English version
Nejen o tom jsme se bavili ve druhém díle rozhovoru s Ondřejem Moravcem, partnerem společnosti Direct People, která se už jedenáct let specializuje na tvorbu inovací pro jiné firmy. (První část rozhovoru s Ondřejem Moravcem)
Obsah videa
Odkaz otevře video v novém okně na příslušném místě.
- 01:13 – Kvalita českého inovačního prostředí
- 04:10 – Jak se z montovny stát mozkovnou
- 06:28 – Nedělat inovace pro inovace
- 08:07 – Jak inovovat v malých firmách
To nejdůležitější, co v rozhovoru zaznělo
Na dotaz, jak hodnotí výsledky European Innovation Scoreboard, podle nějž jsou nejúspěšnějšími inovátory především skandinávské země a Česká republika patří až do třetí, předposlední kategorie, Ondřej Moravec odpovídá, že se na problematiku dívá spíš globálně.
„Myslím, že v těchto pořadnících se hodně projevuje to, jak funguje daný stát. Když se bavíme o digitalizaci a službách pro lidi, o bezpečnosti právního prostředí atd., tak samozřejmě Česká republika nedopadne úplně nejlíp.”
Podle Ondřeje Moravce se dnes často za inovace označují ty spíše inkrementální, jako je obecně do značné míry digitalizace, Big Data, umělá inteligence, voiceboti, chatboti apod. „Já bych se ale spíše podíval na to, kde vzniká disrupce obchodních modelů nebo celých trhů. A to pro mě ani nebude Evropa, musíme se bavit o Spojených státech nebo o Asii.“
Je to poměrně logické, říká Ondřej Moravec. „Když na evropském trhu objevíte skvělou příležitost, do které se chcete pustit, tak bojujete s tím, že se musíte zabývat hned několika jazyky, prodrat se skrze několik kulturních a právních prostředí a podobně. Zatímco když tu skvělou věc objevíte ve Spojených státech, je najednou před vámi obrovský trh. Takže když to porovnáváte, tak ty opravdu velké věci se dějí v Silicon Valley nebo třeba v Hongkongu.“
Česko má co nabídnout
V této souvislosti je ale podle něj potřeba zmínit i druhou věc, a to jsou schopnosti a mozky. „Tady si myslím, že Česká republika má co nabídnout. Je tu spousta mimořádně chytrých a šikovných lidí, kteří buď dobývají nebo už dobyli svět. Kiwi, ShipMonk, Josef Průša, tři velké antivirové firmy vznikly v Česku a na Slovensku. To jsou příklady obrovských českých úspěchů. Takže potenciál tady určitě máme, jen z hlediska toho prostředí to máme složitější,“ myslí si Ondřej Moravec.
A mluví také o problému, se kterým se jeho společnost Direct People už nejednou setkala. „Ten nápad je tak skvělý, že ho musíme prezentovat na centrále, řekl nám klient. A centrála poté řekla, že je tak skvělý, že se toho musí ujmout sama. Nápad pak skončil někde v evropském hlavním sídle té korporace. To se nám u velkých a opravdu zajímavých zahraničních klientů stalo už několikrát.”
Martin Zika
První část rozhovoru s Ondřejem Moravcem o vzniku Direct People a na téma co je inovace
Poslechněte si rozhovor v podcastové verzi
Přepis rozhovoru Martina Ziky s Ondřejem Moravcem, partnerem společnosti Direct People
Sledujete či posloucháte dokončení rozhovoru s Ondřejem Moravcem, partnerem společnosti Direct People, která se už 11 let specializuje na tvorbu inovací pro jiné firmy (první část rozhovoru). Bavíme se v něm mimo jiné o vyspělosti českého inovačního prostředí. O tom, jestli vůbec možné inovovat i na úrovni těch nejmenších firem a jak na to jít. Nebo také, jak se vyrovnat s tím, že inovativním nápadům v českých pobočkách mnohdy stojí v cestě zahraniční centrály.
Rád bych využil toho, že Vás tady máme a zeptal se, jak vnímáte kvalitu inovačního prostředí v České republice ve srovnání s těmi nejlepšími. Já jsem našel evropské srovnání European Innovation Scoreboard, který rozděluje evropské země na 4 kategorie. Mezi ty nejlepší podle toho srovnání patří skandinávské země: Švédsko, Finsko, Dánsko. Česká republika pak patří do třetí, předposlední, kategorie. Jak to vnímáte vy? Jaký je váš pohled na inovační prostředí?
Nevím, neznám tenhle Scoreboard. Nevím, jak byl měřený a mám tendenci na to koukat víc globálně. To znamená porovnávat možná Evropu a Ameriku. Já myslím, že v těchto pořadnících se hodně promítá to, jak funguje ten stát. Když se bavíme o digitalizaci a službách pro lidi atd. a bezpečnosti právního prostředí, tak samozřejmě Česká republika nedopadne úplně nejlíp.
Skandinávské země do toho určitě sedí. Ale když se podívám na to, čemu budeme říkat inovace a teď od toho odmyslím, že jsou to nějaké inkrementální, jako jsou ty, které teď takzvaně frčí, tzn. digitalizace kdečeho, Big Data, umělé inteligence, voice boti, chat boti apod., protože tak jsou inovace hodně často vnímané. Buď je to o skvělém nápadu, nebo o té implementaci skvělé inovativní technologie.
Když bych tohle odmyslel, tak tam určitě jde vytvořit pořadník. Podíval bych se na to, kde vzniká disrupce obchodních modelů nebo celých trhů, tak to pro mě ani nebude Evropa. Musíme se bavit o Spojených státech nebo o Asii. Je to poměrně logické. Když si představíte, že na evropském trhu objevíte skvělou příležitost, do které se chcete pustit, tak pořád bojujete s kontinentem, kde se musíte zabývat hned několika jazyky, hned několika kulturními právními prostředími.
Zatímco když tu skvělou věc máte ve Spojených státech, tak máte najednou obrovský trh. Takže když to porovnáváte, tak ty opravdu velké věci se dějí v Silicon Valley nebo v Hongkongu apod. Na druhé straně to je prostředí a porovnání, ale druhá věc jsou ty schopnosti a ty mozky.
Tady si myslím, že Česká republika má co nabídnout. Tady je spousta strašně chytrých a šikovných lidí, kteří buď dobývají, nebo už dobyli svět. Kiwi, ShipMonk, Josef Průša atd. To jsou příklady obrovských českých úspěchů. Tři velké antivirové firmy vznikly v Čechách a na Slovensku. Takže ten potenciál tady určitě máme, akorát v tom prostředí to máme složitější.
Mluví se také o tom, že inovací není tolik, kolik bychom potřebovali. Potřebujeme povýšit ekonomiku na vyšší kvalitativní úroveň. Potřebujeme výrobky s vyšší přidanou hodnotou atd. Z vašeho pohledu, co by obecně tomu prostředí tady mohlo pomoct, abychom se v tomto smyslu dostali dál nebo výš?
Hodně zaznívá ze strany politiků, že bychom neměli být montovnou, že máme být mozkovnou. Ale ono to má několik konsekvencí, které nejsou jednoduché. Už tou první je, o té jsem trošku mluvil s kluky a holkami z východu, že tady je obrovská spousta zahraničního západního kapitálu. Ve spoustě firem je to tak, že tady je pobočka na práci a velké chytré centrály, kde se mají vymýšlet nové věci jsou v zahraničí.
Nám se opakovaně stalo i u velmi velkých a velmi zajímavých klientů, že jsme přišli na něco, kde ten klient řekl: „Ty jo, to je tak skvělé, to musím ukázat na centrále.“ Na centrále řekli, že to je tak skvělé, že se toho ujme centrála. Skončilo to někde v Paříži, Bruselu, prostě v nějaké centrále velké korporace.
Anebo se dokonce stalo, že jsme jednali o tom, že budeme s nějakou firmou dělat, měli jsme zajímavé věci na stole, které jsme chtěli dělat. Ve chvíli, kdy si šli na tu centrálu pro rozpočet, tak jim řekli: „To je výborný, že jste se rozkoukali a chcete dělat inovace, na to my vám někoho pošleme od nás. To si nemusíte brát českou firmu.“ Takže z tohohle se musíme vymanit. To je v korporacích obtížné.
Když si ještě vezmete, že management, který má většinou limitovanou dobu, po kterou tam je, má nějak nastavené cíle, tak musíte mít odvahu na to, abyste šli na tu centrálu v zahraničí a řekli: „Hele, my jsme dobří a tady postavíme a dodáme nové věci. Dejte nám na to prostor.“ A to se neděje všude.
Takže paradoxně to není jenom o změně kultury u nás a vytváření podmínek, ale je to o tom, že se stále musíme prosazovat a ti zahraniční vlastníci, ten zahraniční kapitál, musí začít chápat, že tady ten potenciál opravdu je. Že ten potenciál není v levné práci, levných mozcích, ale v tom, co umějí dodat a dát jim prostor.
Jak se z toho dá vymanit? Podle toho, co říkáte, tak přesvědčovat lidi o tom, že to opravdu umíme…
Přesvědčovat, že to umíme. Získávat odvahu a ukazovat věci, chodit s nimi nahoru. Ono se s tím dá začít pomalu, když ve firmách, LMC je krásný příklad, začnete nosit dobré věci a výsledky, tak centrály vidí a slyší. Nejsou zaslepené, že by vám to sebraly hned v úvodu. Ale musíte sebrat počáteční úvahu. Musíte někde možná vyšetřit rozpočet, utrácet ho efektivně, a hlavně ty věci dělat správně.
Pořád funguje to, že se trochu dělají inovace pro inovace, že ta inovace je „pojďme nasadit nějakou disruptivní technologii nebo supermoderní technologii“. Já myslím, že daleko důležitější je „pojďme najít a vyřešit velké problémy zákazníků“. Jakou to budeme dělat technologií řešíme až to budeme mít. Prostě je daleko lepší, podle mě, jít na centrálu a říct: „Hele, tady jsme objevili nový potenciál, protože jsme se s našimi lidmi naučili vyřešit tohle.“ Než říct: „Hele, chceme peníze na to, že uděláme chat bota nebo voice bota.“ To je technologie.
Občas se mluví o tom, že problém České republiky je, že ty inovace „neprokapaly“ na tu úplně nejnižší úroveň, do těch malých firem. Jak to vnímáte vy? Já mám pocit, že si někdy říkají, že inovace nejsou pro ně a jsou spíše pro větší firmy. Jaký by měl být vašeho pohledu, pokud se to dá zobecnit, přístup majitelů firem k téhle té věci?
Já myslím, že inovace jsou pro každého. Jdou udělat v jakémkoliv měřítku, ale samozřejmě v tom malém je to obtížnější. Ale jde s tím začít pomalu. Nemusíte hned postavit a platit. Když si vezmete, že budete mít středně velkou firmu, která vydělává pár milionů, tak asi nemůžete vzít 20 % toho obratu a začít to dávat do lidí, kteří nebudou pohledem ostatních nic dělat a vymýšlet inovace. Ale začít těm lidem dávat prostor na to, aby o věcech přemýšleli. Aby je dělali, aby na ně měli opravdu ten čas.
To znamená, že nemůžete po někom chtít, aby od devíti do pěti pracoval a v pět začal na půl hodiny být inovativní, něco vymýšlet. To už z něj nevyždímáte nic, ani pod tlakem. Takže vytvářet prostor, vytvářet prostředí. Strašně důležité v tom prostředí je opravdu akceptace chyb. Inovace je investice do budoucna.
Když jsem mluvil o tom, že tady vznikají skvělé věci, tak když se PPF rozhodla jít do výzkumu rakoviny, tak si určitě neudělá excel, ve kterém ji Sotio bude za 5 let vydělávat peníze. Tady je spousta investorů a majitelů, kteří mají představu, že když se do něčeho pustí, tak to musí být za 2 roky zpátky. To se může povést, ale není to moc pravděpodobné. Jde to dělat pomalu, jde to dělat inkrementálně.
Jde začít tím, že lidem koupíte třeba školení, aby se naučili přemýšlet jinak, aby se naučili hledat ty příležitosti, a ne ty skvělé nápady. Takže hrozně záleží na velikosti firmy, ale ten úplný základ je v tom vytváření té kultury. To znamená vyhecovat, motivovat lidi k tomu, aby hledali a koukali kolem sebe, aby se nebáli dělat věci, které nedopadnou.
Děkuji vám za rozhovor.
