Příběh FairBio pražírny začal v neziskové organizaci Ekumenická akademie, která se dlouhodobě věnovala osvětě a propagaci faitrade. Organizace tehdy provozovala velkoobchod, v rámci něhož nakupovala zabalené fairtradové zboží v Německu či Rakousku a přeprodávala ho na českém trhu.

Tento obchodní model však ekonomicky nefungoval. Vedení se proto rozhodlo oddělit neziskový sektor od obchodních aktivit a vytvořit samostatný podnik zaměřený na vlastní zpracování fairtradových surovin. Volba padla na kávu.

Aby bylo možné záměr financovat, zažádala organizace o dotační podporu z Evropské unie. Dotační podmínky však vyžadovaly výrazný sociální přesah – pouhá myšlenka faitrade nestačila. Projekt proto spojil síly s partnerem v Roudnici nad Labem, obecně prospěšnou společností zaměřenou na transformaci ústavní péče a začleňování lidí se zdravotním znevýhodněním do chráněného bydlení. Společně vytvořili koncept pražírny jako sociálního podniku, který pro tyto lidi vytvořil chráněná pracovní místa.

Sociální podniky čerpající zvýhodněný úvěr od NRB mohou získat příspěvek na poradenství

V roce 2013 projekt grant získal, nicméně vytvoření reálného provozu od nuly představovalo obrovskou výzvu. „Seděl jsem v prázdné místnosti, bez vybavení, bez zaměstnanců a bez hlubších znalostí oboru. Prvních pět let jsem nic jiného nedělal a pražírnou doslova žil,“ vzpomíná vedoucí pražírny Martin Třešňák, který po úspěchu ve výběrovém řízení převzal vedení podniku.

Dvouletá dotace na platy a 40% příspěvek na investici do kávovarů a pražičky umožnily pražírně překonat úvodní nelehké období, kdy se učila řemeslu i obchodu. A dnes má FairBio pražírna za sebou již třináct let úspěšného působení na trhu a neustále roste. Pro správný kontext dodejme, že dotačními podmínkami požadovanou pětiletou udržitelnost splní podle odhadů jen zhruba třetina podobných projektů.

„S našimi lidmi nejde podnikat zbrkle. Děláme pomalé kroky, ale ukazuje se, že jsou daleko udržitelnější. Dnes víme, že postupné budování vnitřní struktury má větší smysl než snaha o okamžitý skokový růst,“ říká Martin Třešňák.

Družstevní model: Demokracie v praxi, zisk pro rozvoj a náročné hledání shody

Jedním z nejzajímavějších a nejvýznamnějších specifik podniku je jeho právní i filozofická struktura – pražírna byla od počátku založena jako družstvo. Dnes čítá přes dvacet členů, přičemž tuto základnu tvoří převážně lidé z neziskového sektoru, zejména z mateřské Ekumenické akademie, podporovatelé myšlenky udržitelnosti a odborníci, kteří stáli u zrodu projektu.

Družstevní forma přináší zcela odlišný způsob fungování než běžné kapitálové společnosti:

• Princip „jedna osoba = jeden hlas“: V družstvu neexistuje žádný dominantní majitel či většinový akcionář, který by firmu sám řídil. Každý z více než dvaceti družstevníků disponuje rovnoprávným hlasem bez ohledu na velikost podílu.
  
• Reinvestice zisku namísto osobního rozdělování: Stanovy družstva striktně určují, že minimálně 51 % vytvořeného zisku se musí povinně reinvestovat zpět do rozvoje pražírny. O zbylých 49 % rozhoduje členská schůze. V praxi družstevníci za celých 13 let fungování pokaždé odhlasovali, že se zpět do podniku reinvestuje plných 100 % zisku. V podniku tak neexistuje nikdo, kdo by si z firmy vytahoval kapitál pro osobní spotřebu nebo nákupy drahých aut – cílem je ukázat, že lze úspěšně podnikat i bez maximalizace osobního zisku.
  
• Tříúrovňové řízení: Nejvyšším orgánem je členská schůze družstevníků. Výkonným orgánem je představenstvo zvolené na 5 let, které zodpovídá za naplňování schválených rozhodnutí. Na etické směřování dohliží etická komise a představenstvu se následně zodpovídá vedoucí provozu pražírny.
  

Ačkoliv družstevní model poskytuje podniku obrovskou stabilizační a etickou základnu, z praktického provozního hlediska nese i svá jasná úskalí a nároky na trpělivost. 

„Z praktického hlediska je družstevní forma v mnoha věcech nepraktická. Všechno trvá dlouho,“ přiznává otevřeně Martin Třešňák. Schvalování pětiletých strategií, velkých investic, braní úvěrů či zásadních kroků vyžaduje diskusi napříč celou členskou základnou.

Při takovém rozhodování přirozeně dochází i ke střetům – například mezi provozním pohledem vedení pražírny, které potřebuje reagovat na rychlé potřeby trhu, a ideovým pohledem členů družstva, kteří mají tendenci vstupovat i do věcí, jež by se měly řešit spíše na operativní úrovni. Na druhou stranu, jak Třešňák zdůrazňuje, pokud se po dlouhých diskusích a kompromisech rozhodnutí nakonec přijme, je prodiskutované ze všech stran a má v týmu téměř 100% podporu.

Produkt na prvním místě

FairBio pražírna si zvolila jasnou strategii – na prvním místě stojí špičková kvalita pražené kávy.

„Nechceme lidi přemlouvat, aby si u nás koupili kávu jen proto, že tím podpoří lidi se zdravotním znevýhodněním. Musíme být plně konkurenceschopní kvalitou. Až když zákazníkovi káva chutná, s hrdostí dodáváme, že je za ní příběh Faitrade certifikace, ekologie a sociálního podnikání,“ vysvětluje Třešňák.

Dnes v pražírně pracuje 14 zaměstnanců se zdravotním znevýhodněním a 6 pracovníků v realizačním týmu. Vytvoření funkčního modelu zaměstnávání si však vyžadovalo dlouhé hledání a nastavení jasných pravidel. Jak tedy vypadá práce s lidmi se zdravotním znevýhodněním v denní praxi?

• Rovnocenný přístup: Základním principem pražírny je jednat se zaměstnanci úplně normálně. Předává se jim reálná zodpovědnost a vyžaduje se od nich výkon. „Důležité je přistupovat ke kolegům s respektem, vnímat jejich schopnosti a dávat jim prostor k samostatnosti a profesnímu rozvoji. Často se setkávají s tím, že se k nim okolí chová buď se strachem a předsudky, nebo neadekvátně. Když k nim přistupujete s respektem a nároky jako ke komukoliv jinému, obrovsky to oceňují,“ popisuje Třešňák.
• Krokování a adaptace úkolů: Lidé se zdravotním znevýhodněním potřebují asistenci a jinou strukturu práce. Ta se proto organizuje v menších týmech s asistentem. Běžný zaměstnanec zvládne komplexní zakázku od přijetí po expedici, hendikepovanému je však potřeba úkoly dávkovat postupně. Místo zadání typu „vyřiď celou objednávku“ dostane pokyn „zabal tento konkrétní druh kávy do připravených pytlíků“. 
• Citlivost na změny v týmu: Tým pracovníků se zdravotním znevýhodněním bývá velmi vnímavý na emoce a osobnostní chemii. Pokud do kolektivu přijde nový člověk, který tam lidsky nezapadne, může to způsobit velké problémy. „Stalo se nám, že lidé najednou přestali fungovat a začali dělat obrovské chyby v činnostech, které předtím zvládali bezchybně. Na rozdíl od korporátu to u nás vidíte okamžitě,“ vysvětluje vedoucí pražírny.
• Systematizace a individuální plány: S růstem podniku musela pražírna přejít od neformálního řízení k pevnému řádu. Zavedly se jasné směny, pravidelné porady, rozpracovala se pravidla provozu a individuální plány rozvoje pro každého zaměstnance. S pracovníky se vedou pravidelné hodnotící rozhovory, zjišťují se jejich potřeby i to, co by jim pomohlo v práci.
• Minimální fluktuace: Výsledkem tohoto přístupu je stabilní tým. Zaměstnanci si své práce váží, získávají pocit užitečnosti i soběstačnosti a do práce chodí s nadšením. Pro mnohé z nich znamenala práce v pražírně po přechodu z ústavní péče zásadní posun v kvalitě života.

Kateřina Broža: Zaměstnávání OZP brání nejen předpojatost zaměstnavatelů, ale i laxní přístup státu

Inovace v ekologii: Bezobalový prodej i kávové předplatné

Pražírna se profiluje také jako průkopník v oblasti udržitelných obalů. V loňském roce prodala 60 % své celkové produkce bezobalově.

Ve spolupráci se společností MIWA využívá vratné plastové kapsle, které jsou navržené na minimálně 300 oběhů a zasouvají se do speciálních výdejníků v kavárnách a obchodech. Pro koncové zákazníky a firmy k tomu nabízí i bezobalové kávové předplatné, které umožňuje pravidelný odběr čerstvé kávy bez zbytečného odpadu. Tento koncept šetří tisíce jednorázových obalových materiálů.

Pražírna navíc své know-how neuzavírá před konkurencí, ale aktivně jej sdílí a motivuje ostatní pražírny na trhu k přechodu na udržitelná řešení.

Diverzifikace a odolnost vůči krizím

Tržní model pražírny stojí na třech hlavních B2B pilířích – na gastronomii (kavárny a restaurace), firemní klientele a tzv. white label produkci, kdy praží fairtradovou kávu pod značkami partnerů. Právě tento třetí pilíř a e-commerce podniku výrazně pomohly překonat krizové období během pandemie covid-19, kdy byly gastro provozovny i kanceláře uzavřeny.

Výrazným specifikem podniku je i jeho přístup k marketingu a dodavatelům. Místo posílání peněz za reklamu globálním gigantům preferuje FairBio pražírna lokální ekosystém.

„Když investujeme do marketingu nebo dodavatelů, raději podpoříme českou porcelánku nebo lokálního partnera, i když je to finančně náročnější. Smysl a hodnoty musí zůstat na prvním místě,“ zdůrazňuje Martin Třešňák. 

Díky nulovému zadlužení, rozumnému nastavení nákladů a pevným vztahům s dodavateli i odběrateli pražírna krizová období zvládla bez propouštění. Dnes pokračuje v pětileté strategii rozvoje, posilování vnitřního týmu a rozšiřování zákaznického servisu, přičemž dokazuje, že etické podnikání v sobě nese vysokou míru odolnosti a životaschopnosti.

Martin Zika