Marketing malé firmy – příklady z praxe a doporučení pro podnikatele



Marketingové strategie v malé firmě

Součástí marketingového plánování a řízení je také volba marketingové strategie malé firmy (základní tržní orientace). „Tvorba marketingové strategie se musí opírat o silné stránky firmy, musí využívat její základní konkurenční výhodu a specifické přednosti.“ Při tvorbě marketingové strategie malé firmy proto musíme v první řadě sestavit seznam vlastností a znaků typických pro tuto skupinu firem.

Strategie koncentrace na vybraný tržní segment

Jestliže budeme vycházet z odlišností malých firem, asi nejčastěji uplatňovaným a nejvhodnějším typem marketingové strategie bude strategie koncentrace na vybraný tržní segment. Malé firmy by neměly konkurovat velkým firmám na nejpočetnějších a největších segmentech trhu, ale naopak by se měly zaměřit na úzce a přesně vyselektované segmenty, které jsou pro velké firmy nezajímavé a neefektivní vzhledem ke svojí velikosti, resp. jsou velkými firmami obsluhovány nedostatečně. Malé firmy vyplňují takto vzniklé mezery na trhu a uspokojují poptávku zvolené, často z pohledu velké firmy velmi malé skupiny zákazníků.

Největším problémem v případě volby této strategie je nalezení odpovídajícího tržního segmentu. To si obecně vyžaduje uskutečnit podrobný marketingový průzkum s cílem identifikovat pro firmu užitečné skupiny zákazníků a určit odpovídající kombinaci marketingových nástrojů. V tomto případě většina malých firem používá postup založený na metodě pokusů a omylů, protože jen málokterá firma dokáže již v okamžiku vstupu na trh přesně přizpůsobit svoji nabídku zvolené skupině zákazníků.

Strategie diferenciace

Jiná vhodná strategická alternativa pro sektor malých firem je strategie diferenciace, především strategie konkurování kvalitou. Je potřebné též zdůraznit, že při orientaci na kvalitu musí být kvalita zkoumána z hlediska zákazníka a ne podnikatele. Obecně může být strategie diferenciace založena na kterémkoli elementu marketingového mixu s cílem odlišit se od konkurence, nabídnout zákazníkovi něco víc, resp. něco jiné, a dosáhnout tak zákazníkovu loajálnost.

Rozhodujícím prvkem v strategii diferenciace malých firem by se měla stát právě kvalita, a to nejenom kvalita hodnocená na základě technických parametrů produktu, ale též chápaná jako péče o co nejlepší a komplexní uspokojení potřeb zákazníků, včetně kvality komunikace a vztahů. Tedy kvalita jako celkový užitek, který zákazník získává spotřebou produktu. Úzký kontakt se zákazníkem, jako specifikum malých firem, by mělo být proto povinným a přirozeným způsobem jednání malé firmy a mělo by představovat zvláštní odpovědnost za své výrobky a služby. „Vlastník malé firmy není někdo, kdo je anonymní, neznámý klientovi, a pokud dbá o dobré jméno své firmy, dbá vlastník o svůj vlastní kredit.“

Strategie diverzifikace

Další nabízenou strategickou alternativou pro malé podniky může být strategie diverzifikace. Navzdory riziku, které je spojené s její realizací, není možné ji vyloučit z praxe malých firem. Právě naopak, nedostatečná stabilizace mnohých trhů způsobuje, že tyto firmy jsou nuceny podnikat v několika oblastech trhu (i odlišných) současně, čímž si zvyšují šance na udržení se a přežití. Pomocí diverzifikace se snaží firma snížit riziko v podmínkách rostoucí konkurence. Strategie diverzifikace je založená na přeorientování zdrojů, kterými firma disponuje, na oblast podstatně odlišnou od původní. Diverzifikace vyžaduje např. novou techniku, kvalifikaci atd.

Může být uskutečňována vlastními silami, nákupem licence a též získáním jiných firem nebo fúzí s nimi. Malá firma s odhodláním diverzifikovat svoji produkci by se měla pouštět do oblastí, ve kterých disponuje poznatky a zkušenostmi, kde je také schopna zabezpečit síť obchodních kontaktů, postupně využít svůj kapitál, a tímto způsobem omezit riziko v novém výrobně-tržním prostoru. V opačném případě jde, resp. může jít o dosti nákladný experiment. Výzkumy říkají, že „… tato strategie by měla být realizována jen těmi firmami, které již dosáhly silnou pozici na trhu ve své rozhodující oblasti působení.“

zpět na začátek

Strategie kooperace

Jako poslední alternativní strategii působení na trhu pro malé firmy můžeme uvést strategii kooperace. Doporučuje se zejména těm malým firmám, jejichž vlastnosti nejsou natolik silné, aby jim strategie umožnila dosažení individuálního úspěchu. Přijetí této strategie nabízí šanci alespoň částečné eliminace bariér efektivní činnosti, jakými jsou především limitované finanční a lidské zdroje a též vysoké náklady marketingové činnosti. Kooperativní vazby se mohou vytvářet mezi konkurenčními firmami, ale i těmi firmami, které si nekonkurují. V druhém případě jde o tzv. marketingovou symbiózu, která se týká zejména firem nabízejících komplementární produkty.

Pro vytváření sítí malých firem neexistuje jednotný recept. Potřeba jejich vytváření musí vycházet ze samotných podnikatelských subjektů, které se přesvědčí o tom, že zapojením do sítě získají pro sebe výhody, které by pro ně v opačném případě nebyly prakticky dostupné. Významnou roli v podněcování kooperace malých firem může sehrávat stát, ale také obce. Vytváření sdružení může být tedy řešením v případě rozvoje malých firem. V podmínkách nedostatečného kapitálu a také nedostatku marketingových poznatků a zkušeností by mohla tato sdružení díky kooperaci s jinými subjekty, především zahraničními, zmenšit rozdíly a využitím synergických efektů zvýšit svoje rozvojové šance.

Příklad:

Strategie specializace (koncentrace) na vybraný tržní segment a současně diferenciace kvalitou

Charakteristika orientace malé, dnes již ale objemem produkce středně velké firmy zabývající se produkcí vína může být příkladem tržního zaměření, tak typického především pro malé firmy – kombinací strategie specializace pro vybraný tržní segment a diferenciace kvalitou.

Důkazem toho je rozhodnutí spojené se zaměřením na úzký tržní segment, které stálo na počátku existence této firmy – vyrábět jenom slovenská odrůdová vína špičkové kvality pro náročné zákazníky, výlučně jakostní vína s přívlastkem (kabinetní, pozdní sběry či výběr z hroznů). Nejednalo se tedy o běžná stolní či sudová vína. Toto rozhodnutí o sortimentu vyplynulo především z komunikace s lidmi – s konzumenty vína, ale také z velice cenných zahraničních zkušeností jednoho z vlastníků a trendů v oblasti spotřeby vína, které přicházely na náš trh právě ze Západu.

Zaměření nabízet špičkovou kvalitu (přinášet co největší užitek zákazníkovi) bylo od počátku přizpůsobeno veškerým firemním aktivitám od zajišťování základních vstupů až po prodej a komunikaci se zákazníkem. Firma sice vyráběla vína, ale nevlastnila vinohrady. Hrozny tedy nakupovala od různých vinohradníků, z různých oblastí Slovenska.

Protože se řídí osvědčenou zásadou, že výroba vína se začíná právě ve vinohradě, uskutečňuje velmi úzkou spolupráci s dodavateli. Ta probíhá po dobu celého roku. Pravidelně se setkávají, mají předem stanovená pravidla, dohodnuté podmínky a cenu. Zabezpečení špičkové kvality vyžaduje, že výrobce kontroluje zdravotní stav hroznů a jeho kvalitu, rozhoduje, co se bude ve vinohradě odehrávat: kdy se bude řezat a na jaké zátěži, kdy obírat, kdy se vykonají zelené práce a jak, na kolik procent se bude redukovat úroda. Také pro dodavatele je spolupráce výhodná, protože se jedná o spolupráci na delší časový horizont. Uvedená charakteristika odpovídá další z tržních orientací malých firem – tzv. strategie kooperace, která je v konečném důsledku prospěšná pro všechny zúčastněné malé firmy a umožňuje jim přežívat nebo v tomto případě spíše profitovat a rozvíjet se.

Také samotná výroba odpovídá nejprogresivnějším parametrům. Zaměstnanci firmy kromě jejího řízení musí mít také dokonalé odborné znalosti z biotechnologie a mikrobiologie, aby uměli správně stanovit vhodný způsob zpracování hroznů a s citem usměrňovat výrobu vína v každé etapě technologického postupu. Takto vyrobená vína mají čisté aroma, s velmi nízkým obsahem prchavých kyselin, jsou stále svěží, s ovocným buketem, příjemné chuti a lahodně se pijí. Zabezpečováním vysoké profesionality procesu výroby má tak zákazník záruku, že bude pít skutečně kvalitní víno.
Odrazem vysoké kvality je například také používané logo, jehož součástí jsou faksimile podpisů majitelů firmy. Tímto způsobem osvědčují osobní garanci za kvalitu vína, které opustí brány firmy a přichází k zákazníkovi.

Zdroj: www.mrvastanko.sk

Osobnost podnikatele při tvorbě marketingové strategie

Při samotném vypracovávaní marketingové strategie malé firmy se využívá převážně tzv. podnikatelský způsob formulování strategie, to znamená, že strategie je vypracována jednou osobou s největším vlivem ve firmě.

Zásadní rozdíl v procesu marketingového plánování, především strategického plánování malých a velkých firem, je ve vztahu mezi vlastníkem a manažerem. Ve velké firmě zpravidla dochází k najímání odborného managementu, který musí při formulování strategie respektovat různé potřeby a požadavky mnohých spolumajitelů. V malé firmě jde většinou o jednu a tutéž osobu. Výběr, prosazování a úspěšnost příslušného typu marketingové strategie v konečném důsledku tedy výrazně ovlivňuje samotná osoba podnikatele.

Směrování malých firem tak často i v případě příznivých tržních podmínek a poznání konkurenčních výhod závisí na podnikateli, jeho schopnosti orientovat se v měnících se tržních podmínkách a reagovat na ně z krátkodobého, ale i dlouhodobého hlediska. Marketingová strategie je vedená vizí podnikatele a rozdílně určené rozvojové a marketingové cíle mohou vyplývat z odlišných vlastností a schopností jednotlivých podnikatelů. Kromě toho malé firmy často volí marketingovou strategii s cílem udržet se na trhu, případně přežít, a ne rozvoj či růst firmy, protože osobní potřeby a potřeby rodiny jsou prvořadé. Jestli chceme rozumět cílům malé firmy, je potřebné porozumět motivaci vlastníka.

Vzhledem k výše uvedené souvislosti mezi formulováním marketingové strategie a osobou vlastníka – manažera můžeme konstatovat, že největší silné a slabé stránky firmy (zejména v příliš malých firmách, resp. na začátku podnikání) jsou spojené se samotným podnikatelem. Proto analýza interního prostředí, resp. silných a slabých stránek firmy by měla obsahovat také analýzu osoby podnikatele, a to jak jeho odborné, ale i osobní způsobilosti (zkušenosti, schopnosti, vědomosti…). Tak jako jeho silné stránky mohou být faktorem úspěchu a zdrojem konkurenční výhody, tak jeho slabé stránky mohou vést k neúspěchu. Proto je třeba poznat je a rozvíjet.

zpět na začátek

Metody zpracování marketingové strategie v malé firmě

Další rozdíly mezi malými a velkými firmami jsou v tom, že: „Malé firmy operují většinou v jedné oblasti trhu nebo na omezeném počtu oblastí, pravděpodobně též s omezeným množstvím produktů. Rozsah operací (firemních činností), které jsou předmětem strategie, je menší než u velké firmy.“ Z toho důvodu analýza vnějšího prostředí malé firmy může být jednodušší (méně vědecká) než ve větších firmách.

Co se týká technik, resp. metod zpracování marketingové strategie pro malou firmu, jako nejvhodnější se jeví základní SWOT analýza. Portfoliové analýzy mají spíše omezené využití vzhledem k rozsahu podnikatelských aktivit malé firmy. Často jde jenom o jeden produkt či produktovou řadu. Ostatní kvantitativní metody jsou zpravidla náročné jak na zpracování, tak i na následnou interpretaci a využití výsledků.

Implementace marketingové strategie v malé firmě

Rozdíl mezi malou a velkou firmou může vznikat také v rámci samotné implementace marketingové strategie. Ve velké firmě se může jednat o jinou skupinu lidí, než která ji formulovala, v malé většinou osoba, která strategii formuluje, se podílí také na její realizaci, případně na hodnocení a kontrole.

Průzkum trhu v malé firmě

Průzkum trhu je potřebný pro každou firmu bez ohledu na její velikost, protože je neodmyslitelnou součástí marketingového systému a východiskem pro nasazení marketingových nástrojů. Trh je příliš velký a neznámý, aby bylo možné spolehnout se jen na cit. Kromě toho, kdo není informovaný o posledním vývoji trhu, je předstižen konkurencí. I přesto je rozsah a kvalita průzkumu v malých firmách často nedostatečná.

Jestliže se nerealizuje průzkum trhu v malé firmě průběžně, je potřebné ho realizovat minimálně tehdy, když pro uskutečnění rozhodnutí ohledně nástrojů marketingového mixu chybějí informace o trhu.

Průzkum trhu může dát malému podnikateli odpověď na otázky:

  • Co vyrábět, resp. jaké služby nabízet?
  • Kolik vyrábět, v jaké kvalitě, sortimentu, jak z hlediska krátkodobého, tak i dlouhodobého?
  • Na jaké trhy, tržní segmenty se zaměřit (komu a kde prodávat)?
  • Za jaké ceny a jakými odbytovými cestami prodávat?
  • Kdo jsou jeho rozhodující konkurenti a jaká je jejich charakteristika?

Při uskutečňování průzkumu trhu by měla malá firma dodržovat jeho obecné zásady. Připomeňme, že jde o proces obsahující čtyři základní kroky:

  1. Odpovědný manažer a výzkumník definují problém a cíl výzkumu.
  2. Následuje zpracování plánu průzkumu na sběr údajů z primárních a sekundárních zdrojů. Sběr primárních údajů vyžaduje výběr metody výzkumu (pozorování, anketa, experiment). Výběr kontaktní metody (osobní, telefonický kontakt apod.), určení zkoumaného vzorku (komu a jakému počtu respondentů klást otázky a jak je vybírat) a příprava nástrojů průzkumu (dotazníku, přístroje apod.).
  3. Realizace plánu marketingového průzkumu, tj. sběr, zpracování a analýza informací.
  4. Interpretace poznatků a zpráva o výsledcích.

V případě malých firem se doporučuje také uskutečňovat průzkum trhu společně s jinými malými firmami v rámci společného zájmu. Alternativou v této oblasti může být též pomoc ze strany organizací na podporu malého a středního podnikání (v České republice je to Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR, Unie malých a středních podniků ČR apod., na Slovensku je to Národná agentúra pre rozvoj malých a stredných podnikov, Zväz podnikateľov apod.).

Další možností je využití služeb externích agentur specializovaných na uskutečňování marketingového výzkumu. Při rozhodování se mezi vlastními pracovníky a externí agenturou je nutné zvážit mnohé aspekty.

Jde především o:

  • zdroje – zda malá firma disponuje dostatečnými zdroji na vykonání podstatné části výzkumu; z hlediska zdrojů je nutné zvážit například možnost počítačového zpracování, jazykové znalosti, zkušenosti a znalosti s průzkumem trhu, statistické expertízy, přístup k práci v terénu;
  • objektivnost – externí agentury zabezpečují vysokou míru objektivity, jsou schopné racionálně posoudit vnitrofiremní praktiky;
  • cenu – je třeba posoudit cenu agenturní služby, ne vždy je agenturní průzkum dražší než firemní;
  • zkušenosti – agentury mají zavedený účinný systém průzkumu;
  • důvěrnost – při agenturním průzkumu je více možností rozptýlení informací;
  • konflikt zájmů – klientem agentury mohou být zároveň také naši konkurenti.

V případě rozhodnutí pro uskutečnění průzkumu s pomocí agentury je nutné při jejím výběru zvážit následující prověřovací kritéria:

  • členství dané agentury v profesním orgánu;
  • pověst agentury;
  • možné zkušenosti s agenturou a spokojenost s jejími výsledky;
  • konflikt zájmů.

Jestliže realizujeme průzkum vlastními silami nebo prostřednictvím specializované agentury, je důležité zabezpečit též evidenci získaných informací a znalostí z průzkumu trhu. Měly by se stát součástí firemního marketingového informačního systému.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.




• Témata: Dotace a financování