Zdroje a konkurenční výhoda

6. 5. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Dokument se věnuje podnikovým zdrojům a způsobům a strategiím jejich získávání. Zároveň rozebírá i změny v jejich charakteru a obsáhlou část dokumentu zaujímá rozbor znalostního kapitálu.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Teorie o způsobech dosahování konkurenční výhody navazují na mikroekonomické teorie renty, které odvozují úspěšnost podniků z jeho zdrojů v porovnání se zdroji konkurentů (viz Ricardo). Určitá návaznost zdrojového přístupu je také v Schumpeterově přístupu, který viděl hlavní zdroj pro dosažení konkurenční výhody v inovacích. Pozornost podniků se u zdrojového přístupu (oproti pozičnímu přístupu) zaměřuje na trhy, na nichž si podnik může opatřit zdroje, a na řízení vnitropodnikových procesů. Mluví se o paradigmatu řízení zdrojů (Resources-Conduct-Performance-Paradigma).

Zdroje podstatně ovlivňují formulaci strategie a ta je na nich postavena. To platilo již v období, kdy principy zdrojového přístupu ještě nebyly zformulovány. Např. Hofer a Schendel (1978) napsali, že: „Strategie je střetem, který organizace dělá mezi svými interními zdroji a schopnostmi… a příležitostmi a riziky, vytvářenými jejím vnějším okolím.“ Vývoj současného podnikání ukazuje, že zdroj konkurenční výhody je stále více založen na zvláštnosti podnikových zdrojů ve vztahu k jejich konkurentům. 

Zdrojem pro dosažení konkurenční výhody mohou být jakákoliv materiální a nemateriální aktiva a schopnosti. Zdrojů je celá škála, od specializovaných technologií, přes organizační procesy, databanky, patenty, licence, informace až po speciální schopnosti pracovníků, jejich vztahy k zákazníkům, bankám, dodavatelům, úřadům až po image podniku, název výrobků, značku, logo, pověst. Barney (1991) k výčtu zdrojů uvádí, že zdroje musí být firmou ovládány tak, aby jí umožnily formulovat a implementovat strategii, která zlepší její výkonnost a efektivnost.

Pro dosažení konkurenční výhody musí zdroje vykazovat určité vlastnosti (podle Bar­neye):

  • být hodnotné (valuable), což znamená, že musejí přinášet zákazníkovi hodnotu;
  • nelze je běžně získat (rareness, acces barriers), jsou obtížně dostupné na trhu zdrojů;
  • nelze je nahradit (lacking substitute) např. jinou technologií, jiným materiálem, sub­stituty;
  • nelze je napodobit (imperfectly imitable) např. v důsledku dobře chráněného duševního vlastnictví nebo utajení.

Z výše uvedeného vyplývá, že na trhu zdrojů existuje omezený přístup k nim, a vzniká tak relativně trvalá asymetrie ve vybavení podniků zdroji, jež vede k dosažení konkurenční výhody těch, kteří s nimi disponují. Konkurent si nemůže rozhodující zdroje a na nich postavené klíčové kompetence koupit, nahradit a napodobit. Největším současným problémem je nalezení a využití takových zdrojů, které jsou dlouhodobě udržitelné. Udržitelnost rozšiřuje výčet vlastností zdrojů a je z nich nejproblematičtěji dosažitelná. Zvláště v odvětvích, kde dochází k inovacím vyššího řádu v krátkých časových intervalech, přestává mít význam ochrana duševního vlastnictví. Než je dokončen administrativní proces patentového řízení, je patent překonán. Obdobně to platí v odvětvích, kde jsou technologie a zařízení dostupné a každý z konkurentů si je může koupit. Rovněž lze napodobit procesy, které jsou konkurenty identifikovatelné, a konkurenti disponují potřebnými zdroji pro napodobení.

Barney se dívá na zdroje pouze ze strany jejich vlastníka, pro něhož jsou zdrojem k dosažení monopolního postavení. Vlastnictví samotných zdrojů nestačí k dosažení konkurenční výhody. K tomu se musí přidat jejich zvládnutí a využití k tržnímu úspěchu. Aby vedly k dosažení konkurenční výhody, musí zdroje navíc:

  • vést k odlišnosti výrobků a služeb od konkurentů (propojení na Porterovu strategii odlišení);
  • být zákazníkům známy a akceptovány jimi, např. marketingovými aktivitami, značkou, nebo efektem, který se projevuje v kvalitě, odlišení apod.;
  • uspokojovat jejich potřebu nebo potřebu vyvolávat;
  • vytvářet dlouhodobou loajalitu zákazníků, a ne jen jednorázovou koupi;
  • buď samy, nebo ve spojení s dalšími hodnotnými aktivy přinášet zisk.

Grant (in: Segal-Horn, 2004) rozeznává pět kroků vedoucích k formulaci strategie na základě zdrojů: analýza zdrojové základny podniku, vyhodnocení podnikových schopností, analýza zdrojů a schopností z hlediska jejich potenciálu vedoucího k dosažení zisku, výběr strategie, prodlužování a vylepšování podnikového fondu zdrojů a schopností.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Z hlediska struktury zdrojů ztrácejí již více než dvacet let na významu materiální zdroje, a to ze dvou hlavních důvodů. Prvním je jejich dosažitelnost pro konkurenty. Mnohé materiální zdroje si mohou koupit, jediné, co je omezuje, jsou finanční prostředky. Druhým důvodem je, že i když jsou tyto materiální zdroje chráněny, např. patentově, je technický vývoj v některých odvětvích tak rychlý, že patentová ochrana je v krátké době překonána, a to buď přímo ostatními konkurenty, nebo prostřednictvím substitučních výrobků. Proto stále více dochází k přesunu zdrojů od „tvrdých“ aktiv (uchopitelných, materiálních, hmotných) k aktivům „měkkým“ (neuchopitelným, nehmotným).

Hall (1992) na počátku devadesátých let na základě empirických výzkumů zjistil, že právě nehmatatelné zdroje (intagible Ressources) mají stále větší význam než uchopitelné zdroje (tangible Ressources): „Analýza velkého vzorku společností ukazuje, že pověst společnosti a know-how zaměstnanců jsou nejdůležitějším faktorem pro jejich úspěch; společně s kulturou a sítěmi je odborníci řadí nad fyzické zdroje.“

Rovněž získávají na významu aktiva, jako jsou dobrá pověst společnosti nebo výrobku, know-how zaměstnanců, vytváření organizačních sítí, zavedená značka a logo společnosti. Jsou to aktiva, která jsou neopakovatelně originální, specifická, vázaná pouze na určitou společnost a nepřenositelná v celkové podobě. Při jejich přenosu formou akvizice nebo fúze může dojít k jejich ztrátě, poškození nebo deformaci, např. odchodem pracovníků, změnou v podnikovém managementu, ztrátou vazeb, změnou v podnikové kultuře, vznikem problémů v procesech apod.

Originalita některých nehmotných zdrojů vede k jejich napodobování ze strany konkurentů a jejich oprávnění nositelé a vlastníci musí proti nim neustále vystupovat a jedinečnost svých zdrojů obhajovat. Přední světové značky jsou čas od času oceňovány a žebříček jejich finančního ocenění je zveřejňován. Do tohoto ocenění se promítá jen celosvětová známost značek, neboť nelze předpokládat, že by si je někdo koupil, protože nejsou prodejné (přední světové značky mají „hodnotu“ několik desítek miliard USD).

Pověst společnosti a známost značky se vytváří dlouhodobou a systematickou činností. Je spojena se zákaznickými preferencemi, které se přenášejí po generace. Samozřejmě, že značka je známá a je významným zdrojem, ale mnohem větším zdrojem je zákaznická loajalita, která působí i v období, kdy nositel značky ztratí svou tržní pozici nebo již není tak dominantní. Např. po roce 1989 se do Československa vrátila značka Baťa, kterou si starší generace ještě pamatovala a střední si ji buď spojovala s vyprávěním rodičů, nebo ji znala ze starších filmů z období před druhou světovou válkou. Firma Baťa byla vítána a měla velmi snadný a úspěšný návrat na trh, který musela před desetiletími opustit.

Zákaznická loajalita má dlouhou setrvačnost, protože zákazník často, i když není spokojen s výrobkem nebo se značkou, zůstává jí „věrný“ a nemusí hned přejít ke konkurenčnímu výrobku.  

Na základě Barneyem identifikovaných vlastností zdrojů byl konstruován model VRIO. Je založen na postupném hodnocení zdrojů – zda jsou nebo nejsou hodnotné (value), vzácné (rarity), obtížně napodobitelné (inimitability) a využitelné podnikem (organisation).

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Vlastnictví nebo ovládání zdrojů nemusí vést k dosažení konkurenční výhody. Aby se konkurenční výhoda prostřednictvím zdrojů dosáhla, musí podnik disponovat určitými schopnostmi. C. K. Prahalad je autorem pojmu klíčová kompetence (core competence), kterou vidí jako propojení zdrojů a schopností. Společně s G. Hamelem (1990) pak vymezili klíčovou kompetenci jako schopnost, která podniku umožňuje vytvářet rozhodující přínos pro zákazníka. Bergmann et al. (2006) chápou pod pojmem klíčová kompetence schopnost podniku řešit problém zákazníků a současně ji vnímají jako vázanou na nositele kompetencí, kterými jsou lidé.

Zpočátku měly na vývoj klíčových kompetencí vliv technické schopnosti podniků. Projevilo se to především u japonských podniků. Např. společnost Honda vyvinula princip motoru, který měl univerzální použití, počínaje sekačkami na trávu a konče automobily. Obdobné technické klíčové kompetence byly využívány u společností Canon (integrace optiky, mikroelektroniky, precizních mechanických technologií a jejich použití ve fotoaparátech a kopírkách), Black and Decker (propojení výroby malých elektromotorů s designem), Casio (propojení know-how prostřednictvím spojení mikroprocesorů, nových materiálů a ultratenkých přesných odlitků, projevující se v miniaturizaci výrobků) a dalších. Později se pohled na klíčové kompetence přesunul na jakékoliv schopnosti, jež konkurent nemá a které vycházejí ze zdrojů lidských, finančních, technologických, organizačních a dalších.

Základním předpokladem pro uplatnění klíčové kompetence je její poznání a akceptování ze strany zákazníka. To znamená, že mezi podnikem a zákazníkem je oboustranný vztah založený na poznání kompetencí, které zákazník vyžaduje. Podnik uplatňuje své klíčové kompetence ve vztahu k zákazníkům, kteří je oceňují, a opačně potřeby zákazníků se promítají do klíčových kompetencí a následně do potřeby získání zdrojů. Zároveň musí dojít k propojení klíčových kompetencí s klíčovými produkty a případně až na klíčové zákazníky a soustředění se na ně. Jen tak lze využít klíčové kompetence k podnikové úspěšnosti.

K využití klíčových kompetencí je důležité jejich identifikování, bližší poznání a jejich systematické získávání a rozvíjení. K tomu je nutné dát si odpověď na následující manažerské otázky:

  • Které kompetence jsou pro nás specifické, tedy jsou vázány na náš podnik?
  • Jaké kompetence jsme schopni dále rozvíjet? Jaké zdroje k tomu potřebujeme?
  • Které kompetence zákazník potřebuje? Které oceňuje?
  • Co potřebujeme ke vzniku dalších kompetencí (podmínky, zdroje)?
  • Využívají naše strategie zcela naše kompetence?
  • Jaká opatření musíme provést, aby naše kompetence byly dlouhodobě udržitelné?
  • Které kompetence nám chybějí ve vazbě na naše kompetence/strategie? Které můžeme získat např. fúzí, akvizicí, alianci, Joint Venture, zapojením do sítě?
  • Jak můžeme naše kompetence přenést do dalších organizačních složek (divizí, dceřiných podniků apod.)?
  • Které kompetence mají využití pro rozšíření portfolia aktivit, např. diverzifikační strategií do nového odvětví, na nový trh?
  • Jaké jsou kompetence našich hlavních konkurentů? Které z nich jsme schopni napodobit nebo vylepšit?

Současně s pojmem klíčové kompetence vznikl pojem metakompetence, což je kompetence, která vede k dosažení kompetencí. Podnik, který disponuje metakompetencí je nazýván „metakompetenčním“. Bergmann et al. (2006) ho charakterizují jako podnik, jenž je tak zorganizovaný, že je schopen vyvinout překvapující a inovativní řešení problému a flexibilně s ním přijít. Označují metakompetenci jako metasystémovou vlastnost, která se projevuje konkrétními kompetencemi. Působí relativně absolutně, je univerzální kompetencí k řešení složitých a různorodých problémů, a to komplexně a v integraci se systémem a vazbami v něm. Nositelé metakompetencí jsou přirovnáváni k renesančním velikánům typu Leonarda da Vinciho nebo Goetheho, kteří nebyli úzce zaměřeni, ale byli schopni řešit problémy z různých oblastí.

Aby podnik disponoval metakompetencí, musí být dodrženy určité podmínky, jež mají vliv převážně na podnikovou kreativitu, především:

  • propojená síť dílčích kompetencí, resp. jejich nositelů;
  • odpovídající podniková kultura s malou vzdáleností moci, vysokým delegováním a sebeorganizováním, jednoznačným hodnotovým systémem a otevřenou komunikací;
  • organizační struktura umožňující častý osobní kontakt, týmovou spolupráci, decentralizované subsystémy;
  • participativně orientovaný styl vedení, který vyplývá z uvedené podnikové kultury.

Jak metakompetence, tak i jednotlivé kompetence využívají podniky ve svých strategiích, především v diverzifikačních a integračních strategiích. Diverzifikační strategie jsou založeny na vstupu do jiného odvětví a integrační strategie pak na vstupu do dodavatelského nebo zákaznického odvětví.

Každá organizace disponuje klíčovými kompetencemi. Častým problémem je, že je neobjeví, není schopna je využít, rozvíjet a vytvářet. „Nenajde se organizace, v které by klíčové kompetence chyběly, jsou jen organizace, v kterých chybí fantazie, jež by je viděla, věnovala se jim a využívala je.“ (Rühli, 1995) Klíčové kompetence představují podnikový potenciál, který je složen z dílčích kompetencí a z jejich synergie. K využití klíčových kompetencí pro dosažení konkurenční výhody má významnou roli manažerský potenciál. Pokud vytváří klíčovou metakompetenci, projevující se navenek ve schopnosti manažerů implementovat takovou strategii, která vede k získání zdrojů, k vytvoření klíčových kompetencí a k nalezení, nebo dokonce k vytvoření zákaznických potřeb, dochází k optimalizaci řetězce.

Z hlediska dynamiky vývoje klíčových kompetencí se mohou rozlišovat jejich tři kategorie:

  • „minulé“ klíčové kompetence, které vedly k dosažení konkurenční výhody, ale byly konkurenty napodobeny nebo dosaženy a staly se běžným standardem v odvětví (např. určitá kvalita výrobků, výbava, služby apod.) a tím přestaly konkurenční výhodu vytvářet;
  • současné klíčové kompetence, kterým hrozí, že budou v krátkodobém nebo střednědobém časovém horizontu významnějšími konkurenty dosaženy a jejich nositelé mohou pouze vyvíjet aktivity pro jejich co nejdelší udržení;
  • relativně trvalé udržitelné klíčové kompetence, které mají strategický význam a jsou dobře chráněny (např. patentově, výrobním tajemstvím). 

Podnik si musí neustále uvědomovat, že jeho úspěšnost je konkurenty sledována a že existuje snaha o její napodobování. To se týká i klíčových kompetencí a jejich dlouhodobé udržitelnosti. Ghemawat (1986) vidí trvalou nebo alespoň dlouhodobou schopnost udržitelnosti v:

  • komplexnosti klíčových kompetencí (komplexní technologie, komplexní podniková kultura);
  • utajení (konkurenti klíčové kompetence nerozeznají);
  • velikosti podniku (velký podnik je schopen klíčové kompetence udržet svou silou – finanční, tržní – kterou menší konkurent není schopen přemoci);
  • „nákladech na přechod“ k jinému výrobci (výrobky nejsou kompatibilní, např. příslušenství mezi jednotlivými značkami fotoaparátů);
  • vstupu na trh s novým výrobkem, jehož efekt nevyplývá jen z vlastní výhody prvního kroku, ale současně i z možnosti obsadit distribuční kanály, klíčové trhy, vytvořit loajalitu zákazníků apod.

Úspěšnost řady společností je postavena na spojení několika klíčových kompetencí nebo jejich komplexnosti. Konkurent je schopen některou klíčovou kompetenci okopírovat, ale není již schopen ji zapojit do komplexnosti. Obvykle se kopírování týká konstrukce výrobku, způsobů prodeje, značky a servisu. Ochrana před okopírováním je pro společnosti nákladnou záležitostí.

Příklady

Svět Walt Disneye – komplexnost klíčových kompetencí

Když Walt Disney se svým bratrem Royem v roce 1923 založil studio na výrobu kreslených filmů a prvním ateliérem byla jejich garáž, nepředpokládal, že značka Walt Disney bude po půl století patřit mezi světově nejznámější. Známost společnosti je výsledkem synergie komplexnosti klíčových kompetencí – nápadů, schopností a znalostí ve spojení s výrobou kreslených filmů, zvládáním možností současné techniky, především počítačové animace, a psychologie. Jméno společnosti nezískali jen světoznámá Popelka a Pepek Námořník, ale především zvířecí hrdinové, na které zakladatel Walt Disney vsadil.

Animované filmy na vysoké profesionální úrovni si získávají nejen dětského diváka a jsou základem úspěchu. Na něj pak synergicky bezprostředně navazuje řada dalších aktivit – výroba a prodej DVD, hraček a dalších předmětů spojených s filmy. Distribučním místem jsou převážně zábavní parky – Disneyland, z nichž první byl otevřen v Kalifornii a později následovaly další na Floridě, v Paříži, Hongkongu, Tokiu a v přípravě je v Šanghaji. Dalším navazujícím produktem je lední revue Disney On Ice, v které se diváci po celém světě opět setkávají se svými oblíbenými hrdiny. Mezi další prostředky pro šíření známosti a produktů společnosti jsou vlastní televizní a kabelové společnosti. Společnost Walt Disney si vytváří vlastní celosvětovou podnikovou kulturu, kterou musí respektovat na 150 000 zaměstnanců. Hodnoty společnosti jsou předávány přípravou zaměstnanců ve vlastní škole a zjišťovány při výběru nových zaměstnanců.

Linet – uvolnění inovačního potenciálu lidí

Když byla česká společnost Linet v roce 1990 založena, bylo vizí tří spoluvlastníků vybudovat nejmodernější podnik na výrobu nemocničních lůžek v Evropě. Na počátku byly ruiny zemědělského statku v Želevčicích u Slaného, v současnosti je společnost ve svém oboru na čtvrtém místě ve světě s tržbou přes dvě miliardy korun. Vyrábí desítky tisíc nemocničních lůžek a pacientských stolků, které dodává do více než sedmdesáti zemí světa. Základ úspěchu byl položen již v devadesátých letech, kdy společnost vytvořila vlastní vývojové centrum a vsadila na tvůrčí potenciál lidí. Jak se vyjádřil jeden ze společníků: „Získali jsme konstruktéry na zdvihací zařízení z podniků, které zkrachovaly. Vytvořili jsme jim pro jejich tvůrčí práci podmínky. Kdyby to udělaly předchozí podniky, tak by ještě existovaly.“

Konstruktéři originálně spojili konstrukční prvky autojeřábu s nemocničním lůžkem a umožnily tak s lůžkem lehce manipulovat, upravit ho na vyšetřovací stůl, překlápět na strany a umožnit pacientovi, aby z něho lépe vstal a byl chráněn před pádem. Cílem blízké budoucnosti je výroba lůžka, které bude schopno měřit biomechanické signály lidského těla a kontrolovat tak chod některých životně důležitých funkcí a v předstihu signalizovat změny, např. vznik infarktu.

Společnost Linet neustále přichází na trh s technickými inovacemi, které jsou současně spojovány s novým designem. V letech 2000 a 2006 získala cenu Vynikající design a v roce 2000 Národní cenu za design. Konstrukční řešení nemocničního nábytku jsou patentově chráněna a společnost má rovněž chráněný design, ochranné známky a ochranné průmyslové vzory. Přesto se neustále setkává s kopírováním svých výrobků po celém světě.

Základem úspěchu je výrazná vůdčí osoba ředitele a spoluzakladatele společnosti Linet Zbyňka Frolíka, který získal tituly Podnikatel roku 2003 a Manažer roku 2009. Obklopil se schopnými spolupracovníky, k tomu se připojil inovační potenciál, podniková kultura, která ho umožňuje uvolnit, kvalita výrobku, rychlost v dodání výrobků zákazníkovi a dobré servisní a logistické zázemí. Posláním společnosti je být vždy lídrem inovativních řešení pro kvalitnější život.

Chateau Mcely a Clarion Congress Hotel Prague

Pětihvězdičkový hotel Chateau Mcely se nachází severovýchodně od Prahy a byl otevřen v roce 2006. Je prvním venkovským hotelem v této kategorii a je určen klientům vyšší příjmové kategorie, kteří hledají klid a odpočinek. Postavení a věhlas hotelu je založen na schopnostech vlastníků a ředitele hotelu, kteří spojili několik klíčových kompetencí. Vycházejí přitom z poslání hotelu, vlastní vize a formulovaných hodnot: „Chceme dát našim hostům stejný prožitek, který my osobně požadujeme v kterémkoliv z nejlepších světových hotelů.“

Důraz je kladen především na formování podnikové kultury zvyšováním kvalifikace pracovníků. Hotel zaměstnává převážně obyvatele okolních obcí, kteří nejsou vzdělaní v oboru a také v něm nemají praxi. Proto je pozornost věnována jejich odbornému vzdělávání a současně přijetí firemních hodnot a týmové spolupráce. Součástí těchto aktivit jsou týmové outdoor činnosti. K výkonu pracovních činností byly zpracovány manuály a systémy vzdělávání. V roce 2009, v době českého předsednictví EU, se v hotelu setkalo 28 ambasadorů z členských zemí a hotel jim byl prezentován jako úspěšný regionální projekt. Protože nebylo z časových důvodů možné zvládnout trénink všech nových pracovníků před touto náročnou akcí, byl jim dán jednoduchý recept na jednání – chovejte se tak, jako by k vám domů přijela vítaná návštěva, na kterou se těšíte. Toto jednání personálu se stalo silnou stránkou hotelu.

Klienti hotelu dostávají prvotřídní servis (podobně jako v jiných hotelích), ale odlišnost od ostatních špičkových hotelů spočívá v příjemné atmosféře a otevřeném přátelském jednání personálu, které hosté velmi pozitivně oceňují. Hotel navíc dbá o zabezpečení řady služeb podle přání klientů, nabízí jim ubytování v apartmánech a pokojích, které jsou odlišně vybaveny a navozují atmosféru odlišných kultur a období. Hotel získal řadu ocenění, stal se „zeleným“ hotelem (Green certification, World´s Leading Green Hotel, Green Manager of the Year), nabízí klientům vlastní přírodní kosmetiku, nápoje atd. Ředitel hotelu byl za manažerský přístup oceněn postupem do finále soutěže Manažer roku 2010.

Hotel Clarion Congress v Praze zaujímá z hlediska velikosti, umístění a zaměření zcela odlišnou pozici. Vyrostl ve Vysočanech v blízkosti metra a bývalé rozsáhlé průmyslové aglomerace. Jak z názvu vyplývá, je hotel zaměřen na pořádání velkých akcí, ale je také schopen uspokojit „malého“ klienta. Jeho silnou stránkou je „ušití“ akce přesně na míru a potřeby pořadatele a nabídka jiného a originálního řešení.

Příkladem je organizace světové Leadership konference pro několik set účastníků ze společnosti Coca-Cola. V rámci této konference hotel originálním způsobem vyřešil a organizačně zabezpečil hromadnou přepravu účastníků z hotelu do centra Prahy – byl pro ně v běžném provozu přistaven speciální vlak metra s emblémy a nápisy společnosti Coca-Cola. Za tuto akci a současnou propagaci Prahy (bezpečné a čisté metro) získal hotel ocenění Prague Convention Bureau za nejlepší korporátní akci roku 2010.

Export amerického stylu života

Ray Kroc začátkem čtyřicátých let minulého století koupil od bratrů Richarda a Maurice McDonaldových jejich prodejny rychlého občerstvení. Tehdy určitě neočekával, že se jeho síť restaurací stane znakem globalizace a exportu amerického stylu života do celého světa. V dnešní době nosí značku McDonald´s na 30 000 restaurací ve 124 zemích světa, které navštíví denně kolem 58 milionů návštěvníků. První pobočka byla v České republice založena v roce 1992 a během krátké doby následovaly další. Styl rychlého občerstvení není úspěšný a není pozitivně přijímán ve všech zemích. Malé zastoupení je v Africe a v části Asie, v sedmi zemích byly restaurace uzavřeny pro malý zájem, v důsledku vládních zásahů a z dalších důvodů (např. na Islandu, v Karibské oblasti, v Bolivii, v Iránu).

Stravování v restauracích i samotné provozovny často čelí útokům. Společnost napadají antiglobalisté, kritici jejich podnikatelských praktik a způsobů zaměstnávání, negativního vlivu prodávaných jídel na lidské zdraví, používání sóji, která pochází z Brazílie a je pěstována na plochách bývalých deštných pralesů, příznivci národních kuchyní, kteří napadají především jejich univerzální jídelníček a rychlé stravování jako takové, ničící národní kuchyni a stravování jako obřad. Proto společnost přistoupila k některým ústupkům a zavádí „národní“ úpravy burgerů a další speciality (v ČR např. smažený sýr).

Úspěšnost společnosti je dlouhodobě založena na jejich klíčových kompetencích, z nichž některé naopak vytvářejí negativní image. Procesy realizované v restauracích jsou celosvětově unifikovány a efektivní. V restauracích se jako levná pracovní síla využívají mladí lidé, jejich práce je úzce zaměřená a monotónní. Motivací je pro ně možnost postupu v hierarchii. Zákazníkům je poskytován rychlý servis a celosvětová standardní hodnota (zákazník dostane stejný burger kdekoliv po světě). Firemní kultura je postavena na těchto hodnotách společně s možná jen deklarovanou péčí o zaměstnance. Firemní logo a jméno jsou celosvětově známy a konkurenti v odvětví rychlého stravování si často zřizují své provozovny poblíž provozoven McDonald´s.

Restaurace McDonald´s jsou nejčastěji formou frančízy ve vlastnictví dalších společností, někdy se jedná o Joint Venture nebo o jinou formu vlastnictví. Za frančízu se platí poplatek a dále se platí procenta z prodeje jako marketingový poplatek. Každý nájemce musí absolvovat Hamburger University v Oak Brook ve státě Illinois, která byla založena v roce 1961 a má ročně kolem pěti tisíc studentů. Právě tím je dosahován celosvětový standard.

Globální známost značky podporuje tzv. Big Mac Index, který se sleduje od roku 1998 a jehož autorem je Mark Czwierdzinski. Pomocí tohoto indexu se porovnávají ceny ham­burgerů v jednotlivých zemích a současně také kupní síla v těchto zemích (za kolik minut si lidé v jednotlivých zemích na hamburger vydělají).

Nastávají i situace, že podnik si prostřednictvím svých kompetencí, které byly zákazníky akceptovány, vytvořil významnou tržní pozici a pověst, jež pokračuje i v době, kdy své kompetence ztratil. Příkladem jsou automobily značky SAAB.

Příklady

SAAB – image a ztráta klíčových kompetencí

V roce 1936 se Švédsko rozhodlo vytvořit si vlastní letecký průmysl, a proto byla v roce 1937 založena společnost Svenska Aeroplan Aktiebolaget, která je po celém světě známá pod zkratkou SAAB. V polovině čtyřicátých let začala společnost vyvíjet vlastní typ automobilu a na přelomu desetiletí byla zahájena jeho výroba. Na počátku šedesátých let se začala auta značky SAAB vyvážet do zahraničí. Přelomem byl rok 1968, v kterém byla zahájena výroba modelu 96, jenž znamenal výraznou a revoluční změnu v designu a současně přinášel řadu inovací. Krátce na to fúzoval SAAB s výrobcem nákladních automobilů Scania-Vabis AB. Vznikla tak společnost s názvem Saab-Scania AB.

Koncem sedmdesátých let začala spolupráce se společností Fiat. Přes tuto spolupráci se SAAB dostával do potíží. Proto byla oddělena od mateřské společnosti divize automobilů a prodána polovina akcií společnosti General Motors. V roce 1990 získal GM zbývající část akcií. Koncem první dekády nového tisíciletí se dostával do potíží GM ve spojení se dceřinou společností Opel. V roce 2008 vykazoval SAAB ztrátu 3 mld. švédských korun a společnost v únoru 2009 požadovala ochranu před věřiteli.

Vzniklé finanční problémy v synergii s dalšími problémy společnosti SAAB vedly k úvahám o zavření společnosti a po státních zásazích a tlaku příznivců značky SAAB k rozhodnutí švédskou společnost prodat. O koupi projevilo zájem několik společností a z nich byla vybrána dosti sporná nizozemská společnost Spyker, která je výrobcem luxusních sportovních aut s kapacitou 40 vozů ročně. Za SAAB zaplatil 52 mil. Euro a 291,5 mil. Euro v přednostních akciích. Krátce po prodeji se začaly ozývat hlasy, že sama společnost Spyker má finanční potíže. Nový vlastník předpokládal, že v roce 2010 prodá na 50 000 nových vozů. Ve skutečnosti se prodalo jen 31 700 vozů, což bylo podle vyjádření vlastníka na dolní hranici plánu.  

Známost a úspěšnost vozů SAAB byla postavena na synergii několika klíčových kompetencí. Automobilky, které mají nebo měly vazbu na letecký průmysl (obdobný image si vytvořil výrobce luxusních vozů Rolls-Royce, který v současnosti vlastní společnost BMW), jsou spojovány s vysokou kvalitou, kterou letecký průmysl vyžaduje. SAAB byl schopen ke kvalitě přidat prvky bezpečnosti, z nichž některé byly převzaty z letadel, schopnost neustálé technické a bezpečnostní inovace a k tomu přidal od sedmdesátých let inovativní design. Vytvořil tak jedinečnou hodnotu pro zákazníka, který se po první projížďce do vozu zamiloval. Vlastníci vozu SAAB říkají, že je to srdeční záležitost. SAAB je přirovnáván k motocyklům Harley-Davidson, o nichž je známo spojení vlastnictví s vyjádřením specifického životního stylu.

Právě toto nadšení vlastníků a současně image značky dosažená kompetencemi společnosti mohly být jednou z příčin pádu. V polovině devadesátých let se začaly u vozů SAAB vyskytovat problémy s kvalitou. Docházelo k četným závadám, především k zadření motorů. Společnost se snažila problém skrývat před veřejností, vyskytla se řada žalob ze strany pojišťoven, protože nevěřily, že by si tak velký počet řidičů nekontroloval stav oleje, jak tvrdil výrobce. Ke skrývání problémů se přidali loajální fanoušci a automechanici, kteří nechtěli připustit poškození dobrého jména svého idolu. Následně zákazníci zjistili, že se nové typy vozů SAAB velmi nápadně podobají vozům Opel včetně jejich jízdních vlastností a závad.

Dříve progresivní značka v oblasti inovací začala své inovační tempo výrazně zpomalovat. Při zveřejnění úvah o uzavření automobilky v roce 2008 vznikly ze strany příznivců značky protesty, které se objevily i v České republice. Po převzetí společnosti novým vlastníkem v roce 2010 se na webových stránkách objevují články s nadějí na obnovu slávy značky SAAB.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Využitím zdrojů a klíčových kompetencí se naskýtají podnikům některé možné postupy a podnikové strategie:

  • pro podnik mají význam ty klíčové kompetence, které je trh ochoten akceptovat (geniální řešení technického problému u výrobku, které zákazník neocení, nemá žádný význam);
  • pokud podniku některé zdroje a klíčové kompetence chybějí, může si je od jiné firmy vypůjčit, nebo jí současně nabídnout vlastní jako protihodnotu (např. vytvořením aliance, Joint Venture, nákupem licence, vytvořením sítě); hledat zdroje a klíčové kompetence prostřednictvím jiných subjektů;
  • společné využití zdrojů a klíčových kompetencí s partnerem, kterým může být i konkurent;
  • optimální smíchání různých kategorií zdrojů, např. hmotných zdrojů s nehmotnými;
  • zaměření využití zdrojů a kompetencí na jeden cíl, koncentrace zdrojů;
  • eliminace šíře zdrojů na vedlejší cíle např. outsourcingem, prodejem některých aktivit nebo kapacit – např. divize, dceřiné společnosti;
  • postupné (sekvenční) využití zdrojů;
  • využití kompetencí na další aktivity, využití metakompetencí nebo aplikace některých kompetencí;
  • schopnost učit se ze zkušeností, využití zdrojů kreativně a schopnost efektivního jednání podnikového managementu, zlepšování kompetencí, hledání a vytváření nových kompetencí.

Následující schéma ukazuje vývoj kompetencí z hlediska jejich zdrojů v posledních dvou desetiletích. V současnosti se podniky chovají tak, že hledají chybějící kompetence u svých partnerů a zakládají s nimi aliance a vytvářejí podnikatelské sítě. Trendem, který se začíná projevovat v tomto století, je spoluvytváření očekávání, to znamená vedení dialogu mezi podnikem a zákazníkem (vzájemné sdílení znalostí), vytváření společenství s ním (sítě) a propojení podnikového a zákaznického myšlení a vzájemné předávání zkušeností. „Manažeři musí svůj podnik stále více a stále častěji vnímat a chápat, jako jej vnímají a chápou spotřebitelé.“ (Prahalad, Venkatran, 2005)

Zákazníci stále více vyžadují informace o výrobcích a prostřednictvím internetu a dalších informačních a komunikačních technologiích se o nich vzájemně informují a diskutují. Na základě společných zájmů, potřeb a zkušeností vytvářejí sítě, které existují nezávisle na výrobci, ale jsou zdrojem zkušeností. Pokud chce podnik na trhu uspět, musí vytvářet jedinečnou hodnotu pro své zákazníky, a proto se musí svým zákazníkům otevřít.

Na rozdíl od pozičního přístupu, v němž je pozornost podniků zaměřena na zákaznické trhy, ve zdrojovém přístupu je větší pozornost zaměřena na trhy, kde lze získat zdroje, především chybějící a nejlépe takové, které jsou okamžitě k dispozici. Existují k tomu dvě základní cesty. Buď podnik tyto zdroje získá do vlastnictví, obvykle akvizicí nebo fúzí, nebo mu je poskytne partner na základě spolupráce (aliance, Joint Venture, síť).

Podniky stále více preferují volnější spojení ve formě aliancí nebo zapojením do sítí, i přes kritiku a nevýhody vznikají společné podniky – Joint Venture, které vyžadují solidní přístup zúčastněných partnerů. Výhodou je relativně rychlá možnost zahájení a ukončení spolupráce a především fakt, že partneři nemusí být zcela vázáni jen na jednu spolupráci, ale mohou vyvíjet další aktivity mimo ni. To znamená, že si mohou mimo spolupráci navzájem konkurovat nebo spolupracovat s dalšími podnikatelskými subjekty. Pokud jim spolupráce nepřináší očekávaný efekt, lze ji ukončit. Aliance představuje levnější a rychlejší variantu k fúzi a akvizici.

Naproti tomu realizace fúze je časově a finančně náročná. Protože bývá obava, že fúzí vznikne na trhu subjekt s velkou vyjednávací silou, vyjadřují se k ní v mnoha zemích antimonopolní instituce. Náročnost fúze vyplývá především z nutnosti propojení procesů a systémů fúzujících podniků, což se nemusí vždy úspěšně podařit. Problémy vznikají i v propojení podnikových kultur (vznik subkultur) a hodnot a také ve spolupráci zaměstnanců. Protože dochází ke snižování počtu zaměstnanců, vzniká nepříznivé ovzduší a navenek se může změnit image nové společnosti. Fúzí může dojít ke změně vnímání nové společnosti ze strany zákazníků, k poškození dobrého jména nebo značky. 

Spolupráce partnerů, a dokonce i konkurentů byla uvedena v souvislosti s teorií her. V posledních letech představuje navazování partnerství především ve formě aliancí nebo sítí významný trend. Podniky jsou k němu donuceny hyperkonkurencí, protože jim často jde o pouhou existenci a udržení se. Navazování partnerství představuje řešení strategických problémů relativně rychle, s relativně nízkými investicemi a velmi důležitým faktorem je i možnost výstupu z aliance, pokud by neplnila svůj účel, nebo by došlo k nežádoucímu jednání ze strany partnera či partnerů. Je třeba si uvědomit, že některá partnerství nemají vliv na další jednání mimo partnerství.

Partnerství umožňuje získat chybějící zdroje, více uplatnit své klíčové kompetence, dosáhnout synergického efektu a úspory z rozsahu, snížení nákladů, přináší možnost ke vstupu na nový trh, zapojení do rozsáhlejších projektů, umožňuje rozložení rizika, obejití protekcionářských omezení (celní a legislativní bariéry), k získání větší kontroly nad využíváním licence. Na úspěšnost partnerství plně platí citát, který byl určen pro jednu z jeho forem: „Dobrý společný podnik je jako dobré manželství, v kterém partneři spolu často navzájem hovoří.“ (Goldberg, 1990) Partnerství podniků má opravdu znaky vztahu dvou lidí – pozitivní i negativní.

Kim a Mauborgne (2005) se o navazování partnerství vyslovili následovně: „Navazováním partnerství poskytuje firma způsob, jak si zajistit rychle a efektivně potřebné způsobilosti a snížit přitom vlastní náklady. Dovoluje firmě umožnit plněji využít odborných způsobilostí jiných firem a zvyšovat přínosy, které jim plynou z rozsahu jejich činností. Vytváření partnerství zahrnuje i překlenování nedostatků ve způsobilostech prostřednictvím malých akvizic, které je rychlejší a levnější a otevírá přístup k potřebným odborným znalostem, jež si již někdo osvojil.“

Partnerství je obvykle založeno na smluvním vztahu a žádný smluvní vztah nezaručí, že nedojde k jeho porušení. Proto je důležité před vstupem do něho vyřešit důležité aspekty, poznat potenciální rizika a alespoň částečně je eliminovat:

  • poznat, co partner spoluprací sleduje, jaké jsou jeho cíle a očekávání;
  • identifikovat manažerské schopnosti partnera, jeho postavení na trhu, zdroje apod.;
  • smluvně ošetřit vztahy, vklady, rozdělení výnosů, práv a povinností, vystoupení z partnerství;
  • vyřešit ochranu duševního vlastnictví, know-how, znalostí a poskytování a užití informací;
  • formulace společné strategie;
  • identifikace možných rizik a preventivní opatření ke snížení jejich působení; k rizikům patří např. problémy u partnera a jejich přenášení do spolupráce, změna vlastníka a tím cílů a zájmů, zneužívání postavení partnera, rozdílný zájem nebo schopnost růstu u partnerů, neochota vnášet inovace do spolupráce apod.;
  • kulturní rozdíly u partnerů.

Hamel, Doz, Prahalad (1995) provedli analýzu 15 strategických aliancí, které byly vytvořeny mezi partnery z USA, Japonska a Evropy. Z analýzy vyplynuly následující závěry:

  • Partneři vstupovali do strategické aliance s jasným cílem a s představou, jak se budou podílet na dosahování partnerských cílů.
  • Soulad mezi partnery není považován za nejdůležitější měřítko pro úspěch. Dokonce občasný konflikt mezi partnery je považován za prospěšný.
  • Spolupráce má určitá omezení. Nepřicházejí při ní v úvahu konkurenční kompromisy. Obě strany mají jasno, a to po celé vertikální linii, jaké informace, zkušenosti a technologie budou poskytovány partnerovi.
  • Za prvořadé se považuje učení se od partnera. Úspěšné podniky chápou partnerství jako okno do schopností partnera. Využívají partnerství k vytváření vlastních schopností a k jejich rozšiřování v rámci vlastní organizace.

Jednou z prvních spoluprací mezi podniky stejného nebo podobného zaměření byla v polovině sedmdesátých let spolupráce mezi automobilkami Rover a Honda. Existovala a existuje spolupráce mezi společnostmi General Motors a Daewoo (dodávka součástek pro GM), Siemens odebírá počítače od Fujitsu, Apple laserové tiskárny od Canonu. Společnosti Philips a DuPont se zaměřily na vývoj a výrobu CD a na vstup na některé trhy, JVC a Thompson spolupracovaly v technologické a obchodní oblasti (radiomagnetofony obou společností se navenek lišily jen značkou). Existuje rozsáhlá spolupráce mezi japonskými a evropskými podniky. Japonské se zaměřují na technologie a evropské na marketing a vývoj výrobku.

Spolupráce několika různých společností, z nichž každá se podílí svou specializací, umožňují zapojení partnerů do rozsáhlých projektů. Např. česká společnost Inekon Group získala zakázku na stavbu cementárny ve Vietnamu v hodnotě téměř 3 mld. Kč. Z hlediska úvěrového zajištění se na projektu podílí společnost PPF, technologickou a další část dodají společnosti PSP Engineering Přerov a Siemens Engeneering, stavební část PSG-International (Zdroj LN, 17. 12. 2010).

Specifickou formou aliance jsou Joint Venture neboli společné podniky. Na rozdíl od „klasické“ aliance partneři zakládají společnou právnickou osobu. Obvykle jsou společné podniky zakládány partnery z různých zemí. Účel jejich zakládání je shodný jako u aliancí, ale existují i další důvody, které jsou specifické. Společný podnik je jednou a také nejčastější a nejjednodušší formou, jak založit podnik v Číně. Bývá vhodnou verzí, jak si zajistit vyšší míru kontroly nad využíváním licence, a umožňuje dosáhnout většího efektu pro poskytovatele licence. Společné podniky rozkládají kapitálové vklady obvykle na dva partnery a mají větší vliv na využití zdrojů a dosažení efektů.

Joint Venture (JV) je však z několika důvodů problematický a rizikový. Proto nebyl v minulosti tak často používán, ale to se v posledních letech změnilo. Prvním problémem, který musí partneři vyřešit, je rozhodování v nové právnické osobě. Bude podíl 50 : 50, nebo bude mít jeden z partnerů majoritu? Jörg Wehr ze společnosti Siemens se k tomu vyjádřil následovně: „Cílem JV je vytvoření vzájemné hodnoty šunky s vejcem. Slepici stačí, když snese vejce, ale prase musí být poraženo, aby se získala šunka. Prase však k tomu nechce přispět. To samé platí pro společné podnikání – nikdo nechce být prasetem.“

K dalším specifickým rizikům patří prodej vlastnického podílu partnera jinému vlastníkovi, který může mít odlišné představy o spolupráci. Více rizikové pro užší spolupráci mohou být odlišné kultury vlastníků a z nich vyplývající vlastnické a manažerské jednání.

Příklady

  • Český polostátní gigant ČEZ založil v roce 2010 společný podnik s tureckou společností AKKOK Group s názvem Akenerji, a. s. za účelem výstavby vodních elektráren a případně i elektrárny atomové. Každá z obou společností bude vlastnit po 37,4 % akcií. Koncem roku 2007 založil ČEZ společný podnik se společností MOL. Každý z partnerů má podíl 50 % a společný podnik je zaměřen na plynové elektrárny a s nimi spojenou infrastrukturu ve střední a jihovýchodní Evropě.
  • Společnost FINEP a Finanční skupina České spořitelny založily v roce 2010 společný podnik zaměřený na realizaci developerského projektu nové čtvrti Západní město v Praze.
  • Druhá největší evropská cestovní kancelář Thomas Cook založila v roce 2010 společný podnik s ruskou společností Inturist. Thomas Cook má v nové společnosti podíl 50,1 % (45 mil. USD) a Inturist 49,9 %. Thomas Cook chce obdobně postupovat při vstupu do Číny.
  • Vydavatelské společnosti Ringier AG a Axel Springer AG založily v roce 2010 společný podnik Ringier Axel Springer Media AG, v kterém spojily své vydavatelské aktivity ve střední a východní Evropě. Axel Springer do společného podniku vložil své aktivity v České republice, Maďarsku a Polsku, Ringier aktivity v České republice, Maďarsku, Slovensku a Srbsku.
  • Společnosti Volvo a Vattenfall založily v roce 2007 společný podnik, jehož cílem je vstup na trh s automobilem na hybridní pohon v roce 2012.

Snaha o založení společného podniku nemusí vždy vést k úspěchu. Goldberg (1990) uvádí příklad neúspěchu, který stál čas a finanční prostředky partnerů. Automobilka Daihatsu měla v roce 1987 záměr vyrábět malé automobily ve výrobním podniku společnosti Bombardier (výrobce železničních vagonů) v kanadském Montrealu. Jednání obou společností probíhala dva roky a Bombardier vynaložil několik milionů dolarů na projektovou studii. Ta ukázala, že severoamerický trh je přesycen malými vozy a že očekávání asijského partnera jsou nereálná.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Materiální aktiva, kterými byly přírodní zdroje, budovy, zařízení, finanční kapitál, pracovní síla, všechna vyjádřitelná v množství, tvořila hodnotu podniku v období „průmyslové éry“. V osmdesátých letech nabývají na větším významu při dosahování konkurenční výhody nemateriální aktiva. Stále více se projevuje význam lidského faktoru, především tím, že více splňuje kritéria zdrojů z hlediska dosažení dlouhodobé udržitelnosti konkurenční výhody. Začíná se hovořit o nové éře, éře znalostního kapitálu nebo také intelektuálního kapitálu, jenž se skládá z:

  • lidského kapitálu, který tvoří schopnosti lidí, jejich kompetence, zkušenosti, motivace a loajálnost;
  • strukturálního kapitálu, což je souhrn nehmotných prvků a kanálů, který umožňuje lidskému kapitálu, aby byl přetvořen do formy celopodnikové kvalifikace projevující se v procesech, metodách a v podnikové kultuře;
  • zájmového (vztahového) kapitálu, který je potenciálem pro vytváření hodnot a vychází ze vztahů k zájmovým skupinám, především strategických partnerů, zákazníků a dodavatelů.

Nehmotná aktiva podniku, především intelektuální kapitál, mají podstatný vliv na jeho tržní hodnotu a konkurenceschopnost.

Největší tržní hodnotu představují ty složky a jejich části, které jsou originální, nejsou napodobitelné, ačkoli se o to konkurenti snaží, a to dosti často nelegálním způsobem. Zvláštní kategorii představují neocenitelná aktiva, mezi něž lze zařadit především podnikovou kulturu, podnikové hodnoty a jejich dodržování, étos, nadšení a loajalitu pracovníků a jejich kreativitu, vztahy mezi nimi a týmovou spolupráci. Ty nelze okopírovat a převzít a současně nelze kvantifikovat jejich podíl na úspěšnosti podniku a tím na jeho hodnotě.

Intelektuální kapitál představuje u řady úspěšných světových společností podstatnou část jejich tržní hodnoty. Hope (in: Bureš, 2007) uvádí, že u společnosti Coca-Cola má podíl 96 % (jen tržní hodnota značky se pohybuje nad 40 mld. USD), u společnosti Asea Brown Boveri a General Electric to dělá přes 80 %. Obdobné procentuální hodnoty by se mohly najít u řady českých společností. Např. před několika lety chtěl prodat vlastník malé české, avšak v odborných kruzích ve světě známé společnosti zaměřené na akustiku sálů a budov, svoji společnost z důvodu věku. Jen její značka byla oceněna na 10 milionů Kč. Tato částka, bez dalších položek intelektuálního kapitálu (lidského kapitálu vyplývajícího z několika špičkových odborníků, vztah k zákazníkům a známost společnosti v odborných kruzích), podstatně překračovala hodnotu hmotného majetku společnosti.

Intelektuální vlastnictví dělí Naím (2008) na výrobní značky (ve formě slov, vyobrazení a symbolů), patenty (pokrývající vynálezy) a autorská práva k literárním, výtvarným a hudebním dílům a softwaru. Autor uvádí, že jenom paděláním vznikají celosvětově komerční ztráty ve výši 500 mld. USD, což je podíl 5–10 % na celosvětovém obchodu.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek