Inovace není skvělý nápad, je to schopnost najít velký problém, říká Ondřej Moravec (video)

Společnost Direct People sama sebe označuje za inovační agenturu, vymýšlí totiž inovace pro jiné firmy. Například pro Kooperativu, výrobce inovativních nemocničních lůžek Linet nebo pro společnosti MasterCard, T-Mobile či Albatros Media.

„Především s firmami stavíme jejich nové byznysy,“ vysvětluje Ondřej Moravec, jeden ze čtyř partnerů společnosti, co Direct People přesně dělá. Inovace přitom podle něj nejsou skvělý nápad, jak si často lidé myslí, ale hledání velkých příležitostí. Společnost má k tomu vypracovanou metodiku a postupy a už jedenáctým rokem hledá velké palčivé problémy, které cílová skupina má. Na jejich základě pak vymýšlí koncepty služeb nebo produktů, které by jim výrazně pomohly, a současně jejich poskytovateli přinesly nový byznys.

Obsah videa

Odkaz otevře video v novém okně na příslušném místě.

Zpět na začátek

To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo

Mezi známé projekty Direct People patří mimo jiné aplikace Práce za rohem společnosti LMC, lídra trhu v oblasti náboru nebo hledání kandidátů na nové pozice a provozovatele portálu jobs.cz a prace.cz. LMC chtělo oslovit lidi, kteří na tyto portály nechodí, protože nezvažují, že by měnili zaměstnání. V Direct People se tedy snažili najít příležitost, která by tyto lidi přivedla a oni začali o změně přemýšlet. Společnost hledala, co lidi trápí a co je nebaví na jejich současném zaměstnání.

„Přišli jsme na to, že jim velmi vadí, kolik času stráví dojížděním. Lidi nevědí, jaké firmy mají ve svém okolí a firmy nevědí, jací lidé v jejich blízkosti žijí. Začali jsme přemýšlet, jak tyto věci propojit. Vznikla z toho tato aplikace, která se během velmi krátké doby stala třetím největším job portálem v Česku,“ popisuje Ondřej Moravec.

Ilustrační fotografie

Inovace? Dvě kategorie

Direct People v zásadě rozlišuje inovace na dvě kategorie. Do první patří snaha zjistit, zda by ve firmě nešlo něco dělat líp, moderněji, digitálně atd. Což jsou firmy schopny přirozeně dělat. Jejich produktoví manažeři a procesní manažeři to mají ve své běžné náplni práce.

Druhá kategorie je situace, kdy chtějí najít něco úplně nového, tzn. nový trh, novou příležitost, prostor pro nový produkt atd. Je k tomu nezbytné dlouhé a intenzivní úsilí poměrně velkého týmu, které navíc po nějakou dobu nenese žádné výsledky. V takových případech je pak podle Ondřeje Moravce nutné využít služeb externí firmy.  

Společnost Direct People v současnosti působí i v zahraničí. Etablovanou pobočku má v Polsku, některé její projekty pak mají přesah na Slovensko, do Rakouska a Německa. Připravujeme pro vás pokračování rozhovoru, ve kterém se mimo jiné dozvíte, jak Ondřej Moravec hodnotí úroveň českého inovačního prostředí. Také proč podle něj ty skutečně zásadní inovace vznikají především ve Spojených státech či v Asii nebo co může vyspělému světu v této oblasti nabídnout Česká republika.

Martin Zika

Druhý díl rozhovoru s Ondřejem Moravcem na téma inovačního prostředí v ČR

Zpět na začátek

Poslechněte si rozhovor v podcastové verzi

Zpět na začátek

Přepis rozhovoru Martina Ziky s Ondřejem Moravcem, partnerem společnosti Direct People

Naším hostem ve studiu je Ondřej Moravec, jeden ze čtyř partnerů společnosti Direct People, která sama sebe označuje za inovační agenturu. Zjednodušeně řečeno, vymýšlí inovace pro jiné firmy. Mimo jiné pro Kooperativu, výrobce inovativních nemocničních lůžek Linet nebo pro společnosti MasterCard, T-Mobile či Albatros Media. Ondřeji, vítám Vás tady, dobrý den.

Dobrý den.

Pojďme si na úvod podrobně rozebrat, co znamená spojení inovační agentura. Co Direct People přesně dělá?

My jsme sami drahnou dobu přemýšleli, jestli tento pojem budeme používat nebo ne. Nám tam trochu vadí to agentura. Nechtěli jsme znít jako ti, kteří jenom radí nebo přinesou nějaké obrázky. To hlavní, co děláme je, že s firmami stavíme jejich nové byznysy. A protože mluvíme o inovacích, tak je potřeba říct, že inovace nejsou skvělý nápad, což je to, co si velmi často lidé myslí. Je to o tom hledání velkých příležitostí.

To znamená, že my máme metodiku, postupy a dneska už jedenáctý rok praxe v tom, že hledáme velké palčivé problémy, které cílová skupina má. Na základě těchto velkých palčivých problémů vymýšlíme koncepty služeb nebo produktů, které by jim výrazně pomohly a přinesly nový byznys.

K tomu se dostaneme určitě za chvilku. Možná by bylo fajn si na úvod ještě uvést příklady zajímavých projektů, na kterých jste dělali. To, co označujete za ty velké příležitosti.

Myslím, že velmi dobrý a známý příklad je aplikace Práce za rohem společnosti LMC. Společnost LMC je velká společnost, která je lídrem trhu v oblasti náboru nebo hledání kandidátů na nové pozice. Je provozovatelem portálu jobs.cz a prace.cz. LMC hledalo způsob, jak oslovit lidi, kteří dneska na tyto portály nechodí. To znamená, že nezvažují, že by měnili zaměstnání. My jsme hledali příležitost, která by přiměla lidi, kteří o změně nepřemýšlí, aby o ní začali přemýšlet.

Když jsme hledali, co lidi trápí, co je v jejich současném zaměstnání nebaví, tak jsme přišli na to, že jedna z velkých věcí je čas, který stráví dojížděním. Lidi nevědí, jaké firmy mají ve svém okolí a firmy nevědí, jací lidé v jejich okolí žijí. Začali jsme přemýšlet, jak tyto věci propojit. Vznikla z toho aplikace, která se během velmi krátké doby stala třetím největším job portálem v Čechách.

Pojďme, tedy k tomu, co jste označil za hledání těch velkých příležitostí. Já jsem registroval, že Michal Kalousek, jeden z dalších partnerů, někde v médiích vysvětloval, jaký je vlastně rozdíl mezi tím, co děláte pro ty firmy vy, a co by si ty firmy měly pro sebe dělat samy. Protože firma by asi měla být schopná si inovace sama přinášet. Jak to vidíte vy?

Myslím, že hrozně záleží na tom, jak pojmeme ten pojem inovace. My ho v zásadě rozlišujeme na dvě kategorie. Jedno jsou inkrementální. To je to, že jdete, vezmete každý kámen, podíváte se pod něj, jestli tam není něco, co by šlo dělat líp, moderněji, digitálně atd. Tohle je něco, co firmy samy o sobě přirozeně jsou schopny dělat. Jejich produktoví manažeři a procesní manažeři to mají ve své běžné náplni práce.

Pokud ale chcete najít něco úplně nového, tzn. najít nový trh, novou příležitost, prostor pro nový produkt, tak potřebujete poměrně dlouhé a intenzivní úsilí poměrně velkého týmu na to, abyste tu příležitost našli. Nějakou dobu to nenese žádný výsledky. Když si vezmete, že dneska hodně frčí to, že jsme optimalizovaní na výkon, tak to znamená, že každý člověk, který sedí v té firmě, tak přesně ví, co má dělat těch svých 8 plus hodin. Přesně ví, na kterých schůzkách má být. Přesně ví, kolik mailů má vyřídit. Najít v tom čas na to, že budu sedět, chodit, povídat si a najdu nové věci, tak takových lidí tam většinou moc není a ta ochota firem zaměstnat někoho, kdo si tohle vezme na starosti, tak je v mnoha případech velmi limitovaná.

Toto platí i pro velké firmy? Tam je ta šance, že by takový tým mohly mít, asi větší.

Myslím, že to platí obzvlášť pro ty velké firmy. Tam navíc ještě vzniká problém, my tomu vždycky říkáme piráti versus nindžové konfliktu, kdy vznikne skupinka lidí, která má na starosti hledat ty inovace. Oni chodí a povídají si s těmi lidmi, lepí lepíky na ty stěny a on tam vznikne pocit, že tady jsou jedni, kteří vydělávají a „runují“ ten core byznys a ty vydělávají na tu partičku lidí, kteří si hrají.

Je strašně důležité, aby ta firma ve své kultuře pochopila, že to není my versus oni, ale že jsou to dvě skupiny, které jsou obě potřeba. Ta, která v uvozovkách vydělává na tu, která si hraje, tak díky tomu, že si nějaká jiná hraje, tak vytváří tu budoucí novou nohu té společnosti a budoucnost pro ty, který na ně v tuhle chvíli vydělávají. Takže základ je, že management musí být schopný vybudovat inovační kulturu a vytvořit tam to prostředí, ve kterém inovace můžou vznikat.

Jakým způsobem vy pracujete? Jestli byste to mohl uvést třeba na příkladu Práce za rohem? Jestli to bylo tak, že jste šli za firmou LMC a řekli: „My pro vás máme tady skvělý nápad.“ Nebo jak to vzniká?

My většinou nechodíme s nápady, což je jedna z obtížností toho byznysu, že jdete za klientem, říkáte: „My nemáme skvělou věc, kterou bychom vám teď řekli, abyste ji šli dělat.“ Většinou přicházíme s tím: „My umíme s vámi tu skvělou věc najít.“ Častěji je to tak, že firmy se obracejí na nás. To znamená, že přicházejí s tím, že: „Hele, my máme nějaký byznys, nějak nám to jde, nějak nám to roste, ale víme, že to nebude donekonečna a teď je ten správný čas hledat něco nového.“

Vždycky sestavujeme společný tým. I proto ten pojem agentura sedí jenom částečně. Nejsme ti, kteří přijdou, odnesou si zadání a pak přijdou se spoustou věcí. Vždycky sestavujeme společný tým, do kterého klient vkládá svoji expertízu, znalost svého oboru. My nemáme ambici rozumět všem oborům, ve kterých pracujeme. Proti tomu je ten náš inovační tým, který přináší metodiku, procesy, věci, jak to dělat, schopnost dívat se na témata novýma očima.

Ve společném týmu vyrážíme mezi danou cílovou skupinu, experty, sbíráme spoustu poznání a hledáme ten velký problém, který ti lidé mají a který bychom jim mohli pomoct řešit. Ve chvíli, kdy najdeme problém, shodneme se na něm a teď je potřeba říct, že hledáme desítky, tzn. nikdy se nebavíme o jednom. Bavíme se o spoustě věcí, které jsme zjistili, že lidé potřebují vyřešit a potom na základě těchto problémů generujeme příležitosti.

Na základě těch příležitostí vymýšlíme na jednom projektu řádově desítky až stovky nápadů. Ty pak kombinujeme do konceptů budoucích produktů nebo služeb. A pak to pokračuje tím, že se tyhle produkty a služby snažíme co nejlevněji a nejrychleji zprototypovat. To znamená přijít na to, co je to, co opravdu bude fungovat, a naopak včas zabít věci, které sice vypadaly jako bezvadný nápad, ale ve skutečnosti fungovat nebudou.

Takhle se od toho hledání příležitostí dostáváme až po to, že stavíme funkční produkty a služby, které třeba nějakou dobu ještě provozujeme a zodpovídáme za ně. To byl příklad Práce za rohem, kde ta věc existuje 5 let, ale my jí do rukou LMC předáváme až teď a LMC si ji začíná řídit úplně samo.

Mohl byste přiblížit, jak funguje fáze prototypování? To vypadá poměrně zajímavě.

Těch příkladů je spousta. Ono hrozně záleží na tom, co to je. Ale když zase vezmu konkrétní příklad Práce za rohem, tak jsme běhali po trhu a zkoušeli jsme lidem ukazovat aplikaci na hledání práce. Běhali jsme po HR manažerech, ukazovali jsme aplikace na hledání práce, vysvětlovali jsme ten koncept. Měli jsme obrázky na mobilu, kterými šlo listovat, ale ta aplikace neexistovala.

My jsme ji začínali vyvíjet až ve chvíli, kdy jsme věděli, že budeme mít dostatečné množství firem, které si v tom koupí inzerci a ve chvíli, kdy jsme věděli, že nám uživatelé řeknou: „Jé to by mě bavilo, to si chci nainstalovat.“ Snažíme se ten nákupní uživatelský zážitek co nejvíce přiblížit tomu, jaká bude realita. Když vezmu jiný příklad, kdy jsme prototypovali, jak by měla vypadat hypotéka v inovativní bance, tak jsme si sedli na pobočku a prodávali jsme hypotéku. Teprve, když tam ten člověk řekl: „Jo, to je super tu hypotéku chci,“ tak jsme řekli: „Tak to je bezvadné, tak ještě rok vydržte, protože teď ji nemáme.“

Podílíte se i na tom samotném technickém řešení té inovace? Nebo pracujete do fáze, kdy řeknete: „Mohlo by fungovat takhle…“

Hrozně se chceme podílet. Je naší snahou mít partnerství co nejdelší. S LMC a s Linetem děláme roky, ale samozřejmě jsou firmy, který řeknou: „Ok, tak nám to dodejte.“ Máme svoji dceřinou IT firmu Viable One, která ty věci umí vyvíjet a dodávat. Ale jsou firmy, kde je to velká korporace, mají IT, mají nějaká pravidla a ty věci si musí dodávat sami. Pak ale většinou býváme aspoň součástí řízení toho procesu dodávky. To znamená, že i to se stane. Máme klienty, kde něco vymyslíme a oni řeknou: „To je skvělé, tak teď už si s tím poradíme sami.“ Nejradši máme, když jsme u toho procesu až do konce. Pokud možno, když můžeme společně nést zodpovědnost za ten výsledek.

Já jsem četl v tom zmiňovaném rozhovoru s Michalem Kalouskem, že se vám daří vymýšlet stále víc těch opravdu zásadních projektů, že jejich zhruba 3-4 z 10. On tam říkal, že 1 z 10 je prohra, kdy se to prostě nepovede. Jak dá analyzovat, vyzkoumat jestli ta inovace bude úspěšná? Teď samozřejmě o tom mluvíte, ale jak se dá vsadit na to, že to bude jedna z těch velkých zásadních věcí?

Nevím, jestli bych použil pojem prohra. Pro nás to, že včas objevíme slepou uličku a řekne tomu klientovi: „Tam nechoďte,“ tak je také dobrý výsledek. To, co my prodáváme našim klientům je, že s námi se vám nestane to, co se vám stává běžně. Dva roky něco stavíte, sypete do toho desítky milionů, pak to pustíte a teď přitápíte marketing, školíte prodejce a roky jezdíte na mrtvém koni. Protože vám chybí na začátku to, že nevíte, že jste udělali něco, co nikdo nepotřebuje. Takže nám se vážně nestává, že bychom postavili do úplného výsledku věc, která nakonec nebude lítat.

To, co přinášíme je, že poměrně včas přijdeme na to, že to jako lítat nebude. Ten klíč je v tom přibližování tomu reálnému zážitku dřív, než se ta věc začne stavět. Tzn. opravdu ověření, že si to někdo chce koupit, i když to ještě jako neexistuje. Máme produkty, které jsme fakt prodali, nechali si za ně zaplatit a pak jsme „manuální továrnou“ dodávali ten produkt dřív, než k němu existovaly všechny formální procesy, formuláře atd.

Jaký je váš byznys model? Vy jste říkal, že třeba v případě spolupráce se společností LMC, že jste jim to předali až po pěti letech. To znamená, že to není asi tak, že byste dostali odměnu za vytvoření projektu, ale podílíte na tom i nějak dál.

Ano. Byznys model je velmi individuální. Záleží na schopnostech toho klienta. K čemu je svolný a schopný se uzpůsobit ve svých pravidlech a tak. Já řeknu byznys model, který máme nejradši. Klient nás průběžně platí, většinou na měsíční bázi za nějakou práci a za nějaký milník, který se dodá. Zároveň je tam ale nějaká cílová odměna, tzv. Performance Fee, která se zaplatí jenom ve chvíli, kdy dosáhneme společně domluveného výsledku toho byznysu.

To znamená, že my máme peníze, ze kterých můžeme žít, platit lidi, kanceláře atd. Ale ve chvíli, kdy dosáhneme toho byznysového výsledku, který se snažíme, aby byl zlomek toho, co to přinese tomu klientovi, tak aby se s námi o ten úspěch, kterého jsme dosáhli společně, finančně podělil. To je model, který máme nejradši, ale máme firmy, které to neumí, ve kterých nejde tento systém v jejich účetnictví, procesech nadnárodních atd. nastavit a tam to pak bývá jinak. Bývá to za klasické projektové milníky a podobně.

Pokud mám správné informace, tak vám se v posledních letech poměrně hodně daří. Myslím, že to právě říkal Michal Kalousek v tom rozhovoru, že se vám daří zrychlovat, máte větší a lepší ekonomické výsledky atd. Je to tak?

Je to tak. Trošku nás zbrzdil covid. Ten růst před covidem byl velmi prudký a teď je potřeba férově říct, že covid nás zhruba o dva roky vrátil. To znamená, že rok 2021 jsme uzavřeli přibližně s čísly odpovídajícím roku 2019. Tam moc růst nešlo, protože samozřejmě ve chvíli, kdy to vypadá, že se celá ekonomika zastaví, tak klienti i velké korporace, jsou opatrní a tyto aktivity přibrzdí.

Ale jinak se nám kontinuálně daří růst. Jak v číslech, tak v lidech, kteří tu práci u nás dělají. Co se nám daří a z čeho máme velkou radost, že se nám zvětšuje množství klientů, kteří s námi dělají dlouhodobě a opakovaně na více věcech. To je Linet, LMC. My jsme v LMC byli u téměř všech zásadních věcí a služeb, které od té firmy můžete znát alespoň v nějaké podobě, v nějaké roli. Z toho máme radost.

A co zatím je, z vašeho pohledu? To, že se vám daří, klienti s vámi zůstávají déle a i to, že rostete rychleji?

Zaprvé princip, že kdo chvíli stál, již stojí opodál, se začíná obecně prosazovat. Firmy to vědí a chápou, že je potřeba inovovat. Je potřeba hledat nové věci. To znamená, že celý tento obor si získává nějaké jméno a dává smysl. Když jsme před jedenácti lety začínali, tak jsme byli apoštolové, kteří chodili a vysvětlovali lidem, o čem to je. To je jedna věc.

Druhá věc je, že za námi opravdu nezůstávají zásadní faily, kdy by někdo řekl, že Direct People už nechce nikdy vidět. Všechny naše projekty skončily tím, že to buď bylo skvělé, anebo že to bylo dobré a dál to zvládnou sami. Ale nejsem si vědom klienta, kterého když bych ho dnes potkal, tak přejdu na druhý chodník. Neděje se nám to. Děláme všechno pro to, aby se to nedělo. Hrozně nám záleží na tom, aby ty věci byly dobré a abychom včas hlásili: „Hele, tohle nejde nebo tohle nezvládneme“ a neděly se velké chyby.

Vy jste zmiňoval, že zhruba před těmi jedenácti lety, když jste začínali, tak jste de facto byli průkopníky v České republice. Jak to dneska vypadá z hlediska vaší konkurence? Jsou tam důležité ty věci, o kterých jste teď mluvil? Nebo můžete přijít s něčím novým ohledně postupů metodik atd.?

Myslím, že ten obor už dneska prostě existuje. Human Centred Design, když jsme o něm mluvili před jedenácti, tak ho nikdo neznal. Dnes si vygooglíte online kurzy, najdete si desítky firem, které vám řeknou, že to umějí a dělají to. Ale my zase používáme příklad: když se naučíte pravidla hokeje a dobře bruslit, tak si nepůjdete zahrát s Jágrem, protože to hraje 30 let.

Náš náskok v tom, že těch projektů za sebou máme stovky, těch spuštěných projektů produktu za sebou máme desítky, tak je do nějaké míry znát. Ano, jsou to firmy, které se snaží dělat to, co my. Jsou to firmy, které pochopily, že v tom je zajímá příležitost. Ale firmy, které bychom vnímali jako konkurenci, že víme, že se s nimi potkáváme, že když se někdo ptá po inovační firmě, tak je oslovil taky, tak jsou ještě asi dvě.

Vy se z hlediska inovačních projektů podílíte na strašně širokém spektru z hlediska oborů. Je jasné, že nemůžete mít odborníky na všechny tyto obory. Jak to tady vlastně funguje? Jsou tam nějaké obecné postupy v těch inovacích, nebo jak byste to vysvětlil?

Jsou tam obecné postupy. Inovace jsou řemeslo. To, co my říkáme našim klientům je, že nemusíte být géniové, musíte se tohle řemeslo naučit a my vás ho umíme naučit. Učíme je to buď tím, že s nimi ty první věci děláme. Máme klienty typu Airbank, kteří s námi opakovaně dělali projekty. Postupně ty naše postupy převzali za své, anebo dokonce umíme pro tu firmu udělat školení. Když je menší firma, která si nemůže dovolit s námi utratit peníze za to, že ten projekt bude dělat, tak je to umíme naučit formou školení. Alespoň do nějaké míry, ale pak tam samozřejmě platí riziko toho hokeje. Nepůjdete si po školení zahrát s Jágrem.

Takže jsou to postupy. Když to kombinujeme s různými obory, tak to kombinujeme s expertízou těch firem. Ověřili jsme si, že ty postupy fungují v B2C, B2B. Děláme ve zdravotnictví, v HR, dělali jsme topné oleje, klimatizace a všude jsme uspěli, protože jsme dokázali našimi postupy, kombinací s tou expertízou firmám přinést vhledy, příležitosti a nápady, na které ony nepřišly.

Čili to, že si možná spousta lidí myslí, že inovace je vlastně geniální nápad, tak to tak úplně není…

Není to tak vůbec. Dokonce zdánlivě geniální nápad je ta nejkratší cesta do pekla, když se ukáže, že to ten geniální nápad není.

Dneska působíte i v zahraničí, na Slovensku, v Polsku, Rakousku a Německu. Jak to funguje tam z hlediska inovací? Pracujete tam úplně stejně jako tady nebo to má nějaká specifika?

My to máme tak, že skutečně etablovanou pobočku máme jenom v Polsku, protože tam jsme těch věcí měli víc a velkých. Nikdy jsme se zatím nepustili do toho, že bychom si řekli: „Pronajmeme si kanceláře v Německu, někdo tam bude sedět“, ale máme projekty s přesahem do okolních zemí. Hodně děláme na Slovensku. Během covidové pandemie jsme přišli na to, že jsme schopni ty věci v pohodě dávat a obsluhovat z Prahy a do těch zemí jezdit. Takže nenajdete v Rakousku naší native speaker Direct People pobočku sedící na krásné adrese ve Vídni. Když to vezmu, co se týče fungování na těch trzích, což jsou projekty většinou Česko s přesahem do zahraničí, tak je to velmi podobné.

Pro mě bylo třeba velmi překvapivé, že když jsme se začali orientovat na německém trhu a bavit se s firmami i potenciálním klientem, tak pro ně byl ten náš obor úplně stejně neznámý, jako byl pro firmy tady před těmi deseti jedenácti lety. Opravdu jsme se potkávali s firmami v Německu, které o tom slyšely poprvé, přestože v Německu existují pobočky velkých inovátorů, jako je IDEO, Frog atd. Tady firmy měly v povědomí víc klasické manažerské poradenství, alá velká čtyřka Boston Consulting Group a podobně. Ale na to, co děláme my, koukali trošku jako z jara.

To je docela překvapující. Jakým způsobem vás tam dneska berou? Je tam nějaký vývoj?

Je to vývoj na skutečně individuálních příležitostech. Pořád trošku funguje, a já myslím, že je fér si to přiznat, že pro firmy v západní Evropě sebešikovnější kluci a holky z České republiky jsou pořád lidé z Východního bloku. Takže úplně jinak na nás koukají ve chvíli, kdy se někam dostaneme sami a kdy tam máme spřízněné lidi mezi Němci a přivedou nás tam. Takže v těchto případech máme větší šanci příležitosti ve chvíli, kdy je to úplně out of blue, přijeli kluci z Prahy. To si spíš poslechnou, přijde jim to zajímavé, ale udělat na to nějaký follow up je velmi obtížně.

Připravujeme pro vás pokračování rozhovoru, ve kterém se mimo jiné dozvíte, jak Ondřej Moravec hodnotí úroveň českého inovačního prostředí. Proč podle něj ty skutečně zásadní inovace vznikají především ve Spojených státech či v Asii, nebo co může vyspělému světu v této oblasti nabídnout Česká republika.

Zpět na začátek

• Teritorium: Česká republika