveň i s ohledem na jejich konkrétní individuální podmínky a situaci. V rámci základních obecných poznatků marketingu se proto jen pokusíme upozornit na některé významné skutečnosti týkající se marketingu malých firem, případně je doplnit kratšími příklady, které demonstrují aplikaci marketingu v tomto typu firem.

Organizační začlenění marketingu v malé firmě

Úspěšná realizace marketingu si vyžaduje v první řadě začlenění marketingové funkce v rámci firemních činností. To by měla zabezpečit integraci veškerých marketingových aktivit a jejich koordinaci s ostatními firemními činnostmi. Marketing by měl být prostředkem, který pomáhá udržovat ve veškerých oblastech firemních činností vědomí jejich závislosti na trhu. Měl by být útvarem, který koordinuje činnosti a lidi ve firmě.

V případě malé firmy není tak důležité vytvořit samostatný marketingový útvar, ale uvědomit si a zdůraznit, že na marketingu se v podstatě podílejí všichni zaměstnanci firmy. Ne jenom ti, kteří bezprostředně realizují konkrétní marketingové aktivity, nebo ti, kteří přicházejí do přímého kontaktu se zákazníkem, ale i ostatní, a to kvalitou odvedené práce, která se přímo, nebo nepřímo promítá do kvality firemních výkonů. V konečném důsledku totiž platí, že všechno, co firma dělá, ale i nedělá a jak to dělá, ovlivňuje její image, tedy i to, jak bude vnímána zákazníkem a ostatními subjekty marketingového prostředí.

V případě začlenění marketingu v malé firmě je dále důležité:

  • Určit pracovníka, který bude zodpovědný za marketing a koordinaci jednotlivých marketingových činností s ostatními aktivitami firmy. V malé firmě to zpravidla bývá majitel, resp. ředitel, případně ředitel nebo manažer zodpovědný za oblast prodeje firemních produktů. Samozřejmě může jím být také jiná kompetentní osoba.
  • Určit jednotlivé dílčí marketingové aktivity, které je potřebné a možné uskutečnit.
  • Přiřadit odpovědnost za realizaci jednotlivých marketingových aktivit.
  • Když se malá firma rozhodne vytvořit marketingové oddělení (závisí na potřebách a možnostech firmy), může být organizováno podle:
  • Zákazníků. Marketingové oddělení se člení podle jednotlivých, resp. rozhodujících zákazníků, co umožňuje zabezpečit a rozvíjet individuální přístup firmy k zákazníkům, respektování jejich specifických potřeb a lepší péči o zákazníky. Jde o nejefektivnější uspořádání marketingu z hlediska malých firem.
  • Regionů. Firemní trh se rozděluje do několika oblastí – regionů, o které se starají tzv. oblastní (regionální) manažeři. Zabezpečují koordinaci jednotlivých marketingových činností pro všechny produkty i zákazníky v rámci daného regionu.
  • Marketingových činností. Pracovníci marketingového oddělení jsou odpovědni za jednu marketingových aktivit, případně za několik těchto aktivit. Také tato organizace je vhodná pro malé firmy, protože se doporučuje také v případě úzkého výrobního programu firmy, což patří k typickým znakům malých firem. Jinou možností je organizace podle vyráběných produktů, kdy se marketingové oddělení člení podle jednotlivých produktů a produktových řad, v jejichž rámci se uskutečňují příslušné marketingové činnosti. Jde o systém uspořádání vhodný pro firmy s rozsáhlejším sortimentem, tedy spíše pro střední a větší firmy. Uvedené přístupy je možné samozřejmě kombinovat.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Marketingový plán v malé firmě

Východiskem pro realizaci marketingové činnosti firmy je marketingový plán. Jeho potřebu a přínos z hlediska malých firem ale mnozí podceňují. Někteří ho dokonce považují za nevhodný a absenci strategického a marketingového plánování zdůrazňují jako jeden z výrazných aspektů, který odlišuje malé firmy od velkých. Výzkumy však dokazují, že jednou ze základních příčin krachu drobných podnikatelů může být právě „... neexistence výrobní a obchodní strategie, spojená s nereálnou optimistickou představou o velikosti trhu a podceněním volby vhodného okamžiku pro zahájení podnikání.“

Jako další důvody, proč malé firmy neuskutečňují marketingové plánování, je možné uvést:

  • nedostatek personálních nebo finančních zdrojů;
  • nedostatek času – každodenní řešení provozních problémů odebírá majiteli či managementu čas na dlouhodobé plánování;
  • nedostatek zkušeností s plánováním;
  • ale také nedostatečná otevřenost, důvěra a neochota zaškolit své zaměstnance v této oblasti – mnozí vlastníci/manažeři malých firem jsou citliví na informace o firmě a nechtějí, aby se zaměstnanci účastnili na plánování.

Jaký je tedy přínos marketingového plánování pro malé firmy? Je důležité vědět, že činnost každé firmy je vystavena působení jak vnějších, tak i vnitřních činitelů, které je třeba poznat a porozumět jim, a to umožňuje právě realizace marketingového plánování a řízení. „Vlastníci malých firem by si měli proto uvědomit, že úspěch firmy v převážné míře závisí na schopnosti řídit firemní činnosti v souladu s externími a interními činiteli firmy. Podnikatelé, kteří si osvojí marketingové plánování a řízení, by tedy měli být lépe připraveni předvídat a přizpůsobovat se budoucím změnám.“

Marketingový plán plní v malých podnicích mnoho užitečných úkolů, např.:

  • umožňuje identifikovat silné a slabé stránky firmy, zdroje konkurenčních výhod, a působit tak na eliminování rizika;
  • ověřuje správnost vstupu do podnikání nebo rozšíření podnikatelské aktivity;
  • úměrně rozsahu své činnosti marketingový plán umožňuje vnést do činnosti podnikatele určitý řád, podle kterého řídí nejen dnešek, ale i budoucnost;
  • ujasňuje představu a cíle, jak bude firma podnikat nejen dnes, ale také za rok či za pět let;
  • slouží jako nástroj vlastního řízení firmy k dosažení stanovených cílů (slouží jako technický výkres, podle kterého začínáme pracovat, nebo jako mapa, podle které se orientujeme); pokud s plánem firma pravidelně pracuje, měla by být schopna rychle odhalit vznikající problémy a včas na ně zareagovat;
  • díky marketingovému plánu by měli všichni zaměstnanci vědět, co a jakým způsobem chce firma dosáhnout, a jak oni mohou přispět k realizaci firemních cílů; informovaní zaměstnanci jsou zpravidla také více motivováni a svými připomínkami mohou pomoci v dosahování podnikové prosperity;
  • v neposlední řadě slouží i jako podklad pro získání cizího kapitálu, taktéž pomáhá přesvědčit ostatní účastníky podnikání, že je reálné dosáhnout stanovené cíle.

Při tvorbě marketingového plánu v malé firmě můžeme uplatnit obecný model marketingového plánování, který se skládá:

  • z komplexní analýzy marketingového prostředí firmy;
  • formulování marketingových cílů;
  • formulování marketingové strategie;
  • formulování marketingového programu, jehož obsahem je stanovení rozpočtu na marketing a detailní plán jednotlivých aktivit včetně určení odpovědnosti.

Jako pomůcku můžeme využít pokyny a vzory uvedené v odborné literatuře věnované marketingovému řízení či marketingovému plánování, např. [Blažková, 2007]. Pomůckou mohou být také softwarové produkty určené pro tento účel. V rámci finančních možností malé firmy je též možné vybrat si z nabídky na internetu a využít služby specializovaných agentur.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Marketingové strategie v malé firmě

Součástí marketingového plánování a řízení je také volba marketingové strategie malé firmy (základní tržní orientace). „Tvorba marketingové strategie se musí opírat o silné stránky firmy, musí využívat její základní konkurenční výhodu a specifické přednosti.“ Při tvorbě marketingové strategie malé firmy proto musíme v první řadě sestavit seznam vlastností a znaků typických pro tuto skupinu firem.

Strategie koncentrace na vybraný tržní segment

Jestliže budeme vycházet z odlišností malých firem, asi nejčastěji uplatňovaným a nejvhodnějším typem marketingové strategie bude strategie koncentrace na vybraný tržní segment. Malé firmy by neměly konkurovat velkým firmám na nejpočetnějších a největších segmentech trhu, ale naopak by se měly zaměřit na úzce a přesně vyselektované segmenty, které jsou pro velké firmy nezajímavé a neefektivní vzhledem ke svojí velikosti, resp. jsou velkými firmami obsluhovány nedostatečně. Malé firmy vyplňují takto vzniklé mezery na trhu a uspokojují poptávku zvolené, často z pohledu velké firmy velmi malé skupiny zákazníků.

Největším problémem v případě volby této strategie je nalezení odpovídajícího tržního segmentu. To si obecně vyžaduje uskutečnit podrobný marketingový průzkum s cílem identifikovat pro firmu užitečné skupiny zákazníků a určit odpovídající kombinaci marketingových nástrojů. V tomto případě většina malých firem používá postup založený na metodě pokusů a omylů, protože jen málokterá firma dokáže již v okamžiku vstupu na trh přesně přizpůsobit svoji nabídku zvolené skupině zákazníků.

Strategie diferenciace

Jiná vhodná strategická alternativa pro sektor malých firem je strategie diferenciace, především strategie konkurování kvalitou. Je potřebné též zdůraznit, že při orientaci na kvalitu musí být kvalita zkoumána z hlediska zákazníka a ne podnikatele. Obecně může být strategie diferenciace založena na kterémkoli elementu marketingového mixu s cílem odlišit se od konkurence, nabídnout zákazníkovi něco víc, resp. něco jiné, a dosáhnout tak zákazníkovu loajálnost.

Rozhodujícím prvkem v strategii diferenciace malých firem by se měla stát právě kvalita, a to nejenom kvalita hodnocená na základě technických parametrů produktu, ale též chápaná jako péče o co nejlepší a komplexní uspokojení potřeb zákazníků, včetně kvality komunikace a vztahů. Tedy kvalita jako celkový užitek, který zákazník získává spotřebou produktu. Úzký kontakt se zákazníkem, jako specifikum malých firem, by mělo být proto povinným a přirozeným způsobem jednání malé firmy a mělo by představovat zvláštní odpovědnost za své výrobky a služby. „Vlastník malé firmy není někdo, kdo je anonymní, neznámý klientovi, a pokud dbá o dobré jméno své firmy, dbá vlastník o svůj vlastní kredit.“

Strategie diverzifikace

Další nabízenou strategickou alternativou pro malé podniky může být strategie diverzifikace. Navzdory riziku, které je spojené s její realizací, není možné ji vyloučit z praxe malých firem. Právě naopak, nedostatečná stabilizace mnohých trhů způsobuje, že tyto firmy jsou nuceny podnikat v několika oblastech trhu (i odlišných) současně, čímž si zvyšují šance na udržení se a přežití. Pomocí diverzifikace se snaží firma snížit riziko v podmínkách rostoucí konkurence. Strategie diverzifikace je založená na přeorientování zdrojů, kterými firma disponuje, na oblast podstatně odlišnou od původní. Diverzifikace vyžaduje např. novou techniku, kvalifikaci atd.

Může být uskutečňována vlastními silami, nákupem licence a též získáním jiných firem nebo fúzí s nimi. Malá firma s odhodláním diverzifikovat svoji produkci by se měla pouštět do oblastí, ve kterých disponuje poznatky a zkušenostmi, kde je také schopna zabezpečit síť obchodních kontaktů, postupně využít svůj kapitál, a tímto způsobem omezit riziko v novém výrobně-tržním prostoru. V opačném případě jde, resp. může jít o dosti nákladný experiment. Výzkumy říkají, že „... tato strategie by měla být realizována jen těmi firmami, které již dosáhly silnou pozici na trhu ve své rozhodující oblasti působení.“

zpět na začátek

Strategie kooperace

Jako poslední alternativní strategii působení na trhu pro malé firmy můžeme uvést strategii kooperace. Doporučuje se zejména těm malým firmám, jejichž vlastnosti nejsou natolik silné, aby jim strategie umožnila dosažení individuálního úspěchu. Přijetí této strategie nabízí šanci alespoň částečné eliminace bariér efektivní činnosti, jakými jsou především limitované finanční a lidské zdroje a též vysoké náklady marketingové činnosti. Kooperativní vazby se mohou vytvářet mezi konkurenčními firmami, ale i těmi firmami, které si nekonkurují. V druhém případě jde o tzv. marketingovou symbiózu, která se týká zejména firem nabízejících komplementární produkty.

Pro vytváření sítí malých firem neexistuje jednotný recept. Potřeba jejich vytváření musí vycházet ze samotných podnikatelských subjektů, které se přesvědčí o tom, že zapojením do sítě získají pro sebe výhody, které by pro ně v opačném případě nebyly prakticky dostupné. Významnou roli v podněcování kooperace malých firem může sehrávat stát, ale také obce. Vytváření sdružení může být tedy řešením v případě rozvoje malých firem. V podmínkách nedostatečného kapitálu a také nedostatku marketingových poznatků a zkušeností by mohla tato sdružení díky kooperaci s jinými subjekty, především zahraničními, zmenšit rozdíly a využitím synergických efektů zvýšit svoje rozvojové šance.

Příklad:

Strategie specializace (koncentrace) na vybraný tržní segment a současně diferenciace kvalitou

Charakteristika orientace malé, dnes již ale objemem produkce středně velké firmy zabývající se produkcí vína může být příkladem tržního zaměření, tak typického především pro malé firmy – kombinací strategie specializace pro vybraný tržní segment a diferenciace kvalitou.

Důkazem toho je rozhodnutí spojené se zaměřením na úzký tržní segment, které stálo na počátku existence této firmy – vyrábět jenom slovenská odrůdová vína špičkové kvality pro náročné zákazníky, výlučně jakostní vína s přívlastkem (kabinetní, pozdní sběry či výběr z hroznů). Nejednalo se tedy o běžná stolní či sudová vína. Toto rozhodnutí o sortimentu vyplynulo především z komunikace s lidmi – s konzumenty vína, ale také z velice cenných zahraničních zkušeností jednoho z vlastníků a trendů v oblasti spotřeby vína, které přicházely na náš trh právě ze Západu.

Zaměření nabízet špičkovou kvalitu (přinášet co největší užitek zákazníkovi) bylo od počátku přizpůsobeno veškerým firemním aktivitám od zajišťování základních vstupů až po prodej a komunikaci se zákazníkem. Firma sice vyráběla vína, ale nevlastnila vinohrady. Hrozny tedy nakupovala od různých vinohradníků, z různých oblastí Slovenska.

Protože se řídí osvědčenou zásadou, že výroba vína se začíná právě ve vinohradě, uskutečňuje velmi úzkou spolupráci s dodavateli. Ta probíhá po dobu celého roku. Pravidelně se setkávají, mají předem stanovená pravidla, dohodnuté podmínky a cenu. Zabezpečení špičkové kvality vyžaduje, že výrobce kontroluje zdravotní stav hroznů a jeho kvalitu, rozhoduje, co se bude ve vinohradě odehrávat: kdy se bude řezat a na jaké zátěži, kdy obírat, kdy se vykonají zelené práce a jak, na kolik procent se bude redukovat úroda. Také pro dodavatele je spolupráce výhodná, protože se jedná o spolupráci na delší časový horizont. Uvedená charakteristika odpovídá další z tržních orientací malých firem – tzv. strategie kooperace, která je v konečném důsledku prospěšná pro všechny zúčastněné malé firmy a umožňuje jim přežívat nebo v tomto případě spíše profitovat a rozvíjet se.

Také samotná výroba odpovídá nejprogresivnějším parametrům. Zaměstnanci firmy kromě jejího řízení musí mít také dokonalé odborné znalosti z biotechnologie a mikrobiologie, aby uměli správně stanovit vhodný způsob zpracování hroznů a s citem usměrňovat výrobu vína v každé etapě technologického postupu. Takto vyrobená vína mají čisté aroma, s velmi nízkým obsahem prchavých kyselin, jsou stále svěží, s ovocným buketem, příjemné chuti a lahodně se pijí. Zabezpečováním vysoké profesionality procesu výroby má tak zákazník záruku, že bude pít skutečně kvalitní víno.
Odrazem vysoké kvality je například také používané logo, jehož součástí jsou faksimile podpisů majitelů firmy. Tímto způsobem osvědčují osobní garanci za kvalitu vína, které opustí brány firmy a přichází k zákazníkovi.

Zdroj: www.mrvastanko.sk

Osobnost podnikatele při tvorbě marketingové strategie

Při samotném vypracovávaní marketingové strategie malé firmy se využívá převážně tzv. podnikatelský způsob formulování strategie, to znamená, že strategie je vypracována jednou osobou s největším vlivem ve firmě.

Zásadní rozdíl v procesu marketingového plánování, především strategického plánování malých a velkých firem, je ve vztahu mezi vlastníkem a manažerem. Ve velké firmě zpravidla dochází k najímání odborného managementu, který musí při formulování strategie respektovat různé potřeby a požadavky mnohých spolumajitelů. V malé firmě jde většinou o jednu a tutéž osobu. Výběr, prosazování a úspěšnost příslušného typu marketingové strategie v konečném důsledku tedy výrazně ovlivňuje samotná osoba podnikatele.

Směrování malých firem tak často i v případě příznivých tržních podmínek a poznání konkurenčních výhod závisí na podnikateli, jeho schopnosti orientovat se v měnících se tržních podmínkách a reagovat na ně z krátkodobého, ale i dlouhodobého hlediska. Marketingová strategie je vedená vizí podnikatele a rozdílně určené rozvojové a marketingové cíle mohou vyplývat z odlišných vlastností a schopností jednotlivých podnikatelů. Kromě toho malé firmy často volí marketingovou strategii s cílem udržet se na trhu, případně přežít, a ne rozvoj či růst firmy, protože osobní potřeby a potřeby rodiny jsou prvořadé. Jestli chceme rozumět cílům malé firmy, je potřebné porozumět motivaci vlastníka.

Vzhledem k výše uvedené souvislosti mezi formulováním marketingové strategie a osobou vlastníka – manažera můžeme konstatovat, že největší silné a slabé stránky firmy (zejména v příliš malých firmách, resp. na začátku podnikání) jsou spojené se samotným podnikatelem. Proto analýza interního prostředí, resp. silných a slabých stránek firmy by měla obsahovat také analýzu osoby podnikatele, a to jak jeho odborné, ale i osobní způsobilosti (zkušenosti, schopnosti, vědomosti...). Tak jako jeho silné stránky mohou být faktorem úspěchu a zdrojem konkurenční výhody, tak jeho slabé stránky mohou vést k neúspěchu. Proto je třeba poznat je a rozvíjet.

zpět na začátek

Metody zpracování marketingové strategie v malé firmě

Další rozdíly mezi malými a velkými firmami jsou v tom, že: „Malé firmy operují většinou v jedné oblasti trhu nebo na omezeném počtu oblastí, pravděpodobně též s omezeným množstvím produktů. Rozsah operací (firemních činností), které jsou předmětem strategie, je menší než u velké firmy.“ Z toho důvodu analýza vnějšího prostředí malé firmy může být jednodušší (méně vědecká) než ve větších firmách.

Co se týká technik, resp. metod zpracování marketingové strategie pro malou firmu, jako nejvhodnější se jeví základní SWOT analýza. Portfoliové analýzy mají spíše omezené využití vzhledem k rozsahu podnikatelských aktivit malé firmy. Často jde jenom o jeden produkt či produktovou řadu. Ostatní kvantitativní metody jsou zpravidla náročné jak na zpracování, tak i na následnou interpretaci a využití výsledků.

Implementace marketingové strategie v malé firmě

Rozdíl mezi malou a velkou firmou může vznikat také v rámci samotné implementace marketingové strategie. Ve velké firmě se může jednat o jinou skupinu lidí, než která ji formulovala, v malé většinou osoba, která strategii formuluje, se podílí také na její realizaci, případně na hodnocení a kontrole.

Průzkum trhu v malé firmě

Průzkum trhu je potřebný pro každou firmu bez ohledu na její velikost, protože je neodmyslitelnou součástí marketingového systému a východiskem pro nasazení marketingových nástrojů. Trh je příliš velký a neznámý, aby bylo možné spolehnout se jen na cit. Kromě toho, kdo není informovaný o posledním vývoji trhu, je předstižen konkurencí. I přesto je rozsah a kvalita průzkumu v malých firmách často nedostatečná.

Jestliže se nerealizuje průzkum trhu v malé firmě průběžně, je potřebné ho realizovat minimálně tehdy, když pro uskutečnění rozhodnutí ohledně nástrojů marketingového mixu chybějí informace o trhu.

Průzkum trhu může dát malému podnikateli odpověď na otázky:

  • Co vyrábět, resp. jaké služby nabízet?
  • Kolik vyrábět, v jaké kvalitě, sortimentu, jak z hlediska krátkodobého, tak i dlouhodobého?
  • Na jaké trhy, tržní segmenty se zaměřit (komu a kde prodávat)?
  • Za jaké ceny a jakými odbytovými cestami prodávat?
  • Kdo jsou jeho rozhodující konkurenti a jaká je jejich charakteristika?

Při uskutečňování průzkumu trhu by měla malá firma dodržovat jeho obecné zásady. Připomeňme, že jde o proces obsahující čtyři základní kroky:

  1. Odpovědný manažer a výzkumník definují problém a cíl výzkumu.
  2. Následuje zpracování plánu průzkumu na sběr údajů z primárních a sekundárních zdrojů. Sběr primárních údajů vyžaduje výběr metody výzkumu (pozorování, anketa, experiment). Výběr kontaktní metody (osobní, telefonický kontakt apod.), určení zkoumaného vzorku (komu a jakému počtu respondentů klást otázky a jak je vybírat) a příprava nástrojů průzkumu (dotazníku, přístroje apod.).
  3. Realizace plánu marketingového průzkumu, tj. sběr, zpracování a analýza informací.
  4. Interpretace poznatků a zpráva o výsledcích.

V případě malých firem se doporučuje také uskutečňovat průzkum trhu společně s jinými malými firmami v rámci společného zájmu. Alternativou v této oblasti může být též pomoc ze strany organizací na podporu malého a středního podnikání (v České republice je to Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR, Unie malých a středních podniků ČR apod., na Slovensku je to Národná agentúra pre rozvoj malých a stredných podnikov, Zväz podnikateľov apod.).

Další možností je využití služeb externích agentur specializovaných na uskutečňování marketingového výzkumu. Při rozhodování se mezi vlastními pracovníky a externí agenturou je nutné zvážit mnohé aspekty.

Jde především o:

  • zdroje – zda malá firma disponuje dostatečnými zdroji na vykonání podstatné části výzkumu; z hlediska zdrojů je nutné zvážit například možnost počítačového zpracování, jazykové znalosti, zkušenosti a znalosti s průzkumem trhu, statistické expertízy, přístup k práci v terénu;
  • objektivnost – externí agentury zabezpečují vysokou míru objektivity, jsou schopné racionálně posoudit vnitrofiremní praktiky;
  • cenu – je třeba posoudit cenu agenturní služby, ne vždy je agenturní průzkum dražší než firemní;
  • zkušenosti – agentury mají zavedený účinný systém průzkumu;
  • důvěrnost – při agenturním průzkumu je více možností rozptýlení informací;
  • konflikt zájmů – klientem agentury mohou být zároveň také naši konkurenti.

V případě rozhodnutí pro uskutečnění průzkumu s pomocí agentury je nutné při jejím výběru zvážit následující prověřovací kritéria:

  • členství dané agentury v profesním orgánu;
  • pověst agentury;
  • možné zkušenosti s agenturou a spokojenost s jejími výsledky;
  • konflikt zájmů.

Jestliže realizujeme průzkum vlastními silami nebo prostřednictvím specializované agentury, je důležité zabezpečit též evidenci získaných informací a znalostí z průzkumu trhu. Měly by se stát součástí firemního marketingového informačního systému.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Marketingový mix v malé firmě

Produkt v malé firmě

Produkt v malém podnikání může zahrnovat cokoli – hmotné produkty určené pro konečnou spotřebu, produkty v různém stádiu rozpracování určené pro výrobní spotřebu, služby výrobní, nevýrobní apod. Z hlediska marketingu se musí malá firma zabývat produktem na veškerých jeho třech úrovních:

  • poznat jeho základní určení, co přináší produkt spotřebiteli (k čemu mu slouží, jakou potřebu , resp. jaký problém pomáhá zákazníkovi řešit);
  • poznat efekty tvořící individualitu vlastního produktu – tj. prohloubení jeho užitných vlastností (úroveň kvality, značka, obal, design);
  • poznat také další rozšiřující efekty tvořící produkt (obchodně-technické služby, záruky, platební podmínky apod.).

Všechny možné přidané vlastnosti produktu nebo jejich změny mohou přinášet spotřebiteli další užitek. Dochází tak k novému definování produktu se záměrem zvýšit užitek produktu z pohledu zákazníka, získat další uživatele a rozšířit možnosti použití produktu. Rozšíření očekávaného produktu je nástrojem diferenciace firemní nabídky. Je potřebné si též uvědomit, že některé změny mohou výrazně ovlivnit výši nákladů, v důsledku čehož se pro řadu zákazníků může stát produkt cenově nepřijatelným.

Produkty se mění především v souvislosti s vývojem trhu. Pro úspěch každé firmy jsou důležité nejenom existující produkty (jejich případná modifikace), ale také vývoj nových produktů. I když pro malé firmy je typické právě uvádění nových výrobků a nových idejí na trh, zároveň častou příčinou jejich zániku je, že ignorují přirozený životní cyklus produktu, tedy v rámci jejich každodenních rozhodnutí nezpozorují přechod produktu do fáze útlumu. Včasné uvědomení si nutnosti vývoje nových produktů a vyhledávání nových trhů může malému podnikateli pomoci sledování současných trendů a vývoje na jeho hlavních trzích.

Samotný proces jednotlivých etap při vývoji a uvedení nových produktů na trh je v malých firmách podobný jako u velkých. Protože však malé firmy pracují v menším rozsahu než velké, není nutné, aby produkt procházel všemi etapami (od tvorby nápadu, přes vývoj, testování, marketingovou analýzu až po komercionalizaci).

V souvislosti se získáváním nápadů se v malém podnikání doporučuje evidovat a brát ohled na každý nápad a představu každého pracovníka firmy o možnosti uvedení výroby nového produktu nebo jeho zlepšení. Také před samotným uvedením nového produktu na trh je potřebné zdůraznit nutnost průzkumu trhu. Ten je nevyhnutelný také v případě malé firmy.

V rámci vývoje nových produktů může být výhodou malých firem také jejich lokální rozsah trhu, co jim umožňuje vyměňovat si názory a představy o nových produktech s jinými malými firmami stejného odboru, pokud si nekonkurují zásahem do svých oblastí trhu.

Příklad:

Proces uvedení nového produktu na trh

Uvedení nového produktu na trh si vyžaduje důkladnou přípravu a analýzu vnějšího i vnitřního prostředí. Mnohé malé firmy však začínají stádiem, které by mělo být poslední – výrobou daného produktu.

Příkladem správného postupu v případě uvedení nového produktu na trh je firma zabývající se pěstováním hroznů a produkcí vína z malokarpatské oblasti Slovenska. Majitelé si důsledným sledováním trhu s vínem všimli, že se začal dynamicky rozvíjet. Vznikl a postupně se rozšiřuje segment náročných zákazníků, pro které firma neměla vytvořený produkt přiměřené kvality. Základ produkce firmy do té doby tvořila jen stolní vína.

Vývoj trhu byl tak signálem, který přivedl firmu k rozhodnutí uskutečnit důkladnou analýzu chování spotřebitelů cílové skupiny a jejich očekávání, a na základě toho vypracovat plán pro uvedení nového produktu na trh. Protože si firma uvědomovala řadu úkolů, které si vyžadují řešení tohoto marketingového problému, jako první řešila dilema, zda zvládne tyto úkoly vlastními silami, nebo zda osloví některou ze specializovaných poradenských agentur. Po zvážení veškerých plusů a minusů se rozhodla pro spolupráci se specializovanou agenturou. Zároveň však do celého procesu řešení zadávaných úkolů firma aktivně vstupovala, tedy z hlediska agentury nešlo o služby charakteru „full service“. Vybraná agentura vyšla jako vítěz realizovaného výběrového řízení.

Na počátku úspěšného uvedení nového produktu na trh byl průzkum trhu. V jeho rámci agentura zrealizovala potřebné kvalitativní a kvantitativní analýzy, které potvrdily, že trh s vínem se skutečně dynamicky rozvíjí. Jestli se do té doby prodávala především stolní vína, současný zájem spotřebitelů se přesouvá ke kvalitnějším vínům – jakostním a k vínům s přívlastky. Zákazníci jsou náročnější a především díky dostupným informacím se zvyšují jejich znalosti o víně a uvědomují si, že pití kvalitního vína má význam také ze zdravotního hlediska. Z vína se tak stává moderní, trendový nápoj. Průzkum též potvrdil, že podobný vývoj je možné sledovat také v sousedních zemích, především v Česku, což bylo pro firmu důležité, protože automaticky uvažovala o tom, že nový produkt nebude určen výlučně pro domácí trh.

Jedním z nezbytných výstupů průzkumu trhu v souvislosti s vývojem a uvedením nového produktu na trh by mělo být důkladné nadefinování cílové skupiny. Cílovou skupinu pro svůj nový produkt proto označili jak vinaři – znalci, tak zákazníci, kteří se vínu věnují, pravidelně ho nakupují a konzumují, potrpí si na jeho kvalitu, jedinečnost a z hlediska příjmů patří do solventnější skupiny zákazníků.

Dalším výstupem analýzy by měly být také přesné informace o silných, ale také slabých stránkách firmy a o tom, jak je vnímá cílová skupina zákazníků. Znalost těchto informací by měla mít každá firma, která se snaží prosadit na trhu. Umožňuje to firmě přijmout včasná a přiměřená opatření, a zamezit tak využití těchto informací konkurencí ve svůj prospěch. Důležitou informací tedy bylo, že cíloví zákazníci vyčítají firmě právě její tržní zaměření – nabízet jen produkt standardního charakteru, produkt průměrný, spíše pro „masový“ trh, orientaci spíše na kvantitu než na kvalitu. Na druhé straně ve prospěch firmy se jevilo disponování kvalitními lidskými zdroji, schopnými a zkušenými odborníky, vlastním vinohradem a též dostatkem finančních zdrojů určených k investicím, především do nových technologií, které si bude vyžadovat výroba nových produktů.

Dalším krokem v procesu uvedení nového produktu na trh bylo vypracování samotného marketingového plánu, jehož součástí byl také investiční projekt. Postupně se začala jeho realizace, která od prvního nápadu až po samotné uvedení produktu na trh trvala téměř rok. Firma na počátku zakoupila špičkovou zahraniční technologii, přesně takovou, jakou si vyžaduje produkce kvalitních vín – malé nádrže, do kterých se vejdou jen limitované série vín, regulované kvašení, pneumatický malokapacitní lis apod. Díky tomu, že má firma vlastní vinohrad, není závislá na spolehlivosti a kvalitě dodavatelů rozhodující složky vstupů

Dokáže si tedy uhlídat čas sběru hroznů v okamžiku, kdy je technologicky zralé. Tuto nezávislost na dodavatelích považuje firma za svoji přednost a základ pro produkci špičkového vína; ta totiž začíná na vinohradě. Firma tak zdůrazňuje, že vlastní tzv. „rodný list svého vína“. Samozřejmě řešení podmínek výroby představoval jen jeden z předpokladů a kroků celého procesu vývoje produktu, jehož výsledkem je plnění základního užitku a požadované úrovně kvality produktu. Produktová politika však vyžadovala řešit také další otázky, např. design, etiketu apod., které stejně jako cena musí odpovídat charakteru produktu, musí indikovat jeho vyšší kvalitu a jedinečnost.

Součástí marketingového plánu bylo také rozhodnutí o způsobu distribuce a komunikace, které musí také vycházet z průzkumu trhu a být přizpůsobeny charakteru cílového segmentu (jaké jsou nároky na úroveň prodeje, kterými distribučními cestami jsou zákazníci dosažitelní; z hlediska komunikace kterými médii je možné je zasáhnout, tedy co čtou, na co se dívají, jaké informace požadují, nebo naopak co jim chceme říct...).

V distribuci proto firma zvolila jenom dvě odbytové cesty – gastronomická zařízení a internet. Běžnou maloobchodní síť je možné v tomto případě považovat za nevhodnou. V oblasti komunikace vzhledem na rozsah a rozptýlenost trhu při uvádění na trh byla použita zejména tištěná média, z nich life stylové a gastronomické časopisy. Postupně se budou využívat také motivační programy pro zákazníky (využívání přiměřených prostředků v oblasti podpory prodeje, účast na veletrzích, výstavách, soutěžích, degustace apod.).
Při stanovování objemů produkce je při tomto typu produktu marketingově zajímavé zajistit, aby byla poptávka jenom o trošku vyšší než nabídka, tj. přinášet na trh limitované série. V opačném případě může být problémem udržení vyšší ceny.

Firma v této etapě řešila zároveň také otázku budoucnosti – jak uspět v rámci silné evropské konkurence. Vlastníci, manažeři vidí těžiště především ve vybudování a posílení regionálnosti, a z toho také vyplývající jedinečnosti vín z malokarpatské oblasti, která má svou tradici a spojuje se s kvalitou. Vzorem jsou jim francouzské oblasti (Burgundsko, Bordeaux, ...), které si již staletí zachovávají svou originalitu.

 

Řízení cen v malé firmě

Řízení cen je jednou z těch oblastí marketingu, které jsou obvykle v malé firmě podceňovány. Malá firma má při stanovení ceny především zájem, aby v ní byly zahrnuty všechny náklady vložené do produktu a zároveň, aby byl v ceně započtený také určitý zisk. Kromě toho by měla mít také zájem, aby se na trhu cena příliš nelišila od konkurenční ceny (jestliže je produkt srovnatelný) a byla přitažlivá pro nakupujícího. Také v případě malých firem pro tvorbu cen platí obecné zásady.

Příklad:

Stanovení ceny v malé firmě

Podnikatel vlastnící malou firmu na opravu elektrospotřebičů chce stanovit přiměřenou cenu za jednotku výkonu své firmy (hodinovou sazbu, tj. Kč / hodinu služby).
Pro tento účel je nutné, aby podnikatel disponoval informacemi, resp. představou o výši svých nákladů, případně výdajů, které je potřebné uhradit v souvislosti s uskutečňováním této podnikatelské aktivity při zabezpečení určité kvality. Kromě toho musí stanovit také výši využitelného časového fondu (určit počet hodin, které předpokládá, že budou v průběhu roku využity na samotné opravy).

Pro určení počtu produktivních hodin je potřebné znát otevírací dobu opravny (např. pondělí-pátek 8 hodin denně – tj. 260 dnů za rok), svátky připadající na pracovní dny (např. 10 dnů za rok), plánovaná dovolená (7 dnů za rok) a administrativní práce, které se nezapočítávají do produktivního času (10 hodin týdně, tj. celkem za rok 520 hodin). Produktivní hodiny = (243 dnů × 8 hodin) – 520 hodin = 1 424 hodin.

Po zjištění, že jeho režijní náklady budou představovat 240 000 Kč/rok a produktivní hodiny (využitelný časový fond) 1 424 hodin, určil hodinovou sazbu ve výši 169 Kč:

  • hodinová sazba = režijní náklady : produktivní hodiny
  • hodinová sazba = 240 000 : 1424 = 168,54 Kč/h.

Tato vypočtená sazba by však představovala jen minimální sazbu (základní minimální cenu), kterou by musel podnikatel účtovat za hodinu své služby, aby pokryl náklady spojené s podnikáním. V případě, že podnikatel plánuje dosáhnout také specifický zisk, což je více než pravděpodobné, bude potřebné při určování jeho hodinové sazby připočítat k režijním nákladům také plánovanou výši zisku.

Při plánovaném zisku 500 000 Kč/rok bude poté hodinová sazba, tj. základní cena služby vypočtena takto:

  • hodinová sazba = (náklady režijní + zisk) : produktivní hodiny
  • hodinová sazba = (240 000 + 500 000) : 1 424 = 519,66 Kč/h.

Tedy cena opravy, jejíž očekávaný čas trvání je 1,5 hodiny, hodinová sazba 520 Kč a jejíž součástí bude také výměna součástky v ceně 1 000 Kč, bude vypočtena následovně:

  • cena opravy = cena práce v trvání 1,5 hodiny + cena součástky
  • cena opravy = (1,5 × 520) + 1 000 = 1 780 Kč.

Takto stanovená cena respektuje především náklady a finanční cíle podnikatele. Její správnost avšak v konečném důsledku prověří až trh, zejména ceny konkurence a samozřejmě zákazníci, jejich spokojenost a ochota akceptovat tuto cenu. V závislosti na působení těchto faktorů je poté nutné, aby podnikatel s cenou pracoval.

Marketingová komunikace v malé firmě

Marketingová komunikace představuje prostředek komunikace firmy především s jejím cílovým trhem prostřednictvím reklamy, podpory prodeje, osobního prodeje, publicity a ústního podaní mezi spotřebiteli navzájem.

Výběru komunikačního mixu, konkrétních nástrojů, předchází v případě malé firmy v první řadě určení reakce, kterou chce vyvolat u cílového zákazníka (vybudovat povědomí, znalost, pozitivní postoj, ...). K dalším skutečnostem patří též rozsah a charakter trhu, zákazníka (průmyslový, spotřební), intenzita konkurence, zvyklosti předurčující propagační metody v příslušném sektoru produktů – tj. charakter produktu, ale také úroveň vědomostí a zkušeností manažerů v dané oblasti. V neposledním řadě velký význam sehrávají finanční možnosti firmy. Vzhledem k tomu, že malá firma nemá velké finanční rezervy na marketingovou komunikaci, pokusme se načrtnout především levnější formy komunikace.

Úkolem reklamy je především informovat – o existenci firmy, o jejích produktech, o jejich vlastnostech a následně se připomenout spotřebitelům. Z hlediska reklamy pro malou firmu někdy stačí, když o sobě informuje a připomíná svoji činnost v místních nebo regionálních novinách formou inzerátu, což nepředstavuje vysoké náklady. Případně je možné využít jiná místní nebo oblastní média – rozhlas, televizi nebo některé prostředky vnější reklamy.

Dnes je již neodmyslitelnou součástí marketingové komunikace většiny malých firem internet, především díky nízkým nákladům, které jsou spojeny s jeho využitím v této oblasti, v porovnání s účinky a efekty, které firmě přináší. Kromě klasické prezentace firmy a jejích produktů zároveň umožňuje interaktivní komunikaci a prodej.

Kromě toho minimálním komunikačním prostředkem v oblasti marketingové komunikace by měl být kvalitně zpracovaný propagační materiál o firmě. Jeho obsahem zpravidla bývá: stručné představení firmy, její historie a činnost, logo, slogan, kontaktní informace, přehled nabízených produktů či služeb, reference, ocenění apod.

K zajímavým nástrojům marketingové komunikace z pohledu malé firmy patří také práce s veřejností. Malé firmy by neměly zanedbávat např. různé kulturní, společenské a prodejní akce místního charakteru při různých příležitostech. Ty vytvářejí a oživují zájem široké veřejnosti o dané malé firmy. Ty musí mít snahu, aby byly svým zákazníkům nablízku a tito aby nabyli dojem, že je o ně zájem a firma reaguje na jejich přání. V oblasti vztahu s veřejností je důležitou součástí také vytváření podnikové identity.

Také musíme zdůraznit, že předpokladem efektivní marketingové komunikace v případě malé firmy je, že kvalita firemních produktů bude odpovídat tomu, co firma navenek deklaruje prostřednictvím komunikačních prostředků. Navíc je potřebné zkoordinovat komunikaci a propagaci s distribucí (v době propagace by měl být produkt k dispozici v prodejní síti).

V opačném případě malá firma riskuje ztrátu důvěry zákazníka, vytvoření negativního postoje k firmě a jejím produktům a šíření této negativní zkušenosti ústním podáním mezi spotřebiteli navzájem. „Je třeba zdůraznit, že právě osobní doporučení formou ústního podání se považuje za jeden z nejdůležitějších a nejúčinnějších prostředků komunikace. Pozitivní, resp. negativní informace, které šíří zákazník ústním podáním, tak mohou zásadním způsobem ovlivnit rozsah prodeje produktů mezi ostatními zákazníky.“

Distribuce v malé firmě

V souvislosti s distribučními cestami v malé firmě je možné řešit výrobní a obchodní činnost malých firem. Mnohé malé firmy v rámci své činnosti mohou uskutečňovat také obchodní činnost, zřízením vlastních prodejen, v kterých budou prodávat své produkty přímou cestou.

Pro malé firmy tak vznikají v zásadě dvě možnosti:

  • buď jsou schopné uskutečňovat prodej přímou cestou;
  • nebo prodej zabezpečují prostřednictvím zprostředkovatelů, čímž jim odpadá často ná¬ročná prodejní činnost a také starost o přepravu zboží do obchodné sítě.

Tyto možnosti je potřebné zvážit především na základě porovnání nákladů na vlastní distribuční činnost s náklady na tento mezičlánek. Malá firma si často volí obchodní síť podle charakteru svých produktů.

 

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Marketing v malé firmě a osobnost podnikatele

Nyní bychom měli zmínit ještě jednu skutečnost, kterou potvrzují také průzkumy, že rozhodujícím činitelem (předpokladem) implementace a kvality marketingu právě v malé firmě je samotný vlastník – podnikatel, v jehož osobě se zpravidla kumuluje jak pozice vlastníka, manažera, tak výkonné pracovní síly. Proto jeho marketingové znalosti a schopnosti výrazně ovlivňují úroveň marketingu v malé firmě.

Úroveň vědomostí z různých oblastí podnikové ekonomiky a schopnost jejich vzájemného propojení je u jednotlivých malých podnikatelů značně odlišná. Mnozí vlastníci – manažeři nemají dostatečné znalosti a zkušenosti v oblastech marketingu, designu produktu, strategického managementu atd. Někteří mají snahu zorientovat se v „nové“ problematice, ale výsledkem je často jen jejich úzká specializace na určitou problematiku. Jinými slovy, nejsou schopni myslet jako podnikatelé – marketéři, což je možno považovat za jednu z rozhodujících bariér rozvoje malých firem.

Protože ne každý vlastník – manažer je příkladem intuitivního (přirozeného) stratéga a marketéra, jedním ze způsobů jak čelit problémům růstu, neustále se měnícího marketingového prostředí firmy, jak pomoci implementovat marketing, strategický marketing a zvýšit tak kvalitu a racionálnost strategických rozhodnutí, je permanentní vzdělávání se malých podnikatelů. Adam Kahane (Shell International) řekl: „Schopnost učit se rychleji než vaši konkurenti může být jedinou konkurenční výhodou vaší společnosti.“

Tato myšlenka by měla motivovat malé podnikatele k tomu, aby se dívali na podnikání neustále novým způsobem, aby nepřebírali ustálené postupy, ale vylepšovali, rozvíjeli nebo objevovali nové. Týká se to také osobnosti podnikatele, proto je potřebné neustále si osvojovat nové poznatky, postupy a metody podnikání, tedy také marketingu.

Příklad:

Osobnost podnikatele a její vliv na rozvoj malé firmy

Citujeme slova vlastníka a manažera úspěšně se rozvíjející firmy, zpočátku malé, dnes již středně velké s prestižní značkou, se stabilní pozicí na trhu, charakterizující jeho osobnost:

„Když jsem začínal, mnozí mě odrazovali, já jsem však byl velmi tvrdohlavý (a stále také jsem), tak jsem se do výroby pustil sám (...) Jsem na své úspěchy hrdý, ale zároveň jsem realista, který stojí pevnýma nohama na zemi. Vím co všechno se dá, ale nedá se všechno najednou, dopředu musím postupovat uváženě (...) Máme zajímavé produkty, které v současnosti letí, jenom nás svět musí objevit. To zároveň znamená, že také my musíme objevit svět, nesmíme se bát jít s kůží na trh, musíme se nabízet, nabízet a nabízet (...) Ve své profesi zdaleka neumím všechno, učím se neustále. Jak po odborné, tak i manažerské stránce (...) Odborné knihy a učebnice mi nabízejí stokrát vyšlapanou střední cestu. Důležitá je však také empirie, to, co si sám vyzkouším a poznám na vlastní kůži (...) Mám rád nové a komplikované situace, rád překonávám problémy, rád si měřím síly se sobě rovnými (...) Být stále v pohybu – to je moje přirozená vlastnost.“

Zdroj: www.mrvastanko.sk

Skutečné uplatňování marketingu v malé firmě znamená neustálé přehodnocování svých schopností v konfrontaci s měnícími se podmínkami trhu. Marketing znamená především tvořivý přístup k podnikání a vymezení určitých pojmů je třeba chápat jen jako základ a odrazový můstek pro jejich tvořivé uplatňování, hledání nových kombinací a možností. Jinak může být malá firma na cestě ke stagnaci.

Příklad:

Rozdílný obsah marketingu dvou malých firem

Příkladem rozdílného obsahu marketingu může být porovnání dvou – co do velikosti a oblasti provozní činnosti stejných „firem“ – dvou malých divadel. Rozdílný obsah marketingu vyplývá především z toho, že individuální podmínky působení jsou odlišné. Jde především o cíle, resp. záměr, za jehož účelem byly zřízeny, z toho vyplývající finanční možnosti a též charakter externího marketingového prostředí – hlavně rozsah a charakter poptávky a úroveň konkurence. Předmětem porovnání budou marketingové aktivity především z oblasti cenové, komunikační a distribuční politiky.

Malé městské divadlo „Scéna“ vzniklo s cílem přispět k rozvoji kultury v okresním městě a jeho blízkém okolí.

Obecně platí, že veřejné divadlo je zřízeno z veřejného a kulturního zájmu státem, samosprávným celkem nebo obcí, na základě statutu, zákona nebo zřizovací listiny. Dalším charakteristickým znakem je také jeho subvence (dnes se výlučné subvence transformují na vícezdrojové financování). Takovéto divadlo se chápe jako služba veřejnosti. Nejčastější právní formou veřejných divadel je příspěvková organizace nebo obecně prospěšná společnost. Zřizovatel na sebe bere odpovědnost za hospodářské a částečně také umělecké výsledky divadla, tedy pokrytí možné ztráty se předpokládá subvencemi.

Městské divadlo „Scéna“ je tedy „firmou“ zřízenou obcí, která funguje v podobě příspěvkové organizace, a proto provozování její činnosti je v podstatné míře financováno prostředky z městského rozpočtu. Dalším zdrojem jsou příjmy z vlastní činnosti (prodej lístků, provozování divadelní kavárny, ...), sponzorské příspěvky především od podnikatelských subjektů z regionu, veřejné dotace (granty). Region, v kterém působí, je charakteristický především vysokou nezaměstnaností, která se týká všech vzdělanostních kategorií. Důsledkem je nízká koupěschopnost obyvatelstva, nižší životní úroveň a odchod mladých lidí do lokalit atraktivnějších z hlediska možností zaměstnání. I přesto, že v regionu působí také jiné kulturní a umělecké soubory, intenzita konkurence nepatří k významným hrozbám divadla „Scéna“.

Cenová politika vychází především z neziskového charakteru divadla a ze záměru vytvářet a rozvíjet kulturní život ve městě a jeho okolí. Tento postoj je v souladu s postojem také zaměstnanců divadla. Divadlo respektuje možnosti poptávky (sociální a ekonomická nevýhoda) v regionu, a proto se snaží určovat pro diváka zajímavé a dostupné ceny. Ziskový motiv je v pozadí. Přičemž zde platí, že ne všechno, co je levnější, má nižší hodnotu a kvalitu. Současně uplatňuje také cenovou diferenciaci, různé ceny pro různé spotřebitelské segmenty – slevy pro děti, důchodce, studenty a ZTP. Slevy poskytuje také pro skupinové rezervace.

Obecně mohou divadla realizovat prodej vstupenek přes přímé distribuční cesty, tj. vlastní pokladny a internet. Kromě toho mohou využít také zprostředkovatele – prodejní sítě např. agentury s prodejním servisem (např. v České republice Ticketpro, na Slovensku Ticketportal, Dr. Horák apod.), cestovní kanceláře, informační kanceláře, případně jiné subjekty. „Scéna“ v této oblasti prakticky využívá jen vlastní pokladnu, kterou situovala do prostoru divadelní kavárny, co umožňuje zakoupit lístky prakticky každý den, po dobu fungování provozu kavárny. Internetový rezervační systém a s tím spojený prodej vstupenek nevyužívá kvůli nedostatku finančních prostředků potřebných na nákup software. Taktéž v distribučním systému nefiguruje spolupráce s prodejní síti. I když by to mnohým zákazníkům umožnilo lepší dostupnost vstupenek, pro divadlo by to znamenalo další náklady.

Marketingová komunikace je taktéž limitovaná možnostmi divadla. V oblasti reklamy využívá regionální média audiovizuální (městská televize, regionální rozhlasová stanice), ale také média tištěná (noviny, časopisy). Reklama v uvedených médiích je neplacená (sponzorství, barter). V placené formě si reklamu ve větších médiích nemůže dovolit. Na propagaci dále využívá též vnější reklamu – plakáty na mnoha stabilních vývěsných plochách ve městě, ale také v sousedních obcích prostřednictvím spolupráce s obecními úřady.

Návrh plakátů a bulletinu (měsíčního programu) je interní záležitostí divadla, pouze tisk se zadává na objednávku soukromé firmě. Samotné vylepení plakátů zabezpečují technici divadla. Součástí komunikačního mixu „Scény“ je též vlastní internetová stránka, také internetová stránka města. Otázku publicity řeší divadlo v podstatě jen před premiérou nebo v případě organizování akce většího typu (divadelní festival). Osobní prodej, byť má výhodu v podobě okamžité zpětné vazby, by byl vzhledem na charakter produktu a trhu velmi nákladný a neumožňoval by oslovit větší počet zákazníků. Přímé oslovování má význam prakticky jen při hromadných skupinách – organizacích (školy, firmy). V případě „Scény“ to není potřebné, protože aktivita je vyvíjena z opačné strany.

Proti tomu malé divadlo „Javisko“ vzniklo jako nezávislé divadlo, které pracuje na principu soukromé obchodní společnosti.

Obecně soukromé divadlo není založeno z vyššího veřejného zájmu, ale z osobního, individuálního zájmu jednotlivce – podnikatele, resp. sdružení osob za účelem dosahování zisku. Tento model divadla je zpravidla provozován jako akciová společnost., společnost s ručením omezeným nebo jako živnost.

K základním zdrojům financování provozu divadla „Javisko“ patří příspěvky od sponzorů. Divadlo má jednoho generálního sponzora a více sporadických sponzorů, kteří poskytují finanční prostředky jen na konkrétní divadelní inscenace. Další finanční zdroje určené na svou činnost získává z prodeje vstupenek a z pronájmu prostorů. Prostřednictvím veřejných zdrojů nezískává pro svoji činnost další finance. Toto soukromé divadlo je lokalizováno v centru hlavního města, což znamená nejenom větší poptávku a zájem o kulturu, ale také velmi intenzivní konkurenci.

V porovnání se „Scénou“ je cenová politika „Javiska“ konfrontována současně s jinými faktory. Jednak vychází ze skutečných nákladů na představení, přičemž se snaží respektovat také uměleckou hodnotu „produktu“, jeho výjimečnost a kvalitu. Náklady jsou tak výrazně vyšší než v případě „Scény“. Jejich výška a struktura závisí na počtu a ceně umělců (herci, režisér, ...), na počtu pomocného a obslužného personálu (technici, maskéři, kostymér, ...), dále jsou zde náklady na zřízení scény, kostýmy, rekvizity a ostatní výdaje (např. propagace). Na druhé straně vychází z reálných současných podmínek na domácím trhu a snaží se je zohledňovat (především poptávku, konkurenci, její cenu a kvalitu).

Proto není víceméně možné, aby cena vstupenek odrážela skutečné náklady na celkovou realizaci představení. Sponzorské dary tak zpravidla musí často pokrývat značnou část ceny vstupenky. I přesto jsou ceny divadla „Javisko“ mnohem vyšší než divadlo „Scéna“.

Protože cílem divadla „Javisko“ je přilákat co největší počet diváků a zároveň dosáhnout co největší objem z prodeje vstupenek, tedy do jisté míry cíl protichůdný, snaží se v souvislosti s tvorbou ceny využívat více podob cenové diferenciace, např. podle typu spotřebitelského segmentu (důchodci, studenti, ...), podle kategorie sedadel, podle věrnosti zákazníka a podle „životního cyklu“ představení. Také v této oblasti jsou aktivity „Javiska“ bohatší než v případě „Scény“.

K distribuci vstupenek divadlo „Javisko“ využívá v podstatě všechny formy prodeje – pokladnu v prostorách divadla, více zprostředkovatelů – prodejních sítí, také internet včetně prodejně-rezervačního systému. Kromě toho je možné uskutečnit rezervaci také osobně (v pokladně) a telefonicky.

Největší rozdíly můžeme v porovnání se „Scénou“ vidět v oblasti marketingové komunikace, která v divadle „Javisko“ tvoří velmi významnou a nezbytnou složku marketingu. Při komunikaci s trhem se snaží využívat všechny dostupné komunikační prostředky, přičemž největší důraz klade na reklamu, poté to jsou aktivity v oblasti práce s veřejností, menší zastoupení má osobní prodej, direkt marketing a podpora prodeje. Potřeba využívat reklamu v co největší míře se jeví firmě jako nevyhnutelná především z důvodu silné konkurence v prostředí, v němž divadlo působí.

Pro svoji reklamu využívá konkrétně více médií. Tradičním médiem jsou plakáty umístněné ve vitrínách v prostorách divadla, ale také v různých částech hlavního města především tam, kde se koncentruje poptávka, např. na zástavkách městské hromadné dopravy apod. Dalším nosičem reklamy jsou mnohá tištěná, televizní a také rozhlasová média, a to jak celoplošná, tak i lokální.

Vztah s veřejností (PR) využívá „Javisko“ na budování image divadla a na získávání důvěry nejenom diváků, ale také sponzorů, médií a ostatní veřejnosti. V souvislosti s tím např. buduje vztahy s médii, organizuje tiskové konference (obyčejně před premiérou), stará se také o vytváření firemní identity. Součástí tohoto komunikačního nástroje jsou také vlastní webové stránky, kde divák v podstatě najde všechny informace, které potřebuje: představení divadla a jeho stručnou historii, kontakty, aktuální měsíční program včetně cen, celkový repertoár doplněný o fotografie a profily umělců, novinky, možnost rezervace, sponzory, tiskové zprávy.

Stránky umožňují divákům zanechat své dojmy, připomínky a postřehy, díky čemuž divadlo získává možnost monitorovat reakce svých diváků. Osobní prodej není sice typický pro divadelní produkt, i přesto má své zastoupení v komunikačním mixu „Javiska“. Jeho zabezpečováním jsou pověřeni oba ředitelé – umělecký a také výkonný, přičemž jejich úkolem je kontaktovat firmy, školy, případně jiné organizace s cílem získávat nové a udržovat existující kontakty, prezentovat divadlo a případně představení.

V oblasti přímého marketingu využívá „Javisko“ především direkt mail, s jehož pomocí pravidelným návštěvníkům zasílá měsíční programové plány a nabídkové listy. Pro tento účel si divadlo vybudovalo vlastní databázi kontaktů, která umožňuje zefektivňovat vzájemnou komunikaci. Z prostředků podpory prodeje nejčastěji využívá akční ceny, hlavně při doprodeji vstupenek. Další formou jsou soutěže, které realizuje ve spolupráci s více rozhlasovými stanicemi.

Na závěr ještě můžeme uvést, že v činnosti divadla „Javisko“ je stabilně začleněna a institucionalizována funkce marketingu, což v divadle „Scéna“ chybí. Jeho realizací jsou pověřeny dvě osoby – umělecký ředitel (zároveň spolumajitel) a PR manažer (profesionál).

 

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Jitka Srpová, Václav Řehoř a kolektiv.

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek