Personální oddělení odstraňují bariéry spolupráce ve firmách, říká expert SIC Michal Zemanec

Nabízíme zkušenosti personalisty a konzultanta, ale i mentora a kouče v jedné osobě.

Michale, máš za sebou bohatou manažerskou dráhu u velkých, mezinárodních firem. Co tě přivedlo do Středočeského inovačního centra?

To bylo domino událostí… Když jsem byl mladší, myslel jsem si, že velké věci můžu zažívat jen u velkých firem. Dařilo se mi tam, dělal jsem na zajímavých projektech, lezl po kariérních žebříčcích, cestoval jsem po světě… zkrátka zajímavá zkušenost. Čím víc jsem ale začínal rozumět sám sobě, tím víc mi docházelo, že mi vlastně nesedí způsob, jakým se velké firmy dostávají ke svým cílům. Myslím tím ten přístup slepého zaměření na krátkodobý výsledek, který nezohledňuje širší společenský kontext a dlouhodobou perspektivu přijímaných rozhodnutí.

Žijeme ve výkonově orientované době, jejíž tempo se neustále zrychluje, s tím dokážu v pohodě žít a chápu. Jestliže jsou ale manažeři tlačeni k výsledkům za jakoukoliv cenu, a tou cenou mohou být někdy i škody na lidech, jejich vztazích, motivaci a spolupráci, tak s tím moc žít nedokážu. Naučil jsem se ve velkých firmách fantastické věci, ale jak postupně sílila moje orientace na lidi, musel jsem z toho prostředí pryč.

Středočeské inovační centrum (SIC) podporuje malé a středně velké podniky v jejich cestě za úspěchem a to se mi líbí. Zjistil jsem, že 20 let mých manažerských zkušeností u velkých hráčů může nyní skvěle pomáhat těm menším a středním a že velké věci můžu zažívat i menších projektů, kde je to osobnější a určitě i užitečnější.  

Jako expert SIC pomáháš firmám v konzultačním programu SIC PLATINN. Jaký v něm vidíš smysl?

Jsem rodák ze Středočeského kraje, mám tu manželku, dům, děti mi tady chodí do školy. Dává mi proto velký smysl pomáhat rozvíjet podnikatelský ekosystém právě v regionu, který mě bezprostředně obklopuje, který dobře znám a který má z mého pohledu veliký potenciál.

Líbí se mi, že jako expert SIC můžu spoluvytvářet most. Program PLATINN (kromě jiného) nabízí podnikatelům i příležitost, jak se naučit nespoléhat se pouze na vlastní síly, ale jak chytře pracovat s outsourcingem specifických služeb a externím know-how. Ani menší firmy většinou nemívají problém najmout si právníka nebo externí účetní, na to jsou už zvyklé. Málokdy je ale napadne konzultovat třeba vhodnost zavedeného organizačního modelu pro podporu budoucích záměrů a cílů, nebo spojovat si důsledky propadu svých prodejních výsledků se změnami ve firemní kultuře a mechanismem vztahů na pracovišti.

Jako expert nejčastěji pomáhám s vylaďováním vnitřního prostředí ve firmách, kde odstraňuji bariéry organizační, procesní i psychologické tak, aby jednotlivci i celá oddělení fungovali jako jeden provázaný celek. V programu SIC PLATINN pro to máme jasný rámec, proto mi tahle role vyhovuje.

Máš akreditaci v koučování, metoringu i terapeutický výcvik. Využíváš tyto metody i při expertní konzultační práci s klientem?

Neustále, protože pro mě to nejsou tolik „zaručené“ metody a postupy, jako spíš způsob uvažování o problémech a cestách k hledání řešení. Jakmile si je jednou osvojíš, přirostou a už tam prostě jsou. Budeme-li předpokládat, že to, jak se nám v životě daří, má něco společného s tím, jak na životní situace nahlížíme a jak o nich přemýšlíme, můžeme stejnou logiku vztáhnout i na celé organizace. Vycházím z toho, že jestliže jsou základním stavebním kamenem našeho myšlení vnitřní procesy a jednotlivé myšlenky, tak ať už se dotkneš postupu, nebo vyměníš stavební kameny, vždycky pak dostaneš odlišný výstup.

Jsi ale také personalitou SIC. Proč myslíš, že je role personálního oddělení ve firmách důležitá?

Pro mě je to o celkovém přístupu a způsobu, jak se organizace stará o svoje zaměstnance. A jestli se o ně vůbec stará. Já vidím organizaci jako otevřený, dynamický systém v interakci se svým okolím. Chápu to uspořádání jako jakýkoliv jiný, živý organismus. Kostrou může být budova a její vybavení. Oběživem dejme tomu peníze. Informace létají různými kanály všemi směry, stejně jako v nervovém systému. Někde vždycky sedí mozek, který je zpravidla jinde než srdce. No a mě zajímá, jak dobře jsou propojeny jednotlivé orgány, protože právě to definuje, jak celá firma/organismus funguje.

Takže pro mě je role personálního oddělení tom, jak vhodně propojovat zaměstnance a rozvíjet jejich znalosti a dovednosti, aby firma co nejlépe dosahovala svých cílů a poslání. V lidech dřímá jak nekonečný intelektuální potenciál (=vždycky konkurenční výhoda), tak i schopnost dobře fungující firmu v krátkém čase rozložit zevnitř. Vždycky záleží jen na tom, jak s lidmi pracujeme. Zní to jako klišé, ale fungování organizace definují konkrétní lidé, respektive jejich vnitřní postoje, hodnoty, motivace a chuť či nechuť spolupracovat. A ty se odvíjí od celkového klimatu ve firmě, což zase souvisí s tím, zda se do ní uchazeči hlásí, nebo z ní utíkají. Je to hodně propojené…

Podle čeho se rozhoduješ, když uchazeče vybíráš?

Standardní postup je, že si nadefinujeme, koho hledáme, máme popis pracovní pozice a kompetenční model, načež vybereme takového kandidáta, který se našim kritériím nejvíc přibližuje. Ale v rámci svých projektů jsem zažil i řekněme trochu punkový model typický pro start-upy, které přemýšlejí jinak: „Tohle je člověk, který se rychle učí, je tvárný, má stejné DNA, a my pro něho teď sice nemáme místo, ale chceme ho, protože vidíme, že on strašně chce k nám, takže se určitě naučí cokoli. No tak pojďme strukturu našeho týmu přeskládat, aby mohl nastoupit.“

To je svým způsobem fantastické, přemýšlel tak na začátku i Steve Jobs v Applu, ale moje zkušenost říká, že tenhle model funguje spíše v „rodinných firmách“ do desítek zaměstnanců.

Abych ale odpověděl, podle čeho se rozhoduji, skoro vždycky nejen podle kompetencí uchazeče, ale také podle intuice  – dám hodně na pocit a energii toho člověka. Zajímá mě jeho bystrost, rozvaha, bezprostřední reakce apod. Při finálním rozhodování bývá můj hlas spíše poradní, protože je důležité, aby si firma vybrala sama za sebe.

Hodně zaměstnanců řeší, jak vybalancovat profesní a osobní život. Máš na to nějaký recept?

Kdybych ho měl, tak bych s ním obletěl přednáškové sály. (smích) Myslím, že to byl Lao–c‘, který říkal, že na složité otázky tohoto světa existují pouze složité odpovědi, pokud vůbec existují. Obecně bych ale řekl, že žijeme ve světě, který na nás neustále zvyšuje nároky. Ať už technologické, výkonové nebo sociální – tím myslím všechny ty tlaky současného vnějšího světa… pandemie, války, inflace a tak dále. A protože nejsme všichni stejní, což je samozřejmě dobře, vyrovnáváme se s tím každý po svém. Někdo lépe, jiný hůře.

Proto si myslím, že téma work-life balance se dá s úspěchem diskutovat jenom na individuální úrovni, že na to žádnou obecnou aplikovatelnou chytristiku nenajdeme. Mě osobně přijde nejlepší zůstat v práci prostě sám sebou. To znamená být si vědom svých schopností, znalostí a talentů a mít jasno v tom, co jsem připraven nabídnout za jakou protiváhu, přičemž vždy musím znát a respektovat své osobní hranice. Zůstat sám sebou, v tom je podle mě ten klíč.

Zdroj: Středočeské inovační centrum