Typy organizačních struktur a jejich členění

17. 12. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Článek přibližuje důvody pro vznik různých organizačních struktur v rozličných typech podniků a popisuje jejich základní charakteristiky. Nejčastěji se organizační struktura ve firmách odvozuje od uplatňování rozhodovací pravomoci mezi jednotlivými organizačními jednotkami. Dle tohoto hlediska rozlišujeme organizační struktury na dva základní typy - liniové a štábní. Existují však i kombinované struktury stojící na pomezí mezi těmito dvěma typy organizace podniku a také řada dalších forem.

Převzato z knihy „Management a organizační chování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Pyramidální charakter organizačních struktur se zrodil dlouhým vývojovým procesem. Byl však obsahově vždy ovlivněn konkrétními ekonomickými, technologickými a sociálními stavy okolí. Vývoj se nezastavil ani dnes, i když někdy zaznívají hlasy, že možnosti hierarchických organizačních struktur jsou již vyčerpány.

Klasifikace organizačních struktur není dosud jednotná, přestože existuje celá řada zahraniční literatury, která o nich pojednává. Evolučním vývojem organizací vznikají hierarchické, hybridní organizační struktury, které lze těžko popsat, natož blíže charakterizovat a rozčlenit.

Nejvhodnější je proto zvolit soustavu základních klasifikačních charakteristik odrážejících náplň, vztahy, rozhodovací pravomoc, členitost organizačních prvků v uvažované organizační struktuře. Mezi základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur patří:

  • Uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury.
  • Sdružování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek.

Jednotlivé organizační struktury jsou charakteristické doplňkovými charakteristikami, jako například:

  1. Míra centralizace, respektive decentralizace rozhodovací pravomoci organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti.
  2. Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem (někdy se též označuje jako kritérium rozpětí řízení).
  3. Počet hierarchií řízení.
  4. Strmost a plochost organizační struktury.
  5. Časové trvání, jde v podstatě o to, zda jsou organizační struktury dočasné (například organizační tým, který je určen pouze pro řešení konkrétního úkolu, například zavedení inovovaného výrobku do výroby a na trh), nebo relativně stabilní (dlouhodoběji platné).

Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami struktury rozlišujeme organizační struktury:

  • liniové (lineární),
  • štábní,
  • kombinované (například liniově štábní, liniově štábní se ziskovými středisky cílově programové, organizační týmy, maticové, projektové aj.)

Liniové (lineární) organizační struktury

Vznikly jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník podniku (řemeslník, obchodník, bankéř). S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení (viz obrázek Liniová struktura a části organizace), avšak současně s tím začaly vznikat obtíže. Pramenily zejména z nároků na odbornost vedení a na výkon určitých pomocných prací, například obslužných, evidenčních i jiných. Tyto změny byly příčinou snah o strukturální úpravy a vedly k dalším typům organizačních struktur (například k liniově štábnímu nebo funkčnímu). Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vždy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému. Příklad liniové struktury a její vazby můžeme znázornit schématem na obrázku Liniová struktura a části organizace.

Liniová struktura a části organizace

Obr. Liniová struktura a části organizace

Liniová struktura je typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. Za určitou hranici velikosti rozpětí řízení již vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené. Překročí-li rozpětí řízení únosnou míru, lze po určitou dobu ještě situaci řešit vytvořením malých osobních nebo specializovaných štábů. Potom hovoříme o tzv. liniově-štábní organizační struktuře. Později je však nutné přejít k dalšímu stadiu (vzhledem k růstu počtu provozních jednotek a pracovníků), a to k uplatnění více řídících stupňů. Organizace se uspořádává podle různých specifických forem podle potřeby (například územní, výrobková aj.), nejčastěji je však uplatňován funkční typ organizační struktury.

Vznikají tak velké specializované štábní útvary, které neřídí přímo provozní jednotky, ale připravují analýzy činností a podklady pro rozhodování liniových pracovníků.

Štábní organizační struktury

Štábní útvary, jak již bylo předesláno, plní především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Štábní vazby se vyskytují mezi osobním štábem liniových vedoucích (to je jejich hlavní náplní) a liniovými vedoucími, popř. i mezi odbornými vedoucími či útvary a liniovými vedoucími. Štábní skupina je tvořena specialisty nejrůznějších oborů: například ekonomy, techniky, personalisty, účetními apod.

Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích (například sekretářky, asistenti, poradci a osobní specialisté liniových vedoucích) a odborný či funkční štáb vykonávající nepřímé (odborné, funkční) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hluboké. Mají však zpravidla menší přehled o celku.

V této klasifikaci je myšleno, že štábní organizační struktura nemůže existovat samostatně, ale vždy v kombinaci s liniovou, funkční nebo jinou organizační strukturou. Štábní struktura slouží pouze jako podpůrný stavební kámen při organizačním vývoji podniku.

Růst štábu

Všeobecně lze říci, že čím větší je podnik, tím jsou obvykle skupiny funkčního štábu početnější. Malé podniky nemají někdy vůbec žádné pracovníky štábu, kromě osobního štábu představovaného osobní sekretářkou majitele či ředitele. Toto ovšem neznamená, že všechny funkce štábu, které jsou zastoupeny ve větším podniku, nejsou uplatněny u malého podniku. Znamená to pouze, že jsou považovány za součást práce linie. Tak se může stát, že majitel-ředitel sám plánuje výrobu, sám posuzuje všechny uchazeče o zaměstnání, řídí nákup atd. V případě funkcí, které vyžadují speciální školení (například účetnictví) si může najmout služby externích odborníků.

Jakmile však začne podnik růst, bude pravděpodobně potřebovat vlastního účetního, nebo alespoň kancelářskou sílu. Ostatně funkce štábu lze delegovat vedoucím liniových útvarů. Výrobní ředitel může nakupovat materiál, plánovat a kontrolovat výrobu a vybírat si své podřízené. Prodejní ředitel může vybírat a školit prodejce.

Začne-li však počet zaměstnanců podniku přesahovat několik set, bude pak nejen nutné, ale i hospodárné oddělit řadu funkcí štábu od úkolu linie. Podnik bude potřebovat nákupního agenta, specialistu pro personální záležitosti, výrobního plánovače atd.

Například zaneprázdněný prodejní ředitel si najde pracovníka specialistu pro průzkum trhu. Nový štábní útvar se s růstem podniku značně zvětší a je tendence ho postupně členit na podřízená oddělení. Například ve velkém podniku se účtárna může skládat ze skupin pro tyto činnosti: daně, účtování výdajů, vedení úvěrů, vnitřní kontrola a všeobecné účetnictví. Každá z těchto funkcí je sama o sobě specifická a bude mnohem lépe prováděna odborníkem.

Růst celosvětových trhů přinutil řadu podniků, které se původně věnovaly prodeji na domácím trhu, zaměřit se mezinárodně a pobídl ostatní podniky (které své výrobky vyvážely odjakživa) vyrábět v zahraničí nebo poskytovat zahraničním výrobcům licence na výrobu svých produktů. Proto některé společnosti vytvořily takové štábní útvary, jako například „mezinárodní plánování výrobků" a „licence".

Úzký zájem vlád o činnost podniků, který se nyní projevil, rovněž vyvolal vznik nových útvarů nesoucí název například „občanské a vládní vztahy" a „veřejné záležitosti". Vedoucí takovýchto útvarů mohou mít status náměstků prezidentů a jejich odpovědnost je mnohem větší než u běžných vedoucích oddělení public relations. Tak u jedné takovéto společnosti je náměstek ředitele pro veřejné záležitosti odpovědný jak za vládní kontakty, tak i za oddělení public relations.

Kombinované organizační struktury

Liniově štábní organizační struktury

Liniově štábní organizační struktury mohou být liniové nebo víceliniové. Víceliniové struktury jsou silně funkční struktury. Nejrozšířenější strukturou jsou víceliniové struktury. Jejich organizační schéma je uvedeno na obrázku Viceliniová štábní organizační struktura.

Obvykle vznikají, když strukturní útvar s liniovou pravomocí (například vedoucí pracovník) deleguje část svých rozhodovacích pravomocí na strukturní jednotky se štábním charakterem účasti na rozhodovacích procesech, jak již bylo uvedeno u štábních organizačních struktur. Z původních štábních útvarů vznikají organizační jednotky s částečně liniovou a částečně štábní pravomocí. Je třeba vymezit, pro které činnosti platí jedna nebo druhá pravomoc. U podřízených jednotek pak vzniká případné nebezpečí existence více liniových vedoucích a tím i nekonzistence ve vedení. Zmíněné liniově štábní struktury bývají někdy označovány jako funkční struktury. Úskalí tohoto označení spočívá však v tom, že se tyto struktury mohou zaměnit s dále charakterizovanými funkčními strukturami (podle kritéria sdružování). Proto se někdy liniově štábní struktury označují podle kritéria sdružování jako struktury funkční. Vzhledem k frekvenci jejich používání v západní literatuře lze raději doporučit výše uvedené členění a užívat název liniově štábní struktury.

Viceliniová štábní organizační struktura

Obr. Viceliniová štábní organizační struktura

Silné a slabé stránky liniově štábních struktur

Hlavní slabinou celkové koncepce liniově štábních struktur je jejich administrativně úkolová orientace, namísto orientace cílové. Akcent je u nich především kladen na řešení otázek „kde", „co", „kdy" a „jak" musí pracovat. V pozadí je elementární jádro efektivního a racionálního lidského konání: čeho je třeba dosáhnout a jak nejlépe toho dosáhnout.

Mezi důvody vzniku konfliktů patří:

  • neschopnost linie chápat úlohu štábu,
  • neochota linie ke spolupráci a neschopnost užívat štábu,
  • štáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie,
  • štáb pracuje extrémisticky - buď diktuje, nebo je příliš slabý,
  • politika štábu často zmate linii.

Má však v sobě i řadu pozitivních prvků. Vždyť je odvozena od utilitárního profilu organizace, zejména její funkčnosti. Vrcholové funkce jsou zpravidla dekomponovány v logických liniích až na úroveň činností. Pro jejich výkon se zřizují funkční místa. Tato místa jsou vymezena více charakteristikami, zejména náplní, činnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod. Měla by tím být navozena situace dokonalé, funkčně-úkolové organizovanosti celé struktury, která pomáhá zejména odlehčit přetíženost liniových manažerů. Tento typ uspořádání je charakteristický pro velké průmyslové podniky.

Problémům velikosti se čelí přidáváním stále většího počtu specialistů na střední úrovni řízení. Vznikají tak velmi složité hybridní struktury se třemi a více stupni řízení. Vnitřní vztahy jsou komplikované a vztahy mezi jednotlivými částmi podniku zastřené. Proto se obvykle v tomto stadiu vývoje firmy začínají hojně využívat tzv. Profit Centra, neboli zisková střediska.

Případová studie

Následující případová studie znázorňuje liniovou organizační strukturu nově založeného podniku.

Firma pana K. vznikla oddělením části podniku zahraničního obchodu do soukromého vlastnictví. V současné době je to firma jednotlivce pana Kalvody, který má smlouvu s německou firmou Gereaus o výhradním zastoupení v České republice.

Firma Gereaus se zabývá výrobou a prodejem výrobků ze zdravotnické a testovací oblasti. Je to firma střední velikosti velké tradice. Zboží má velmi dobrou kvalitu a technické moderní parametry. Již do bývalého Československa pronikala prostřednictvím podniku zahraničního obchodu, a proto při začátku práce soukromé firmy pana K. měla výhodu své relativní známosti na našem trhu a několika zákazníků.

Právní vztah německé firmy Gereaus s českou firmou pana K. je vázán smlouvou o výhradním zastoupení v České republice. Tato smlouva váže tedy německou stranu realizovat všechny své obchody prostřednictvím firmy pana K. Pan Kalvoda dostává výrobky firmy Gereaus se slevou, takže na prodeji strojů a přístrojů má rabat odpovídající smlouvě. Tento rabat by měl krýt provozní činnost firmy a obsahovat zisk podle míry uskutečněných zakázek. Kromě této činnosti firma pana K. zabezpečuje již ve své režii servisní a poradenskou činnost zákazníkům.

Organizační struktura firmy

Jak již bylo řečeno, jde o firmu s jedním vlastníkem. Počet zaměstnanců ve firmě je osm osob. Jejich pracovní zařazení je následující: vedoucí firmy pan K., pracovnice pro zahraniční obchod, sekretářka a pět servisních techniků.

Servisní technici jsou pracovníci, kteří se starají o servisní a poradenskou činnost přímo u zákazníka. Tito pracovníci jsou speciálně školeni pro svoji práci v německé mateřské firmě. Svou činností přímo u zákazníků musí působit profesionálně a musí být připraveni řešit jakékoliv problémy technické povahy, které mohou nastat. V případě větších poruch či obtíží záleží na tom, je-li daný stroj v garanční

době nebo ne. Je-li v garanční době a dojde-li k takové situaci, kterou nelze řešit na místě, zajistí prostřednictvím firmy dodávku náhradních součástí či reklamaci výrobku. Jde-li o výrobek, který již není v garanci, musí všechny tyto náklady platit zákazník sám. Nutno podotknout, že původní organizační zařazení těchto pracovníků bylo formou běžných pracovních smluv zaměstnanců s vlastníkem podniku. Tento způsob se však ukázal být neefektivní díky špatné pracovní morálce pracovníků (například dřívější odchody z práce, stížnosti zákazníků atd.), a tak po vzájemné dohodě zúčastněných stran došlo k odpojení těchto pracovníků a každý má vlastní živnostenský list a spolupracuje s firmou pana K. Tento způsob organizačního řešení přinesl velkou efektivnost a motivaci práce servisních techniků. Jejich produktivita je velmi vysoká, což přispívá k dobrému jménu firmy.

Sekretářka je podřízená vedoucímu firmy a částečně i pracovnici pro zahraniční obchod. Kromě prací delegovaných těmito osobami je v obsahu její práce účetnictví, styk s bankou a ostatní administrativní činnosti firmy. Plat této pracovnice je určen fixní částkou, k čemuž dostává osobní ohodnocení a odměny podle svých výkonů.

Pracovnice pro zahraniční obchod z organizačního hlediska spadá pod vedoucího firmy a spolupracuje s ním na specifikaci kontraktů, jejich uzavírání a realizaci. Dále zabezpečuje transfer strojů od výrobce až zákazníkovi a je za to přímo odpovědná. Tato pracovnice má stanovený základní plat a stanovené procento z provedených a uskutečněných zakázek, což tvoří její pohyblivou částku platu.

Vedoucí je současně majitel firmy. Náplní jeho činnost i je neustálý styk s německou firmou, celková marketingová činnost této firmy, rozhodování o finanční a strategické stránce a starost o celkové zabezpečení svých pracovníků.

Organizační struktura malého podniku

Obr. Organizační struktura malého podniku

Styl a systém řízení

Styl řízení ve firmě je možné charakterizovat jako převážně autokratický. Vedoucí má předpoklady brát na sebe přílišnou míru pravomocí a odpovědnosti a směřuje k přesvědčení o své nezastupitelnosti a důležitosti. Z toho mu však vzniká problém přetěžování sebe samého, s množstvím stresů a následkem je mnoho konfliktů s pracovníky. Možná právě to byl jeden z hlavních důvodů problémů mezi servisními techniky a vedoucím manažerem. Servisní technici jsou totiž stejného věku. Právě proto s největší pravděpodobností vyhovuje servisním technikům relativně samostatnější postavení v rámci organizační struktury tohoto malého podniku.

Manažer má pod sebou pracovnici pro zahraniční obchod, což je člověk silně sociálně založený, bezkonfliktní a příjemný. Tato pracovnice má velmi dobrý vztah s vedoucím podniku a vyrovnává stinné stránky jeho stylu řízení, a to tím způsobem, že některé nepopulární skutečnosti či konfliktní situace řeší sama s maximální spokojeností všech zúčastněných stran. Tato pracovnice se také stará o celkovou personální práci ve firmě a je z výše uvedených důvodů pro vedoucího manažera nezastupitelná a má velký význam.

Vývoj a budoucnost firmy

Strategií vedoucího manažera firmy je zvětšit podíl své činnosti na trhu. Kvalitu a jakost má zaručenou německým mateřským podnikem, což je z hlediska našich firem velmi významný faktor.
Firma by chtěla zabezpečit flexibilní a okamžitou poradenskou a servisní činnost na území celého státu prostřednictvím oblastních servisních stanic. Podle podnikového zařazení to však i z dlouhodobého hlediska zůstane střední firma se závislostí na hlavní firmě v Německu.

Hospodářská střediska v liniově štábních strukturách

Největším problémem z hlediska vnitropodnikového řízení a přizpůsobování se požadavkům okolí u liniově štábních organizačních struktur (ale i funkčních organizačních struktur) při dalším rozvoji podniku je vznik velmi složitých hybridních struktur s více stupni řízení.

V důsledku toho jsou manažeři podniků nuceni organizační strukturu zpružnit, zjednodušit, a to částečnou nebo úplnou decentralizací rozhodovacích pravomocí a odpovědností na nižší organizační jednotky, které nazýváme hospodářskými středisky.

Hospodářské středisko je útvar, jehož větší či menší část zainteresovanosti je orientována na dosažení žádoucí úrovně nákladů, na maximalizaci výnosů nebo vnitropodnikového výsledku hospodaření, na dodržení hodnotově vyjádřeného limitu nedokončené výroby, či jinak koncipované hodnotové (finanční) výsledky.

Obecně se jedná o ekonomicky samostatnou jednotku v rámci určitého podniku s vlastní odpovědností za výsledek. Používá se pro vhodné formování podniku v období růstu nebo diversifikace. Vedoucí střediska může být do jisté míry považován za „samostatného podnikatele" uvnitř celého podniku, nebo za subpodnikatele.

Ekonomický princip hospodářských středisek spočívá ve vytvoření vnitropodnikových celků, které si mezi sebou poskytují služby a výkony (například středisko oprav a údržby, středisko dopravní, středisko maloobchodní, středisko výpočetní atd.). Tato střediska se vzájemně k sobě chovají stejně jako k externím subjektům. Abychom určité středisko mohli považovat za hospodářské středisko, musí splňovat zejména tyto podmínky:

  1. Musí mít měřitelné vstupy a výstupy, za něž jako celek nese odpovědnost (hmotnou).
  2. Ve vztahu k ostatním střediskům vystupuje jako subjekt tržních vztahů, tzn. sjednává s nimi zpravidla písemné dohody a vzájemně zúčtovávají za dohodnuté ceny, hospodářské středisko přitom rozhoduje podle principu maximální výhodnosti.
  3. Středisko je hodnoceno zejména podle dosaženého zisku.

Pro organizaci typu hospodářského střediska není však potřebné zavádět samostatnou právní normu. Při určité velikosti celkového podniku je možné, že jednotlivá hospodářská střediska budou právně samostatná například formou společností s r. o. Vedení podniku je pak holdingem.

Způsoby členění hospodářských středisek

Hospodářská střediska se všude ve světě vyskytují v mnoha obměnách. Jejich hrubou typologii lze uvést podle druhů ekonomické odpovědnosti (responsibility center). Předpokládá se totiž, že každé hospodářské středisko musí nést určitou míru a formu této odpovědnosti.

Z hlediska decentralizace odpovědnosti a pravomoci a na ně navazujících nástrojů uplatňovaných ve vnitropodnikovém řízení se dělí na:

  • nákladová střediska (cost-center),
  • zisková střediska (profit-center),
  • investiční střediska (return-center),
  • výdajová střediska (expense-center).

Nákladové středisko

Nákladová střediska jsou zejména útvary, které vytvářejí produkty, polotovary a které se neprodávají přes odbytové trhy (například stavebniny, výroba nástrojů a pod.)

Za tento útvar se zjišťují a kontrolují náklady skutečné s rozpočty nákladů. Nákladovým střediskem může být i správní útvar režijního charakteru.

Hmotná motivace (zainteresovanost) formou pohyblivé složky mzdy nebo prémií je obvykle odvozena od úspor skutečných nákladů ve srovnání s předem stanovenými náklady. Čím jsou předem přesněji naplánované náklady (například pomocí norem), tím obtížněji se dosahuje úspor. Naopak překročení bývá normální. Proto se často stanovuje určitá částka na případné zdůvodnitelné překročení. Tento postup se někdy již považuje za využívání zisku ve vnitropodnikovém řízení.

Ziskové středisko

Ziskové středisko odpovídá za výši nákladů, výnosů, tedy i za střediskový zisk.

Je nutné, aby vedoucí střediska měl takovou pravomoc, aby mohl tyto činitele, které působí na náklady a výnosy, ovládat. V případě investic má buď právo pouze obnovovat hmotný investiční majetek, nebo si toto právo ponechává podnikové vedení, popřípadě vlastník. Hmotná motivace (zainteresovanost) se obvykle váže k dodržení předem stanoveného zisku (popř. jeho překročení). Hodnotící období jsou kratší.

Investiční středisko

Investiční středisko by mělo samostatně rozhodovat o investičních záměrech z hlediska jejich výhodnosti do budoucna. Hmotná motivace střediska by měla být vázána jednak na výši investovaných prostředků a jednak na návratnost a výnosnost vložených prostředků. Většina těchto ukazatelů ekonomické efektivnosti je ovšem měřitelná pouze za delší dobu. V některých případech si pravomoc rozhodování o investičních záměrech ponechává vlastník, popřípadě vrcholový management.

Výnosové středisko

Výnosové středisko může být například samostatné odbytové (prodejní) středisko, které je v přímém kontaktu se zákazníky. Je určitou analogií střediska nákladového, s tím rozdílem, že výnosové středisko může ovlivnit hlavně odbyt produkce, ale i náklady spojené s odbytem. Potom takové středisko může fungovat i jako výnosové, ale zčásti i jako nákladové středisko. Hmotná motivace střediska se váže hlavně na růst výnosů, ale také na dodržování (úsporu) nákladů.

Výdajové středisko

Výdajové středisko je odpovědné za výdaje a nikoli za náklady. Ve výdajových střediscích neexistuje vztah mezi vstupy a výstupy v daném krátkodobém období. Například se jedná o střediska v technické přípravě výroby, tedy vývoje a výzkumu, střediska reklamního charakteru, a střediska v personálních útvarech, tj. střediska odpovídající za vzdělání zaměstnanců atd.

Tato střediska provádějí kontrolu dílčích výdajů podle jednotlivých aktivit s výdaji plánovanými.

Cílově programové struktury

Cílové organizační struktury jsou netradiční struktury s konkrétními formami organizačního uplatnění principů cílového programového řízení. Jsou nazývány též pružné, dynamické, programové atd. Jejich výhodou je přizpůsobivost měnícím se úkolům uvnitř podniku, ale i vnějším podmínkám. Využívají samoorganizačních a samořídících schopností jedinců i skupin. Cílovost je jejich nejvýznamnější strukturotvornou veličinou. Připouští se při tom skutečnost, že k cílům lze dospět zpravidla více cestami. Kooperativní součinností se pak hledají a volí zdrojově i časově nejvýhodnější cesty k cíli.

Pružné útvarové koncepce jsou založeny na premisách:

  • Útvary podílející se na dosahování cílů mají prostor pro cílové koalice, tedy pro účelná seskupení, a to bez organizačního zásahu vyšších prvků.
  • Je-li ustanoveno cílové seskupení, pak se jeho členové podřizují zákonitostem kooperativní spolupráce (dodržování pravidel hry).
  • Koaliční seskupení v celkové struktuře mají zpravidla omezenou životnost (po dobu dosažení cílů). Mohou se však během spolupráce rozrůstat, snižovat, reorganizovat.

Namísto nadřízenosti a podřízenosti mezi nimi převládají vztahy „souřadnosti", tj. pozitivní spolupráce.

Projektové organizační týmy

Tendence vzniku stále větších a složitějších úkolů, které vyžadují systémový přístup a vysoce kvalifikované, a tedy i nutně úzce specializované odborníky, vyvolává stále větší potřebu netradičních kolektivů. V této souvislosti se hovoří o týmové práci a tvůrčích týmech.

Týmové formace vznikají jako přechodné nebo relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze rozdělit na homogenní a heterogenní.

Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle, homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese.

Týmy mají psychosociální efekty. Součinnost lidí je spontánní, s vysokou produktivitou práce, řídící vztahy jsou založeny na demokratických a koordinačních principech. V praxi se dnes objevují v mnoha obměnách, jako například řešitelské a tvůrčí týmy, vědecké rady, kolegia apod. Kolegia se skládají z pracovníků, kteří mohou přijmout rozhodnutí. Pomocí řešitelského týmu se zkracuje doba projektu od zadání až po realizaci.

Projektové organizační týmy je třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Předností je, že na určitém problému mohou po určitou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých podnikových úseků, a to bez přehnaného statusu.

Tím vzniká vzhledem k existující hierarchické organizaci dočasný druh vedlejší struktury.

Pro efektivní nasazení projektových skupin je důležité, aby skupiny byly zřizovány jen tehdy, když jsou skutečně nutné s ohledem na vytčený problém a zajišťují termínované plánování.

Projektové organizační týmy vytvářejí tzv. projektové organizační struktury.

Maticové organizační struktury

Maticová organizační struktura je pokusem o kombinaci funkčního a předmětného principu dělby a koncentrace práce v organizaci. Efekty se očekávají z průniku kladů liniově štábní struktury a cílově programových principů řízení. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny útvarů. Skupina funkčních útvarů (specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing. Druhou skupinu tvoří cílově (úkolově) orientované útvary, kterých může být teoreticky tolik, kolik je cílových programů v organizaci, například výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů apod. Jejich trvání je podmíněno dobou vyřízení daného úkolu. I funkce vedoucích projektů je přechodná. Členové týmu jsou v maticovém uspořádání podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti či podřízenosti. Schéma maticového uspořádání je na obrázku Maticová struktura.

Maticová struktura

Obr. Maticová struktura

Obecně se vychází z toho, že vedoucí projektu by měl mít větší vliv na řízení úkolů s ohledem na otázky „jak" a „kdo", přičemž v praxi jsou možné různé kombinace, které by měly být před zahájením projektu jednoznačně objasněny a případně písemně zachyceny.

Všechny tři výše uvedené ideální typy organizačních struktur mají specifické přednosti a nevýhody:

  • Řízení pomocí „štábní projektové organizační struktury" nevyžaduje žádnou velkou organizační přestavbu. Někdy omezené možnosti působení vedoucího projektu mohou vést ke zpožděnému rozhodování. Proto se tato organizační forma nabízí především tehdy, když existují jednorázové a ojedinělé příležitosti.
  • Řízení pomocí „úplné projektové útvarové struktury" (někdy nazývané jako autonomní řízení projektu) je naproti tomu vhodné u velkých, nákladných a případně dlouho trvajících projektů. Na jedné straně se mohou zúčastněné osoby plně koncentrovat na úkol projektu, na druhé straně mohou vzniknout obtíže s ohledem na plánování využití personálu a postup, neboť se také jedná o časově omezenou formu organizace, která je ohrožena rozpuštěním.
  • Řízení pomocí maticové organizační struktury se nabízí u podniků, v kterých probíhá současně velké množství projektů. Přitom je spíše výhodné, aby byla zajištěna odpovědnost za vedení projektu a také přístup k funkčním zdrojům. Nejvíce tuto organizaci používají stavební a projektové organizace, organizace v letectví a kosmonautice, v marketingu (například při plánování a realizaci reklamní kampaně u nového výrobku), při budování informačních systémů nebo poradenských firem, ve veřejném zdravotnictví.

Ekonomické využití

Maticová organizace usnadňuje využití vysoce specializovaného personálu a technického vybavení. Každý projekt nebo výrobek se může podílet na specializaci jiných oddělení, a to tak, že může mít význam pro každého zaměstnance podniku. Každému projektu je přiřazeno technické vybavení, například několik počítačů.

Flexibilita v podmínkách změn a nejistoty

Včasné odezvy změn vyžadují informační a komunikační kanály, kterými se dostávají informace od správných lidí a ve správném čase. Maticové struktury povzbuzují kontakty mezi projekčními a funkčními odděleními. Informace jsou děleny vertikálně a horizontálně. Výsledkem je rychlá reakce na konkurenční podmínky, technologie a jiné průmyslové podmínky.

Technická efektivnost

Techničtí specialisté spolupracují s jinými specialisty a určují tak budoucí projekty. Tyto vztahy povzbuzují využívání takových idejí, kdy počítačoví odborníci musí probírat elektronická data s účetními experty. Každý specialista musí umět poslouchat a porozumět a reagovat na zprávy ostatních. V tom samém čase specialisté udržují kontakt s členy vlastního týmu, protože jsou také členy funkčních oddělení.

Kolegia

Kolegia (výbory, komitéty) se skládají z několika spolupracovníků, kteří mohou patřit k různým organizačním úrovním. Kolegium zasedá v určitých časových intervalech a může sloužit jak pro informování a konzultace, tak i pro rozhodování a provádění.

Kolegia mají výslovně koordinační úkol. Ostatně také představenstvo akciové společnosti je kolegiem. Kromě toho existují kolegia ve formě výborů, představenstva a také na jiných organizačních úrovních.

Kolegia jsou značně rozšířena. I když jsou často užitečná (snad pro sladění rozdílných zájmů v organizaci činností nebo oddělení), nelze přesto zastírat nebezpečí jejich samoúčelnosti. Možné příčiny jsou například odůvodněny tím, že jejich časové ukončení často není přesně stanoveno a původní zadávací příkaz zastaral, osoby jednající v kolegiu se vzájemně blokují a nemohou být přijata žádná účinná rozhodnutí, případně z funkčních nebo osobních důvodů ztratilo kolegium na významu.

Tak mohou být zmíněné priority v podnikové politice nebo nedůrazní členové příčinou toho, že určité kolegium již není bráno vážně nebo není vůbec bráno na vědomí.

Kolegia tedy mohou být při veškeré rozmanitosti využití a situačních charakteristických znaků úspěšná především jen tehdy, když je určení jejich úkolu ještě účelné, složení a funkční principy kolegia „jsou sladěny" a převedení výsledku rozhodnutí do realizace je zaručeno.

Podle charakteristiky sdružování činností, které tvoří základní obsahovou náplň organizačních prvků, se organizační struktury rozdělují na:

  • funkční,
  • výrobkové,
  • ostatní účelové (předmětné) například podle teritorií, hybridní atd.

Funkční organizační struktury

Funkční organizační struktura je nejzákladnější formou organizace, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi anebo aktivitami zařazeni do jedné skupiny. Myšlenkou funkční struktury je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku podniku, jak je to znázorněno na obrázku Funkční organizační struktura. Celý obchodní personál se nachází v úseku marketingu, všichni techničtí inženýři jsou v úseku výzkumu a vývoje atd. Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umožňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí jednotlivých oddělení hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele.

Obr. Funkční organizační struktura

Funkční struktura je velmi běžná ve středně velkých podnicích, protože ty dosahují nejvyšších výkonů při výrobě malého počtu výrobků a vysoké úrovni specializace. Funkční struktura má tendenci centralizovat proces rozhodování na nejvyšší úrovni podniku. Rozhodnutí o koordinaci aktivit v jednotlivých úsecích vycházejí z nejvyšší úrovně podniku. Top management hraje kromě jiného také úlohu řešitele sporů, které mohou vzniknout interakcí mezi jednotlivými řediteli úseků. Rozpětí řízení v rámci jednotlivých úseků je velké z důvodu podrobných znalostí vedoucího o úlohách, které musí podřízení splnit využitím společných znalostí a expertíz. Funkční struktura organizací má množství silných, ale také slabých stránek.

Každý podnik musí podniknout následující činnosti, aby mohl odvést svou práci zákazníkovi. Tyto nezbytné činnosti nazýváme funkcemi podniku. Nezbytné funkce průmyslového podniku (který zpracovává nějaký produkt) zahrnují výrobu, marketing, finance, účetnictví a personalistiku. Tyto činnosti jsou nezbytné k vytvoření, vyrobení a posléze prodání výrobku.

Nutné funkce například komerční banky zahrnují přijímání vkladů, poskytování úvěrů a investování do bankovních fondů.

Základní funkce nemocnice zahrnují chirurgii, psychiatrii, farmacii, udržování objektů apod.

Každá z těchto funkcí může být specifickým oddělením a práce mohou být kombinovány podle těchto oddělení. Z tohoto rozdělení se také velmi často vychází při tvoření divizí u podniků s širokým rozsahem výroby.

Mezi silné stránky funkční organizace patří:

  • Efektivní využití zdrojů. Seskupením společných úloh je možná úspora nákladů a času. Každé z oddělení (úseků) je schopné sloužit jiným oddělením (úsekům) efektivně, a to mobilizací odborných znalostí na řešení problémů. Zdroje jsou efektivněji využívány tím, že členové sdílejí společné vybavení a zařízení na jednom místě.
  • Jednotný odborný vývoj dovedností. V rámci jednoho oddělení je možné o mnoho intenzivnější školení, z důvodu podobných znalostí a prioritního vývoje dovedností. Členové mají možnost specializovat se na danou dovednost ve větší míře tím, že sdílejí informace se svými kolegy z úseku.
  • Jasná cesta ke kariéře. Zaměstnanci jasně chápou požadavky dané práce a cestu, kterou jim může přinést povýšení. Pozorováním kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi zaměstnanec rychle pochopí, které aktivity jsou pro organizaci žádané a které naopak ne.
  • Strategické rozhodování shora. Centralizovaná struktura rozhodování zabezpečuje jednotu směru tím, že top management zabezpečuje koordinaci a kontrolu celé organizace. Úsekem jsou určené cíle, které podporují celkovou strategii celé organizace.
  • Dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení. Společné zázemí členů v rámci oddělení umožňuje vzájemnou komunikaci a dokonalejší kolegialitu. To je dávno skutečností, že členové oddělení jsou ochotnější pracovat v týmu tak, aby dosáhli cíle podniku.

Nedokonalosti funkční organizační struktury:

  • Pomalé rozhodování. Pokud si uvědomí fakt, že strategický rozhodovací proces leží na nejvyšší úrovni podniku, pak se vedoucí úseků mohou dostat do situace, kdy nadměrné množství rozhodnutí může znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení. To většinou způsobuje, že rozhodnutí jsou zpomalená nebo ochuzena o kvalitu, což zapříčiní zpoždění i další problémy v podniku.
  • Méně inovativní struktura. Vedoucí úseků se zaměřují pouze na cíle svého úseku a ne na celkové cíle organizace. Vývoj nového produktu, využití nové technologie nebo návrhy na nové metody řešení problémů se často neprosadí.
  • Nejasná otázka odpovědnosti. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit všech úseků. Výroba, marketing, finance, výzkum a vývoj kromě jiných přispívají k dosažení cílů podniku. Avšak příspěvek každého úseku k úspěchu či neúspěchu není vždy očividně zřejmý.
  • Slabá koordinace mezi útvary. Členové každého úseku mohou mít pocit izolace a dokonce i nepřátelství vůči členům ostatních úseků. To může vést k tomu, že členové ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby právě oni mohli dosáhnout cíle organizace.

I když se funkční organizační struktura tradičně považuje za klasickou, využívaly její modifikace ještě nedávno i takové pokrokové podniky jako například IBM, Apple apod. - v současnosti z důvodu výrobkových inovaci využívají již pružnějších organizačních struktur.

Případová studie: Příklad funkční organizační struktury průmyslového podniku

Náplní činnosti VIMAS a.s. je výroba speciálních nástrojů pro přesnou strojírenskou výrobu, výroba odlitků a forem. Do budoucna se uvažuje o výrobě spotřební elektrotechniky a komponentů pro elektroniku.

Cílem podniku je vytvořit okruh stálých obchodních partnerů, zajistit obchodní obrat, navázat stabilní obchodní vztahy se zahraničím. Dalším cílem je zvýšit kvalitu, a to jak technické přípravy výroby, tak i dodavatelské činnosti.

V akciové společnosti je zaměstnáno celkem 130 pracovníků, z toho 30 žen. Pracovníci jsou odměňováni podle mzdového předpisu a.s., který je součástí kolektivní smlouvy. Uplatňuje se zde časová mzda. Řídící pracovníci jsou odměňováni pomocí smluvních platů.

Organizační struktura podniku

Ekonomický úsek. Skládá se ze tří částí. V části financování, ekonomické analýzy a všeobecné účtárny pracuje vždy jeden zaměstnanec, je zde kladen důraz na vzájemnou zastupitelnost.

Obchodní úsek. Vedoucí obchodního úseku se věnuje marketingovým aktivitám, zabezpečuje společně s vedoucím provozu kontakty se zákazníky. Oddělení zásobování zajišťuje potřebný materiál pro celou akciovou společnost. Oddělení prodeje se zabývá technickým zabezpečením prodeje a reklamacemi. Oddělení kooperace a základních prostředků zajišťuje činnosti, na které nejsou v podniku kapacity, pokud nestačí provozní možnosti, dále vykonává evidenci základních prostředků, inventarizaci, zajištění generálních oprav u výrobního závodu, koupě základních prostředků.

Personální úsek. Zde jsou řešeny otázky personálních činností, metodika odměňování, výběr pracovníků, systém školení, ekologie, bezpečnosti práce.

Provoz nástrojárna a provoz slévárna. Oba provozy mají vlastní přípravu výroby, kde se řeší otázky konstrukce a technologie. Vlastní výrobní proces probíhá v dílnách, v jejichž čele stojí mistři. V nástrojárně pracuje 77 lidí, ve slévárně 40 lidí.

Referát řízení jakosti. Jeden pracovník zabezpečuje zavádění systému řízení kvality a jakosti podle ISO 9000-9004. Zavedení systému řízení jakosti zahrnuje řadu činností: organizační zabezpečení kontroly přímo podřízené řediteli, zpracování dokumentace, vypracování příruček jakosti, zajištění organizace na dílnách, vzdělávání.

VIMAS a.s. využívá na základě smlouvy celé řady činností akciové společnosti PESIT (právní obsluha, vrátnice, topení, osvětlení). Také oprava a údržba je realizována na základě smlouvy s firmou PESIT, jejichž pracovník je neustále na pracovišti, ale není zaměstnancem a.s.

S touto strukturou jsou spojeny výhody i nevýhody. Vedení podniku je charakterizuje takto:

Výhody:

  • odborná způsobilost pracovníků,
  • umožňuje vrcholovému vedení důkladnou kontrolu,
  • respektuje princip pracovní specializace,
  • zjednodušuje přípravu nových pracovníků, zjednodušuje školení.

Nevýhody:

  • malý důraz na cíle společnosti,
  • přeceňování vlastní odbornosti a nedostatek přehledu o podniku jako celku,
  • menší koordinace mezi funkcemi,
  • za zisk odpovídá pouze vrcholový manažer.

V akciové společnosti VIMAS se snaží jednotlivé negativní stránky této organizační struktury potlačit. Otázka malé zainteresovanosti na celopodnikových cílech je řešena v oblasti odměňování, kdy plnění těchto cílů ovlivňuje nadtarifní složku mzdy. Dále je v podniku kladen velký důraz na zastupitelnost jednotlivých funkcí v rámci jednotlivých úseků (například pod vedoucím personálního úseku pracuje jedna pracovnice jako mzdová účetní a jedna, která se zabývá personálními záležitostmi: ta v případě nepřítomnosti kolegyně musí být schopna provádět mzdové účetnictví a naopak).

Obecnou nevýhodou (jak již bylo uvedeno výše) funkční organizační struktury je problematika týkající se zisku. Proto ve VIMAS a.s. není za zisk odpovědný vrcholový manažer, ale firma je rozdělena na tři hospodářská střediska:

  1. správa (úsek ekonomický, obchodní, personální a referát řízení jakosti),
  2. provoz slévárna,
  3. provoz nástrojárna.

Výkaz zisku a ztrát se sleduje za jednotlivé provozy včetně správy. To umožňuje stanovit odpovědnost za dosažení zisku, zvyšuje se zainteresovanost na zisku. Pracovníci správy a vedoucí provozů jsou zainteresováni na zisku celé akciové společnosti, ostatní pracovníci na zisku provozu.

Ani pomalá adaptace na změny vnějšího prostředí zde nepřichází v úvahu. Firma pracuje na základě zakázek, proto se musí pružně přizpůsobovat požadavkům na trhu. Tomu pomáhá používání špičkových technologií.

Funkční organizační struktura je i přes některé její nevýhody pro VIMAS a.s. vhodná, jak z hlediska její velikosti co do počtu zaměstnanců, tak z hlediska její činnosti. V podniku si uvědomují nebezpečí, která s sebou tato struktura nese. Pomocí celé řady opatření se snaží tyto nevýhody odstranit nebo alespoň minimalizovat.

Výrobkové organizační struktury

Mnoho velkých diverzifikovaných společností tvoří úseky na základě výrobkových (oborových, předmětných) specializací. To znamená, že všechny řídící činnosti se sdružují do jedné organizační jednotky (úseku, oddělení, střediska), která odpovídá za jeden typ výrobku (výrobní obor, soubor příbuzných výrobků, stejný výrobní sortiment) a řídí je jeden manažer.

V případě, že se podnik rozrůstá, je těžké koordinovat různé funkčně členěné úseky. Pak je tedy výhodné zřídit tento typ organizace podle jednotlivých výrobků.

Vnitřní organizační členění jednotlivých výrobkově specializovaných úseků může být založeno na funkční dělbě práce (viz obrázek Výrobková organizační struktura UNILEVER-Švýcarsko na úrovni holdingu, například výzkum a vývoj, marketing, výroba, finance, prodej potravin). Tato forma organizační struktury umožňuje pracovníkům získat maximální odbornost v oblasti vývoje, výroby a produkci konkrétního výrobku. Svou přehledností umožňuje také top managementu snadnější koordinaci.

Každá výrobková jednotka má zaměstnance, kteří se zabývají výrobou i marketingem. Výrobní manažeři koordinují výrobu, odbyt a distribuci. Tím se stávají dohlížiteli nad všemi odbornými funkcemi. Zásadou této organizační struktury je tedy odpovědnost výrobních manažerů za zisk. Jsou také často žádáni o stanovení podnikových cílů na začátku určitého časového období. Na konci tohoto období je pak reálný dosažený cíl, například zisk, srovnáván s plánovaným. Tento přístup je užíván například u divizí koncernu General Motors: Buick, Cadilac, Chevrolet, Pontiac.
K výhodám obvykle patří:

  • zajištění uceleného řízení (zejména koordinace) jednotlivých etap reprodukčního procesu výrobkových oborů,
  • schopnost rychlejší reakce na změny prodeje či požadavků zákazníků,
  • přibližuje podnikatelskou strategii místu realizace ve výrobě,
  • usnadňuje procesy vnitřního účetnictví a vůbec dobře zúčtovatelného hospodaření,
  • dobré řízení návazných a podmiňujících se předvýrobních etap atd.

K nevýhodám výrobního uspořádání patří:

  • nebezpečí nekoordinovaného soutěžení o zdroje mezi jednotlivými obory,
  • nekoordinovaná prodejní politika,
  • náročnost liniové rozhodovací pravomoci vrcholových vedoucích,
  • rozdílné způsoby řízení výrobních strukturních jednotek a problémy s komplexností celopodnikového řízení.

K modifikacím výrobkových organizačních struktur patří i divizní uspořádání. Na obrázku Výrobková organizační struktura UNILEVER-Švýcarsko na úrovni holdingu by jednotlivé výrobkové úseky byly ztotožněny s divizemi - například divize potravin. Ovšem divizní uspořádání může mít řadu modifikací. Divize mohou vznikat na nižších úrovních organizačního řízení (General Motors).

Obr. Výrobková organizační struktura UNILEVER-Švýcarsko na úrovni holdingu

Ostatní účelové organizační struktury

Jejich konečné určení či rozhodující klasifikační hledisko se určuje například podle odběratelů (zákazníků), podle teritoriálního určení produkce (prodeje, podle teritoriálního hlediska dodavatelů), podle rozdílnosti technologických procesů, ale i jejich vzájemnými kombinacemi tzv. mixováním úseků v důsledku reorganizací podniku.

Divizní organizační struktury

Problém volby divizní organizace vzniká v případě, kdy dojde k přetížení a tím i snížení výkonu funkční organizace.

Taková situace se vyznačuje následujícími charakteristikami:

  • jde o velký podnik,
  • jde o konglomerát výrobků,
  • okolí je velmi dynamické,
  • na významu nabývají různorodé aktivity, neprogramovatelné úkoly.

Tyto čtyři základní problémové aspekty postihují především vrcholové vedení a funkční útvary úseku druhého stupně řízení. Funkční vedoucí už nejsou schopni koordinovat a poznávat různorodé funkční požadavky konglomerátu výrobků, které se často a nepředvídatelně mění. Vrcholové vedení musí stále ve větší míře řešit konflikty funkčních oblastí, které vznikají z toho, že vedoucí funkčních útvarů přesouvají odpovědnost z jednoho na druhého. Vrcholové vedení je potom řešením těchto konfliktů velmi přetíženo. Rozuzlením situace je zavedení divizní organizace.

Z uvedených důvodů největší podniky, především výrobní společnosti, přecházejí na divizní způsob organizace. Znamená to vytvořit v rámci podniku divize, jejichž vedoucí odpovídá většinou buď:

  • za výrobu a marketing,
  • nebo za výrobu a marketing určitého výrobku či skupiny výrobků,
  • nebo za výrobu a marketing v daném územním celku.

Vedoucí divize je pak posuzován především za dosažený zisk nebo ztrátu, méně pak za výši odbytu či výši nákladů na výrobu.

Je možno říci, že výrobková divizionalizace je mnohem obvyklejší než divizionalizace územní, ačkoli i tato je obvyklá mezi podniky určitých oborů. Například rozčleněná územní divizionalizace je přirozená ve službách. Jiné podniky používají kombinaci výrobkové a územní divizionalizace. Nejobvyklejší strukturou je v tomto případě několik výrobkových divizí plus jedna divize mezinárodní.

Výrobkové divizní organizační struktury

Ve výrobkové divizi je každá organizační jednotka odpovědná za jediný výrobek nebo skupinu příbuzných výrobků. Rozdělení podle výrobků se používá zejména v případě, že výrobek nebo skupina výrobků má odlišný výrobní proces, případně marketingovou metodu než jiné druhy výrobků.

Výrobkově orientované struktury se vyznačují těmito charakteristikami:

  1. Celkový systém podniku je rozdělen do subsystémů bezprostředně podřízených vrcholovému vedení.
  2. Na místo funkčních oblastí nastupují předmětové či objektové oblasti nazývané divize. I když mají vysoký stupeň organizační a ekonomické nezávislosti, nejsou právně samostatné.
  3. Divize představují souhrn útvarů vztahujících se k určitému objektu. Vedoucímu divize jsou podřízeny různé funkční činnosti v divizi.
  4. Objekty jako předmět divizionalizace jsou méně často jednotlivé výrobky, většinou však jde o homogenní skupiny navzájem různorodých výrobků. Tyto homogenní skupiny obsahují jako prvky takové výrobky, které mají stejné nebo alespoň velmi podobné požadavky na centrální funkce, ale také na periferní úlohy jako administrativní a štábní činnosti. Jde o výrobky zhotovené ze stejných surovin, na stejném výrobním zařízení, které se obracejí na stejné okruhy zákazníků a konkurují stejným výrobcům.
  5. Je vytvořeno tolik kompletních divizí, kolik homogenních a navzájem heterogenních skupin výrobků lze určit.
  6. Divize mají charakter samostatných částí podniku nebo kvaziautonomních organizačních jednotek uvnitř celého systému. Neexistují tudíž funkční vztahy mezi divizemi. Totéž platí o komunikačních vztazích, které jsou většinou vykonávány přes vrcholové vedení.
  7. Divize jsou řízeny šéfem divize, který stojí na druhém stupni podnikové hierarchie a je přímo podřízen vrcholovému vedení. Sám odpovídá za politiku divize. Ta zahrnuje krátkodobé a střednědobé plánovací a kontrolní úlohy (například stanovení priorit při podpoře výrobků, cenová politika, reklama, volba výrobního postupu, kapacitní plánování, plánování údržby, skladové hospodářství, plánování materiálu, stanovení kvality surovin, výběr dodavatelů, personální plánování včetně mzdové a sociální politiky, finanční politika, především úvěrová a platební, rozhodování o činnosti výzkumu a vývoje) a jejich koordinaci s ohledem na cíle divize, které stanovilo vrcholové vedení ve spolupráci s divizí.
  8. Existují dvě možnosti posuzování výsledků divize:
    • na základě zisku (profit center concept),
    • na základě kapitálové rentability (investment center concept).
  9. Vytvoření kvaziautonomních podnikových jednotek a jejich posuzování a řízení na základě zisku nebo kapitálové rentability předpokládá vysokou míru zdrženlivosti vrcholového vedení vůči divizím. Vrcholové vedení odpovídá za podnikovou politiku, která zahrnuje dlouhodobé plánování přesahující horizont divize (například vydávání dlužních úpisů, tzn. přijímání dlouhodobých úvěrů pro celý podnik, vytvoření firemního image, úlevy, jmenování, povýšení, odvolání vedoucího divize, úkoly a nové vytvoření divize, rozdělení a slučování divizí, koordinace a kontrola divizí prostřednictvím cílů uváděných formou zisku a rentability).
  10. Přeměna funkční organizace na divizní úkolovou se vztahuje na celý systém a vede zpravidla ke zploštění organizační struktury. Divize jsou charakteristické relativně nízkým počtem stupňů a velkým rozpětím řízení.

Územní (geografické) divizní struktury

Umístění zdrojů a zákazníků je důležitým činitelem pro územní divizní organizace. Má-li být odbyt přenesen blíže k zákazníkům a výroba nebo služby umístěny blíže k odbytovým střediskům, je územní divizionalizace účelná. Může se ukázat, že je ekonomické vyrábět i prodávat v zahraničí a ustanovit tak mezinárodní divize.

Velké velkoobchody s potravinami si velmi často vytvářejí divize podle regionů. Manažer, který má daný region na starosti, potom může koordinovat nákup, uskladnění a propagaci potravin, které jsou běžně v daném regionu nakupovány.

Na druhé straně je výroba některých výrobků svázána se surovinami. Znamená to, že výskyt surovin určuje umístění výroby. Důlní společnosti jsou příkladem. Naopak někdy společnost musí centralizovat své výrobní složky, protože je vázána na pracovní síly a musí vyrábět tam, kde je k dispozici buď vysoce kvalifikovaná, nebo nepříliš drahá pracovní síla.

Divizní organizační struktura podle zákazníků

Příkladem podniků s organizační strukturou orientovanou na zákazníka jsou vzdělávací instituce. Některé ústavy mají kurzy rozděleny na denní a večerní, normální a intenzivní kursy. Jsou zde tedy i vyučující, kteří se specializují na normální nebo intenzivní kurzy.

Jinou formou této struktury je úvěrové oddělení komerční banky. Úvěroví úředníci jsou často rozděleni do následujících skupin (podle oboru, kterým se zabývají): průmysl, obchod nebo zemědělství. Zákazník je pak obsloužen podle toho, jakým druhem podnikání se zabývá.

Některé obchodní domy jsou rozděleny také na základě movitosti zákazníka. Mají normální oddělení, například pánské a dámské oděvy, a mimo toho mají ta samá oddělení nabízející toto zboží v nižší kvalitě a za nižší cenu.

Některé zahraniční podniky pro výrobu počítačů mají například divize pro obchod, výzkum a domácí zákazníky.

Přednosti divizní organizace

  • Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení. Nejvyšší vedení posuzuje divizi podle vykázaného zisku a ztrát, není tudíž nutné, aby se zabývalo podrobnostmi.
  • Divizionalizace napomáhá upevnit průkaznost výsledků. Jelikož vedoucí divize je odpovědný jak za výrobu, tak i za prodej, nemůže zdůvodňovat zisk špatnou prací jiných skupin.
  • Divizionalizace sbližuje rozhodování s vlastní činností. Tento vliv divizionalizace na decentralizaci v rozhodování umožňuje, aby vedoucí divize byl odborníkem jak v oblasti výroby, tak marketingu. To platí zejména pro výrobkovou divizionalizaci.
  • Při územní divizionalizaci může být vedoucí divize znalcem potřeb zákazníků ve svém území (oblasti) a přizpůsobit výrobu jejich požadavkům. Z toho vyplývá:
    • Zvýšení efektivnosti kvalitními rozhodnutími adekvátními problémům.
    • Zlepšení pružnosti pomocí divizních specialistů orientovaných například na výrobky. Rychlejší reakce na změny okolí, vyšší schopnost inovovat.
    • Omezení konfliktů mezi šéfy divize a vrcholovým vedením vzhledem k jasně ohraničeným a autonomním divizím. Překonávají se snadněji problémy týkající se například výrobků uvnitř divizí.
  • Motivační podněty vedoucích se zvyšují rozšířením rozhodovacích kompetencí šéfů divizí. Snižují se fluktuace pracovníků.

Nedostatky divizní organizace

  • Zvětšení počtu administrativních míst. Vzhledem k přetížení funkční struktury však obvykle představuje nárůst nákladů na tato pracovní místa menší zlo. Řada štábních funkcí ve vedení společnosti se musí dublovat v divizích, jestliže ředitel divize chce zastávat řádně svou funkci.
  • Vznikají těžkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s celopodnikovým myšlením.
  • Tendence vedoucích divizí je maximalizovat krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů společnosti. Příčinou je jejich touha co nejrychleji získat výsledky, jelikož jsou podle nich hodnoceni.
  • Je ztíženo strategické plánování podniku v důsledku velkých pravomocí vedoucích divizí.
  • Existuje nebezpečí divizionálního egoismu, což ztěžuje vrcholovému vedení koordinaci.

Kombinování divizí a změny v divizích

Jednotlivé divize nezůstávají v organizaci nezměněné. Mění se podle určitých podmínek. Organizace by měla být dynamická. Organizace časem mění uspořádání svých divizí - někdy jsou tvořeny podle výrobku, jindy podle území atd. Dokonce v jedné organizaci se mohou divize na různých úrovních členit podle různých kritérií.

Vezměme si například organizaci v Bayer AG, která řešila problémy s rychlým růstem této firmy - má přes 175 000 zaměstnanců a je jednou z největších organizací chemického průmyslu na světě. Od založení v roce 1863 společnost podstatně rozšířila svou výrobu a odbytiště. Regionalizace firmy byla reakcí na její rychlý růst.

Do určité doby byla AG byla organizována funkčně podle výroby, prodeje, výzkumu, personálu a financí. S prudkým rozšířením výroby musela přijít změna. AG sestavila několik „výborů specialistů", sestávajících z manažerů výrobkových resortů. Tyto výbory vznikly při zavádění nových druhů výrobků. Poté společnost přešla na firmu divizní struktury, přičemž výbory specialistů se staly výrobkovými divizemi. Poslední reorganizace ustavila výrobkové divize jako relativně nezávislé podnikatelské jednotky s přístupem ke všemu, kromě nejvíce specializovaných funkcí, které zůstaly na společné úrovni.

Stupeň koordinace, jakého management dosáhne, závisí hlavně na tvoření divizí podle specifických kritérií na každé úrovni řízení podniku.

Příklady divizně uspořádaných podniků

Divize spotřebitelských výrobků firmy Kimberly-Clark je příkladem tvoření úseků podle výrobků. Specifické výrobkové skupiny zahrnují výrobky ženské hygieny, výrobky pro domácnost a komerční výrobky. V každém z těchto oddělení najdeme výrobní a marketingový personál. Jelikož manažeři jednoho výrobkového oddělení koordinují prodej, výrobu a distribuci výrobku, stávají se dohlížiteli nad ziskovými středisky (profit centers). V tomto stylu je odpovědnost za zisk provedena v organizacích založených na výrobě. Manažeři jsou často požádáni, aby si stanovili cíle v oblasti zisků (na začátku určitého časového období) a potom srovnali současný zisk s plánovaným ziskem.

Výrobní organizace podporují iniciativu a samostatnost tím, že divizním manažerům poskytují zdroje, nutné k sestavení finančních plánů. Takové organizace však musí čelit zásadnímu problému, a to plýtvání až neefektivnosti, protože každá divize požaduje svůj vlastní personál na výzkum, vývoj, marketing a výrobu. Mít technický a profesionální personál na každé této divizní úrovni může způsobit až přemrštěné náklady. Jedna firma - 3M - se pokusila vyřešit tento problém pomocí organizování R&D (research and development) funkce (funkce výzkumu a rozvoje).

Firma 3M má divizní strukturu - 89 divizí, které jsou odpovědné za marketing a výrobu asi 60 000 typů a velikostí výrobků. Divize jsou seskupeny do úseků a manažer úseku podává zprávy ředitelství společnosti. Společnost zjistila, že rozvoj a výzkum výrobků v takovéto struktuře obnáší překvapující problémy. Aby zvládla tuto funkci, společnost vytvořila strukturu, která rozlišuje různé R&D aktivity.

Personál pracující ve výzkumu a rozvoji (R&D personál) na divizní úrovni soustřeďuje pozornost na existující výrobky a trhy. Očekává se od nich, že budou vyhledávat příležitosti k modifikování výrobků, které již divize vyvinula a umístila na trh. R&D personál na úsekové úrovni pracuje ve vědeckých výzkumných laboratořích a soustředí se na vědecké činnosti, hlavně na chemii. Zajímají se o výrobky, které by měly být uvedeny během pěti let. Třetí skupina R&D personálu je umístěna na ředitelství.

Výhody rozdělení těchto zdánlivě homogenních funkcí jako R&D (výzkum a vývoj) spočívají v tom, že rozdíly v užití mohou být identifikovány pro každou úroveň podniku. Navíc personál na ziskové úrovni koordinuje denní potřeby výzkumu na divizní úrovni.

Strategické podnikatelské jednotky

Snahou řady velkých společností je zvýšit autonomnost podnikatelské činnosti v jednotlivých výrobních, ale i nevýrobních oborech (či podnikatelských polích). Vedení společností se snaží decentralizovat řízení v oblastech, které vyžadují především znalost konkrétních podmínek výroby, prodeje a podnikatelského zajištění.

Organizační strukturu pomocí SBU (Strategic Business Unit) zavedl jako jeden z prvních podniků General Electric (GE) začátkem 70. let.

Poslání SBU v GE bylo zaměřeno na kvalitní, iniciativní a rychlé autonomní zajišťování podnikatelské činnosti ve vymezených výrobních podnikatelských polích. Požadovalo se při tom dodržování celkové integrované podnikatelské strategie podniku jako celku, která je však pro většinu SBU relativně volnou podnikatelskou činností.

Podle významu a charakteru podnikatelské činnosti vznikaly SBU na různých úrovních řízení a mají tedy v hierarchii organizační struktury GE různou podřízenost, kterou naznačuje obrázek Organizační struktura pomocí SBU v General Electric.

Obr. Organizační struktura pomocí SBU v General Electric

  • Strategické řízení pomocí SBU má tu výhodu, že bez ohledu na úroveň (hierarchii) řízení, kde se SBU nacházejí, mají přímou vazbu na vrcholové vedení podniku, jak je naznačeno na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric přerušovanou čarou.
  • Taktické řízení pomocí SBU využívá pro úkoly operativního charakteru liniovou podřízenost, jak je naznačeno na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric plnou čarou.
  • Skupinová SBU (group SBU) - zajišťuje řízení skupiny výrobních útvarů úseku nebo divizí. Existuje zde liniová podřízenost úseku a strategická komunikační vazba na vrcholové vedení.
  • Divizní SBU (division SBU) - u nich existuje liniová podřízenost skupině výrobních středisek a přímá komunikační vazba na vrcholové vedení.
  • Střediskové SBU (department SBU) - jsou liniově podřízeny příslušné divizi, ale v otázkách strategického řízení jsou spojeny přímou vazbou na vrcholové vedení (vyznačeno přerušovanou čarou na obrázku Organizační struktura pomocí SBU v General Electric).

Pružnost tohoto systému spočívá v zajištění přiměřené úrovně diferencovaného řízení podle specificky řízených (podle podnikatelské strategie) rozdílných výrobních oborů. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného řízení (lineární vazby) v otázkách taktické realizace s vymezením mantinelů (prostoru) pro autonomní jednání, a to i v některých otázkách realizace celopodnikové strategie. Počet SBU v GE je asi 250 a mají podle velikosti úseku 1 000 až 2 000 pracovníků, kteří se pak z důvodu ovladatelnosti člení na oddělení.

Požadavky SBU na obsahovou náplň podnikatelských plánů v GE

GE deleguje následující pravomoci na jednotlivé SBU:

  • identifikace a rozbor potenciálních podnikatelských možností konkurentů, včetně hodnocení předpokladů jejich pravděpodobné podnikatelské strategie,
  • rozbor disponibility vlastních zdrojů SBU,
  • propracování a vyhodnocení vlastních variant podnikatelské strategie,
  • volba a hlubší rozpracování vlastní podnikatelské strategie SBU, včetně odhadu nároků na kapitálové výdaje v průběhu příštích pěti let,
  • příprava návazného realizačního plánu SBU, který rozpracovává podnikatelské strategie na následující rok.

Podle vyjádření některých manažerů GE je zvolený systém dostatečně pružnou organizační strukturou, aby byla zajištěna přiměřená úroveň diferencovaného řízení podle specificky podnikatelského řízení rozdílných výrobních oborů. Spojuje vlastnosti jednoznačného a pevného řízení v otázkách taktické realizace s vymezením postihu pro autonomní jednání, a to i v některých otázkách realizace celopodnikové strategie.

Případová studie: Strategické podnikatelské jednotky

Současná americká nadnárodní společnost Nynex - Network Planning, s.r.o. působí i ve Velké Británii v Manchesteru, kde založila dceřinou společnost s.r.o.

Podnik se specializuje na přenos signálu ze satelitních družic na povrch Země. Signálem jsou televizní programy a videoprogramy. Televizní programy se rozvádějí kabelovou sítí k zákazníkům. Některé programy se nahrávají nejnovější technologií na videokazety, pomocí nichž se distribuují k zákazníkovi.

O kabelovou televizi je v Manchesteru velký zájem a firma plní svoji strategii prudkého rozvoje. Původní funkční organizační struktura se dnes jeví jako nedostačující, a to z hlediska uspokojování požadavků zákazníků.

Podnik používá organizační strukturu pomocí SBU jako na obrázku Organizační struktura americké dceřiné společnosti Nynex Plannyng, s.r.o..

Obr. Organizační struktura americké dceřiné společnosti Nynex Plannyng, s.r.o.

CEO (Chief Executive Officer, tedy výkonný ředitel) se zabývají pouze strategií podniku. Členění SBU je pro podnik z hlediska geografického nejvýhodnější.

Útvary v první linii pod COO (Chief Operativ Officer) provádí strategické řízení podniku. Útvary v dalších liniích provádí taktické řízení.

SBU jsou zodpovědné za splnění strategických cílů, strategií, tvorbu cen, marketing, plán a rozpočet. Vedení SBU zodpovídá za personál. SBU nemají úplnou ekonomickou samostatnost, to znamená, že určité procento zisku odvádí centru.

Pojem strategická podnikatelská jednotka

Po předcházejících dvou ukázkách organizací, které využívají řízení pomocí SBU, uvádíme nyní obecné pojmy. SBU - Strategic Business Units v USA (SGF - Strategische Geschaftsfelder v Německu) jsou autonomní podnikatelské jednotky (útvary) zajišťující iniciativní činnosti ve vymezených podnikatelských polích.

Charakteristika SBU z hlediska plánování

SBU plánují v rámci strategických podnikatelských polí. To znamená, že strategické plánování těchto podnikatelských jednotek se nezabývá pouze jednotlivými výrobky, nýbrž sleduje „podnikatelské pole".

Podnikatelským polem rozumíme skupinu výrobků nebo služeb, určených pro konkrétně definovaný trh s přesně známou jednotnou konkurenční situací (kombinace výrobek-trh). Do podnikatelského pole jsou rovněž zahrnuty všechny výrobky nebo služby a skupiny zákazníků, pro něž lze rozvinout jednotnou strategii.

Pro každé z těchto podnikatelských polí se sestavuje vlastní strategický plán, který je přizpůsoben podmínkám trhu, konkurenci a dlouhodobému vývoji okolí.

Základním druhem strategického chování podnikatelských jednotek je přizpůsobování se trhu svým výrobkem nebo službami. Druhy jednotlivých strategií lze znázornit pomocí matice výrobek (služba) - trh takto (obrázek Možné typy strategií znázorněné pomocí matice výrobek (služba) - trh):

Obr. Možné typy strategií znázorněné pomocí matice výrobek (služba) - trh

Charakteristika SBU z hlediska organizačního pojetí

Pokusme se definovat SBU pro účely řízení podniku v našich podmínkách.

SBU je organizační termín použitelný pro různá seskupení oblastí podnikání. To znamená, že v nejširším pojetí SBU může tvořit několik divizí nebo v nejužším pojetí může představovat oddělení (středisko) výroby, výrobku, výrobkové řady nebo velkého tržního segmentu. Podnik s dvanácti divizemi nemusí mít nutně dvanáct SBU. Jedna divize může ve skutečnosti zahrnout několik SBU v případě, že vyrábí různé výrobky pro různé skupiny zákazníků. Někdy dvě divize mohou být propojeny tak, že tvoří jednu SBU. SBU můžeme také chápat jako relativně samostatnou oblast podnikání, jež je zodpovědná za výrobu a marketing výrobku nebo příbuzné výrobkové řady. Jako jednotlivá oblast podnikání nebo soubor příbuzných oblastí podnikání může být odděleně řízena, samostatně plánována a může mít samostatně vedené účetnictví pro posouzení rentability vložených prostředků a jejích perspektiv. V zásadě tedy může stát vůči zbytku podniku relativně samostatně.

  1. Má vlastní konkurenty, kteří se snaží jí vyrovnat nebo ji i předčít.
  2. SBU řídí jeden manažer, který je zodpovědný za strategické plánování a tvorbu zisku SBU. Ten má možnost ovládat většinu faktorů působících na zisk a prokázat v soutěži s ostatními životaschopnost své SBU.

SBU může být také seskupení podnikatelských jednotek různých oborů, založených na některých důležitých strategických předpokladech společných pro všechny. Možné předpoklady jsou například překrývající se skupina konkurentů, velmi blízké strategické poslání (mission), schopnost dosáhnout integrovaného strategického plánování, společné hlavní faktory úspěšnosti, technologicky příbuzné možnosti růstu.

V Union Carbide Corporation rozdělili 15 skupin a divizí do 150 SBU. V General Foods byly SBU původně definovány na bázi výrobkové strategie, ale později byly předefinovány podle tržních segmentů (potraviny na snídaně, nápoje, výrobky pro hlavní chody, zákusky, potraviny pro domácí zvířata).

SBU může být také autonomní podnikatelskou jednotku, která je relativně samostatnou částí většího organizačního celku (podniku, závodu, úseku apod.).

Z hlediska řízení má značnou pravomoc a zrcadlovitě i zodpovědnost za svůj podnikatelský a inovační rozvoj. Vrcholové vedení ji často řídí pouhým koridorem omezujících podmínek centrální podnikatelské strategie a systémem finančních odvodů.

Každá SBU musí splňovat tato kritéria:

  • mít své vlastní poslání, odlišné od poslání ostatních SBU,
  • mít definovanou skupinu výrobků a skupinu zákazníků,
  • mít svoji vlastní strategii odlišnou od ostatních SBU,
  • mít samostatné řízení zdrojů v rozhodujících oblastech.

Zobecnění definice a vlastností SBU

Vytváření SBU je něčím větším než pouhým organizačním zásahem, jímž jsou delegovány úkoly a odpovědnosti. Řízení pomocí SBU má smysl pouze tehdy, jestliže jsou vytvořeny reálné jednotky, které mají vlastnosti nezávislé společnosti. Divize vznikají delegováním pravomocí na nižší hierarchické úrovně řízení, tedy přenesením odpovědnosti za plnění určitých vybraných úkolů na nižší řídící hierarchie řízení. Řízení pomocí SBU je něco více než pouhá decentralizace, jak bude ještě uvedeno dále. Zahrnuje odstranění diferencovaného přístupu, deregulaci a odklon od rutiny podnikání.

Přestože SBU mají v rámci své výrobkově tržní kombinace podnikatelskou samostatnost, zůstávají integrální součástí mateřského podniku. To znamená, že jejich vazby k ostatním SBU pro ně jsou životně důležité. Tyto vazby chrání iniciativní a riskující SBU před nezdary jako pojistný systém. V tom spočívá hlavní důvod pro existenci mateřské organizace.

SBU mohou, ale nemusí být organizačně zakotveny. Existují tyto možnosti:

  1. SBU slouží pouze jako jednotky analýzy, které jsou pomocným prostředkem pro tvorbu strategických plánů tržně orientovaného podniku. K roztřídění SBU podle případného zisku se používá tzv. portfolio analýza jako nástroj k optimalizaci investičních záměrů podniku.
  2. Struktura SBU se často kryje s existující divizní (nebo funkční) organizační strukturou podniku. V takovém případě je hlavní rozdíl ve stylu řízení společnosti pomocí organizačních subjektů (dříve divizí, dnes SBU).

U divizního způsobu uspořádání můžeme název organizační jednotky „divize" zaměnit na SBU v případě, že její nový styl řízení odpovídá určitému stupni autonomie (například jak z hlediska podnikání, tak z hlediska tvorby strategických plánů apod.) vůči vrcholovému řízení společnosti. Potom se SBU stává hlavním principem organizační restrukturalizace podniku a vzniká tak divizní způsob organizace, jejíž SBU disponují podobnou autonomií a odpovědností jako tradiční výrobkové divize. Můžeme tedy říci, že logice SBU vyhovuje nejlépe divizně členěná organizace.

V případě aplikace SBU formou funkční organizační struktury pak vznikají různé hybridy cílově orientovaných organizačních struktur, například maticová struktura.

Řízení pomocí SBU je novodobý vnitropodnikový styl řízení, ale i nová forma organizování decentralizace podnikání v rámci společnosti. Podstatou tohoto řízení není pouze delegování rozhodovacích pravomocí na nižší hierarchie řízení, jako je tomu například u divizí, ale jedná se o přenesení úplné podnikatelské odpovědnosti za určitou výrobkově tržní kombinaci na SBU.

Úplnou podnikatelskou odpovědností je míněna odpovědnost za všechny druhy činnosti, tedy výzkum a vývoj, nákup, výrobu, marketing a prodej, ale i strategie v uvedených oblastech a odpovědnost za zisky.

Úplná podnikatelská odpovědnost také znamená, že SBU je odpovědná za:

  • provádění podnikatelské analýzy, která bude základem pro volbu její strategie,
  • nezávislou realizaci této strategické orientace, tzn. realizuje tolik operativních činností, kolik je třeba pro plnění cílů její výrobkově tržní kombinace,
  • zhotovení vlastních taktických operativních plánů své činnosti, které realizuje po konzultaci s vrcholovým vedením podniku.

Výhodou řízení pomocí SBU je snížení hierarchických vazeb v podniku. To znamená, že mezi SBU a vrcholovým vedením je maximální zkrácení komunikačních vazeb, čímž se organizační pyramida podniku zplošťuje. Tuto výhodu dvoustupňového řízení pomocí SBU využívají velké koncerny, které vznikají podnikatelským spojením více podniků.

Ve velkých organizacích mohou také být pod jednotné řízení spojeny právně samostatné podniky. Účelem podnikatelského spojení v těchto případech je většinou snaha o vykonávání určitých podnikových činností (například výzkum a vývoj, personalistika, zásobování, finance apod.). Výhodou se v praxi ukázalo, že tato organizace vylučuje příčiny ztrát, zvyšuje odpovědnost za výsledky, je ekonomicky průhlednější a pružnější. Proto dnes i malé podniky zeštíhlují organizační struktury a napodobují tento styl v menších autonomních útvarech. Jedna z SBU může mít za úkol (stejně jako u koncernu tzv. mateřská společnost, která vyrábí i prodává) vykonávat vrcholové řízení podniku. Nebo je vedení podniku úplně oddělené a potom se jedná v případě koncernu o tzv. samostatný řídící holding, který má nejčastěji právní formu akciové společnosti.

Otázka rozsahu jednotného řízení podniku

Otázka rozsahu jednotného řízení je pro podnik, strukturovaný do SBU, anebo pro koncern stejná a je závislá vždy na konkrétních podmínkách. Je možné si však stanovit obecné zásady:

  1. Jestliže je podnik úzce technologicky provázaný, je nutno tento podnik jednotně řídit (potřebuje větší stupeň centrálního řízení).
  2. Vrcholové řízení nepředává podřízeným SBU jenom ty úkoly a kompetence, které není schopno samo vykonat.
  3. Vrcholové vedení přebírá úkoly, které nemohou dobře vyřešit podřízené SBU (nebo jednotlivé podniky koncernu).

Z hlediska decentralizace a centralizace se dá řízení pomocí SBU zejména pro nižší jednotky popsat spíše jako nástroj decentralizace (štěpení) podniku do samostatných jednotek spojených vnitropodnikovými vztahy pod jednotné vedení. Avšak vyšší hospodářské celky zase mohou využívat výhod centralizačních.

Styl řízení a kultura SBU

Nový styl řízení pomocí SBU vytváří pozitivní napětí mezi autonomií jednotky a její konkurenční závislostí na mateřské společnosti.

Vrcholový management SBU by měl podporovat riskování, jelikož větší podniky mají tu výhodu, že si vytváří tzv. pojistný systém pro případ neúspěchu, popřípadě SBU pro ně vykonává některé společné činnosti, na kterých se dohodnou.

Aplikace SBU tudíž představuje radikální změnu stylu řízení. Manažer SBU musí chtít podnikat v rámci podniku, aby dosáhl maximálního úspěchu své SBU, a musí rozhodovat a experimentovat autonomně. Současně však nesmí zapomenout na spolupráci s vedením podniku, zejména v případech, kdyby mohlo jeho rozhodnutí nepříznivě ovlivnit ostatní SBU nebo i rozhodnutí důležitá pro komplexní rozvoj podniku.

Zákonitě musí, a také tomu tak v praxi je, mezi SBU vzniknout rivalita, konkurence. Ze srovnání výsledků různých jednotek se přijímají závěry. Nebezpečí však může nastat, jestliže se jednotky začnou vzájemně konfrontovat na trhu.

Například holandský ocelářský gigant Hoogovens vyrábí ocel i hliník. Jde o suroviny, z nichž se vyrábějí obaly pro rozsáhlý trh, zejména pro pivo a nealkoholické nápoje. V takovém případě musí vrcholové vedení podniku rozhodnout, do jaké míry si mohou její jednotky konkurovat. Tak jako každé do důsledku uplatňované pravidlo může spíše ničit než podporovat nějakou činnost, může striktní aplikace orientace na SBU (nezasahování vrcholového vedení) vést k oslabení celku.

Kterou formu organizační struktury řízení pomocí SBU zvolit

Obecně existují dva způsoby organizace řízení pomocí SBU:

  • struktura podle výrobkově tržních kombinací (divizní),
  • funkční organizační struktura.

Z praktických zkušeností lze nalézt řadu hybridních forem divizní či funkční organizační struktury. To pak umožňuje rozlišit několik dalších typů organizačních struktur.

Při výběru ze škály možností mezi dvěma základními organizačními formami (funkční organizací na jedné straně a konglomerátem na straně druhé) je třeba hledat ve formě organizačního kompromisu (rovnováha mezi dvěma protikladnými silami). Těmito silami jsou:

Vysoká diferenciace (dynamika) trhu (nebo výrobku)

Pro tento případ se doporučuje komplexní organizační jednotka, do které jsou zahrnuty: vývoj, výroba, marketing a prodej výrobkové skupiny nebo jednoho výrobku. Tato jednotka je řízena jedním pracovníkem nebo řídící skupinou. Takový přístup vyžaduje uplatnění řízení pomocí SBU a umožňuje silnou cílovou orientaci.

Vysoká funkční dynamika nebo vysoká funkční synergie

Pro tento případ je vhodné organizační uspořádání, kdy funkční činnosti spojené se všemi výrobkovými skupinami jsou soustředěny do funkčních útvarů, čemuž vyhovuje funkční organizace.

V případě nízké diferenciace (dynamiky) trhu (nebo výrobku) a vysoké synergii funkčních činností by měla být zvolena funkční organizace. Naopak v případě nízké synergie jednotlivých funkcí a vysoké diferenciace výrobků a trhu je pak nutno zvolit jako nejvhodnější organizační formu řízení pomocí SBU.

Mezi těmito dvěma polohami pak leží různá kompromisní řešení obsahující oba aspekty.

Kdy je vhodné uplatnit řízení pomocí SBU

Vhodnost uplatnění řízení pomocí SBU je v těchto případech:

  1. Každý výrobek má relativně individualizovaný okruh zákazníků, se specifickým přístupem ke každému z nich.
  2. Zákazník vyžaduje komplexní přístup. To znamená, že je nutné mít zejména podle výrobků specializovaný prodejní personál, což je významné zejména u speciálních výrobků.
  3. Výroba je na marketingu silně závislá, například v těch případech, kdy jde o uspokojení individualizovaných požadavků zákazníka.
  4. Jestliže se každý výrobek vyrábí v jiném závodě, je vhodnější výrobu začlenit do SBU.
  5. V případě, že vývoj výrobku nemá technicky progresivní charakter a nevyžaduje intenzivní know-how anebo je založen na nákupu know-how, objevuje se pouze slabá výrobní synergie a výrobu lze lépe začleňovat do SBU.
  6. V situaci, kdy výzkum a vývoj jsou principiálně zaměřeny na vývoj nového výrobku a zvláště hledá-li se přitom zcela nová koncepce, má vzájemná komunikace mezi výzkumem a vývojem a marketingem kritický význam. Jestliže je kromě toho slabá synergie mezi jednotlivými vývojovými činnostmi různých výrobkových skupin, bývá často lepší začlenit výzkum a vývoj do podnikatelských jednotek. To se týká zejména těch případů, kdy je výrobkové know-how vysoce specializované pro každý výrobek nebo jednotlivé výrobkové skupiny.
  7. Stručně řečeno, jestliže vnější okolí, v němž má být výrobek vyvinut, vyroben i prodán, prochází intenzivním vývojem, pak je podnikání na místě a lze doporučit uplatnění řízení pomocí SBU. To znamená, že řízení pomocí SBU by mělo být uplatněno v případě, kdy dynamika vnějšího prostředí je vyšší než dynamika a synergie funkcí.

Kdy není vhodné uplatnit řízení pomocí SBU

Řízení pomocí SBU není vhodné uplatňovat v případech, kdy:

  1. Každý zákazník kupuje všechny výrobky, existují třeba univerzální odborníci na prodej. Pak je obtížné umísťovat výrobky prostřednictvím několika odbytových organizací. V takovém případě je vhodnější mít integrovaný odbytový systém než oddělené odbytové útvary v jednotlivých SBU.
  2. Odbytové organizace jsou založeny na výrobkové specializaci, protože prodejní personál musí kromě výrobku, který prodává, dobře znát zejména oblast, v níž zajišťuje odbyt.
  3. Vývoj trhu je rychlejší než vývoj výrobku (ve smyslu jeho obnovy), je třeba zavádět centralizovanou organizaci odbytu.
  4. Všechny výrobky jsou vyráběny v jednom velkém podniku a v něm se nacházejí i všechny tyto výrobní jednotky.
  5. Na výrobě všech výrobků se podílejí všechny části podniku a je třeba výrobu centrálně koordinovat.
  6. Výzkum a vývoj je založen na společných technologických zlepšeních a doporučuje se tudíž výzkum a vývoj organizovat centrálně.
  7. Ti, kteří používají společné a nákladné zařízení, musí být spojeni v jednom útvaru.
  8. Stručně řečeno, jestliže v rámci jednotlivých funkcí existují silné výhody anebo je k dispozici společné know-how či zkušenosti, jež nejsou výrobkově specifické, jsou vhodnější funkční organizační struktury.

Závěr vyplývající z uvedených argumentů lze formulovat takto:

  • čím větší je dynamika vnějšího prostředí než funkční dynamika,
  • čím větší je synergie mezi funkcemi než synergie v rámci funkcí,
  • tím přitažlivější je uplatnění řízení pomocí podnikatelských jednotek a tím rozvinutější formu tohoto řízení lze použít. Naopak jestliže v rámci jednotlivých funkcí existují silné výhody nebo je k dispozici společné know-how či zkušenosti, jež nejsou výrobkově specifické, jsou vhodnější funkční struktury.

Projektování organizačních struktur pomocí strategických podnikatelských jednotek

Výchozí body pro projektování strategických podnikatelských jednotek (SBU) jsou následující:

  1. analýza výrobního programu podniku,
  2. analýza požadavků skupin zákazníků,
  3. konkurenční analýza,
  4. sestavení strategických podnikatelských polí (segmentace trhu podle produktu a zákazníků),
  5. vytvoření strategických podnikatelských jednotek (SBU).

Postup projektování strategických podnikatelských jednotek podle výše uvedených pěti bodů bude vysvětlen na případové studii.

Případová studie: Analýza výrobního programu podniku

Dřevařský podnik vyrábí tři základní skupiny produktů: okna a dveře, nábytek, sauny. Tyto tři produkty se musí vyrábět pro skupiny zákazníků podle jejich požadavků.

Analýza požadavků zákazníků dává následující přehled

  1. Okna a dveře budou především zhotovovány pro místní trh vlastníků rodinných domků venkovského regionu.
  2. Nábytek bude vedle místního trhu dodáván také do vzdálenějšího města. Zatímco místní trh si žádá nákup za výhodné ceny, zákazníci z města mají specifická přání. Vyžadují například spolehlivé provedení, snadnou montáž, vyšší kvalitu aj. Pro zákazníky z města se musí provádět individuální plán.
  3. Sauny jsou určeny především pro rekreanty v okolí podniku. Ti mají zájem o dobrou kvalitu produktu.

Konkurenční analýza

Analýza situace na poli konkurence ukazuje, že hlavní konkurenti jsou následující:

  1. okna a dveře ještě vyrábějí mimoregionální sérioví výrobci,
  2. konkurenty na trhu pro levný nábytek jsou velké obchodní domy s nábytkem, konkurenty pro drahý nábytek jsou jiné podniky, které vyrábějí tento nábytek ručně,
  3. na trhu saun převažují také větší speciální podniky, které je vyrábějí.

Jinými slovy, pro venkovský region má tedy převahu stálý trh monopolu sériově vyráběného nábytku.

Městský region je citlivý na kvalitu provedené produkce, ale není z hlediska konkurence tak pružný ke specifice požadavků trhu.

Sestavení strategických podnikatelských polí

Podle dvou kritérií budoucí výrobkově tržní orientace podniku - skupin zákazníků a skupin produktů (viz obrázek Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku) určíme vzájemné přiřazení na základě předcházejících analýz skupiny zákazníků ke skupině produktů (označeno v obrázku Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku značkou X). Na základě takto zmapované výrobkově tržní orientace podniku vyčleníme v matici kritérií v horizontálním i vertikálním směru tzv. strategická podnikatelská pole, která se budou chovat vůči trhu jako homogenní skupiny (ohraničena v obrázku Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku plnou a přerušovanou čarou).

Cílem vytvoření těchto strategických podnikatelských polí je odhadnout, jakým směrem má podnik do budoucna zaměřit podnikatelské úsilí. Pole 1, 2, 3, 4 na obrázku 13.11 se zdají do budoucna velmi perspektivní, což lze podrobněji analyzovat pomocí „Portfolio analýzy".

U středně velkého podniku je možné analyzovat 3 až 7 podnikatelských polí, podle šíře sortimentu výrobků. Cílem tohoto heuristického procesu je najít cestu a další postupy strategického řešení. Doporučuje se také zavést skupinu XY, například skupinu konzervativních zákazníků, pro něž se naplánují budoucí produkty. V matici tržních vztahů se doporučuje nešetřit řádky ani sloupci.

Vytvoření strategických podnikatelských jednotek

Strategické podnikatelské jednotky vznikají na základě plánování strategických podnikatelských polí a nutnosti jejich řízení v rámci nové formy organizace orientované na decentralizované podnikání v rámci společnosti.

Ideální stav nastane, přiřadíme-li každému podnikatelskému poli odpovědnost jak za skupinu výrobků, ta i za segment trhu, pro který jsou tyto výrobky předurčeny. Pak vzniká strategická podnikatelská jednotka (SBU - Strategic Business Unit). Podnikatelské jednotky jsou tvořeny týmem zaměstnanců, kteří jsou po realizaci podnikatelských cílů buď rozpuštěni, anebo jsou jim zadány další podnikatelské cíle v jiném podnikatelském poli.

Organizační strukturu podniku odvodíme z obrázku Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku již jednoduše. Vycházíme ze dvou regionů, kam budou SBU dodávat své produkty (venkovský a městský). Konečné členění podniku znázorňuje obrázek Struktura podniku členěného na SBU formou divizního uspořádání. Obrázek Produktivní napětí mezi autonomií a vzájemnou závislostí SBU zkoumá hranici mezi autonomií a závislostí útvaru na podniku.

Produktivní napětí mezi autonomií a vzájemnou závislostí SBU
Autonomie Vzájemná závislost

Jednotky oblasti jsou nezávislé v oblasti:

  • Vnitřní kultury
  • Vnitřní struktury
  • Investic
  • Vývoje produktu
  • Tržní startegie

Společné oblasti činnosti:

  • Financování a rizika
  • Příprava vedoucích pracovníků
Plochá organizace Horizontální mobilta
Podpora iniciativy a experimentování Pojistný systém proti nezdarům
  • Týmová práce
  • Kolektivní rozhodování a řízení
  • Srovnávání výsledků práce
  • Dosažení odměny
  • Podpora týmové práce
  • Styl jednání uvnitř společnosti, neformální vzájemné ovlivňování
My proti vnitřním konkurentům My proti vnějším konkurentům
Matice budoucí výrobkově tržní orientace podniku
Skupiny produktů Venkovský region Obchodníci Městský region Databáze dalších zakázek
Mladší Starší 30–40 let XY
Biokuchyň   X 1 X      
Stavebnicové kuchyně X            
Klasické ložnice a obývací pokoje 2 X 5 min (X)      
Kombinovaný (modulový) systém stěn X 4 X        
Biologická okna   X   X      
Cenově výhodná okna X X   3      
Sauna   X   X      
Exkluzivní řady dětského nábytku       X      

Obr. Struktura podniku členěného na SBU formou divizního uspořádání

Příkladem je Xerox, který byl dříve organizován funkčně. Nová organizační struktura je tvořena devíti SBU, které jsou zaměřeny na trhy jako například malé podniky a jednotlivci, kancelářské dokumentační systémy a technické systémy.

Každá SBU si vede svoji výsledovku a rozvahu a identifikovatelně oddělené konkurenty. Nové výrobní uspořádání má tzv. hlavní továrny, které se věnují specifikům jednotlivých jednotek SBU.

Většina SBU prodává pomocí tzv. zákaznických operativních skupin, což je propojený komplex prodeje, přepravy, instalace, servisu a fakturování. Jinými slovy, zákazník potřebuje jen jedno telefonní číslo. Ve skutečnosti SBU prodávají zákaznickým operativním skupinám na základě smluvně uzavřené dohody. SBU jsou vedeny jako týmy, jejichž stavebními kameny jsou: komplexní pracovní procesy nebo podprocesy. Každý ve společnosti se přes přímou linii prezentuje u zákazníka.

V běžné úřednické hierarchii jsou popis práce, společenské postavení a tok informací přizpůsobeny kontrole práce, pracovníků a znalostí. Srovnejme to s rozvíjející se společností 21. století, kde je práce stavěna do jedné linie se zákazníky, ne se šéfy. Vedoucí manažeři zrušili řadu výrob, které byly z hlediska uspokojování zákazníků kritizovány.

Případová studie: Příklad podniku, který chce využít strategických podnikatelských jednotek

Charakteristika firmy a jejích cílů

Záměrem firmy je úspěšně působit na trhu hraček a her pro děti. Noe s. r. o. je výrobní firmou, jejím hlavním programem je výroba textilních hraček.

Podnikatelská vize firmy

Firma se chce stát jedním z největších českých výrobců hraček, prosadit se i na zahraničních trzích. K uskutečnění těchto cílů by měly napomoci následující skutečnosti:

  • Důraz na zdravotní nezávadnost vyráběné produkce. Protože jsou výrobky určené pro nejmenší děti, ve výrobě je věnována velká pozornost volbě používaných materiálů. Důležitý je zejména nízký obsah toxických látek (pouze setina povoleného množství hygienickými normami platnými v ČR i v EU) v materiálu, volba měkkých vycpávkových střiží, nepoužívání doplňků, o které by se děti mohly poranit (mohlo by se jednat o skleněné oči, kožené pusinky, doplňky z plastů).
  • Podpora kulturních a jiných akcí zaměřených na matku a dítě. Firma se snaží investovat část svých finančních prostředků na podporu významu rodiny, mateřství a péči o dítě. V kulturní oblasti se chce zaměřit na pomoc divadlu, zejména pohádkovým představením pro děti, a na účast v televizních pořadech pro dětské diváky. Firma chce docílit toho, aby se některé z jejich hraček staly oblíbenými pohádkovými postavami. Ráda také podpoří zajímavé dětské soutěže.
  • Spolupráce s institucemi zaměřenými na děti. Úmyslem firmy je spolupracovat s mateřskými školami, domy dětí a mládeže při vytváření různých typů hraček vhodných do těchto hromadných zařízení, zejména přispívat k podněcování tvořivosti dětí při jejich hře a „práci".

Struktura zaměstnanců

Noe s. r. o. zahajuje svou činnost jako výrobní firma. Většina zaměstnanců bude tedy působit ve výrobě. Jedná se hlavně o vyučené šičky a švadleny, obsluhu řezacích strojů, pomocné dělníky a dělnice a technika pro údržbu a zajištění dobrého stavu strojů. Druhá skupina pracovníků firmy se bude zabývat obchodem. Zde budou působit vlastní zaměstnanci i externí obchodní zástupci.

Další služby, které bude firma pro svou činnost potřebovat, hodlá nakupovat u externích dodavatelů.

Ve vedení společnosti budou působit především ekonomové, kteří se budou zabývat marketingem, personální politikou, vývojem nových produktů a řízením výroby.

Počáteční organizační struktura firmy

Většina firem, které mají již v současnosti pevné postavení na trhu, prošla za dobu své existence několika fázemi vývoje, při nichž se měnila i jejich organizační struktura. Na počátku své činnosti volila společnost Noe s. r. o. jednoduchou funkční organizační strukturu.

Počáteční organizační struktura firmy Noe s. r. o vypadala takto:

Schéma A

Vedení firmy = ředitel firmy

Úkol: koordinuje činnost pracovníků firmy, rozhoduje o základních otázkách činnosti firmy, vede nejdůležitější obchodní jednání, řídí činnost obchodního oddělení.

Požadavky: praxe v textilní výrobě, řídící a obchodní schopnosti, umění komunikovat s lidmi, musí být firmě plně k dispozici. Vzdělání VŠ, nejlépe kombinace technického vzdělání s ekonomickým.

Obchodní oddělení

Úkolem obchodního oddělení je podávat informace zákazníkům, přijímat a vyřizovat objednávky, vést a vytvářet aktuální nabídku firmy, kontrolovat a řídit obchodní síť, propagovat výrobky firmy.

Požadavky na pracovníky: obchodní schopnosti, seriózní vystupování, umění komunikovat s lidmi. Vzdělání: nejlépe VŠ ekonomického směru.

Výroba má na každé dílně mistrovou a kolektiv šiček

Úkol mistrů: zajišťovat dostatek materiálu pro výrobu a řídit činnost pracovníků na dílně.

Požadavky: schopnost řídit práci na dílnách, aktivní přístup k práci, nejlépe vyučení v oboru.

Externí spolupracovníci

Jsou to především dealeři a obchodní zástupci, dále výtvarník, komerční právník, účetní a různí poradci (finanční, pro personalistiku, psycholog atd.).

Budování obchodní sítě

Po počátečním proniknutí firmy na domácí trh je jejím záměrem zde upevnit své postavení a zvýšit i své podíly na zahraničních trzích.

Nejprve chce firma expandovat na trhy členských zemí EU. V důsledku toho dojde i ke změně organizační struktury.

Původní funkční organizační struktura zůstane zachována, ale rozšíří se obchodní oddělení. Zde vznikne zvláštní skupina pracovníků, která bude mít na starosti obchod s EU. Jejím úkolem bude zabezpečit potřebné organizační náležitosti (soulad výrobků s normami EU, certifikace podle platných norem ve zkušebnách pro země EU), provést marketingové průzkumy trhu, vyhledat potenciální zákazníky a nabídnout jim produkty firmy. Obdobně se obchodní oddělení rozšíří na další části při proniknutí do dalších zemí. Záměrem společnosti je působit i v ostatních evropských státech, zejména v Rusku, dostat se na trhy USA i do dalších teritorií.

Jakmile se však dostaví úspěchy a výroba se začíná zvyšovat, nastupuje problém její efektivnosti. Zvyšující se počet zaměstnanců nelze nadále řídit neformálním osobním stykem, noví zaměstnanci již nesdílejí nadšení a obětavost těch původních, zvyšuje se vložený kapitál, který vyžaduje standardní účetní postupy a finanční kontrolu. V této situaci musí být nalezeni manažeři-profesionálové, kteří budou přijatelní jak pro vlastníky, tak pro zaměstnance.

Společnost přejde do další fáze vývoje tím, že vybuduje silný profesionální management a zajistí si tak předpoklady dalšího rozvoje. V této fázi se začnou oddělovat jednotlivé funkce (třeba marketing od obchodního oddělení) a i další pracovní místa se začínají specializovat.

Tento typ organizační struktury je vhodný ve firmě, kde je střední úroveň funkční dynamiky a synergie a kde je střední až nižší úroveň dynamiky a diferenciace výrobku a trhu.

Předpokládaná organizační struktura podniku Noe

Schéma B

Největším nebezpečím je pro prodejního manažera administrativa. Ta však není jeho hlavním úkolem. Rozdělení času prodejního manažera by mohlo vypadat takto:

  • Kontakty s prodejci: 30 %.
  • Návštěvy zákazníků: 35 %.
  • Plánování: 30 %.
  • Administrativa: 5 %.

Aby přímý vedoucí strávil dostatek času v terénu, měl by vést v průměru okolo pěti až šesti prodejců.

Nástin dalšího možného vývoje podniku Noe

Po určité době po stabilizaci organizační struktury může nastat potřeba dalších úprav vztahů uvnitř podniku. Určitým návodem může být příklad dnes úspěšných firem jako IKEA či Benetton.

Švédská firma IKEA vznikla krátce po 2. světové válce. Svou činnost zahájila jako rodinná firma specializovaná na výrobu nábytku. Jejím záměrem bylo vyrábět jednoduchý, cenově dostupný nábytek, vhodný zejména pro mladé rodiny. Úspěšnost realizace této myšlenky přinesla rozšíření firmy, nejprve v oblasti Skandinávie, posléze i do dalších evropských zemí. Aby bylo dosaženo minimálních nákladů, nevybudovala firma IKEA samostatné obrovské výrobní centrum, ale šla cestou spolupráce s jednotlivými výrobci. Ti vybraní dokázali vyrobit nábytek řady IKEA levněji, než by činily náklady na výrobu ve Švédsku. Místní výrobci přitom dostali i volnou ruku pro doplňování sortimentu vlastními výrobky, o nichž bylo možné předpokládat, že po nich bude poptávka na domácím trhu. Tím IKEA vytvořila silný vlastní sortiment nábytku, doplňovaný v jednotlivých zemích podle místních potřeb. Obchodní úspěch firmy IKEA správnost tohoto postupu potvrdil.

Ukázka z knihy Management a organizační chování vydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Cejthamr Václav, Dědina Jiří.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek