Znalosti a konkurenční výhoda

6. 5. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Rozbor znalostí jakožto základu konkurenční výhody. Význam a transfer explicitních, tacitních a implicitních znalostí, vliv podnikové kultury a struktury na transfer znalostí. Jak fungují znalostní sítě a řízení znalostí.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

V průběhu osmdesátých let minulého století se ukázalo, že se hmotné podnikové zdroje nemohou stát dlouhodobým zdrojem pro dosažení konkurenční výhody a že na významu stále nabývají zdroje nehmotné. Následně v devadesátých letech se vyděluje ze zdrojového přístupu nový směr, který je založen na znalostech (Knowledge-based View of Strategy). Jeho princip formuloval Japonec Nonaka a Američan Grant. Znalosti disponují specifickými vlastnostmi, které je předurčují k využití pro dosažení dlouhodobé konkurenční výhody – mohou v podniku vznikat, přenášet se na další pracovníky, uchovávat, využívat, jsou originální pro každý podnik a obtížněji konkurenty napodobitelné, mohou se v čase rozšiřovat.

V předchozím zdrojovém přístupu se význam znalostí již objevoval, ale byl spíše zahrnován do know-how a spojován s lidským potenciálem. Ve znalostním přístupu jsou znalosti nejdůležitějším zdrojem pro dosahování konkurenční výhody. „Strategická škola založená na znalostech považuje znalosti za rozhodující zdroj pro dosažení konkurenční výhody. Schopnost firem pracovat efektivněji se svými znalostmi je primárním zdrojem pro vytváření hodnoty a pro rozvoj organizace.“ (Spender, 1996) Potvrzuje se tak Druckerova vize, že se znalosti stanou rozhodujícím faktorem pro podnikovou úspěšnost. Drucker již ve své knize Efektivní vedoucí, která anglicky vyšla v šedesátých letech, mluví o znalostních pracovnících, kterým přisuzuje velkou budoucnost.

V polovině devadesátých let se v USA objevuje pojem Nová ekonomika jako výraz pro společnost blahobytu bez cyklického vývoje, která je založena na řadě aspektů, mezi nimiž významnou roli hrají znalosti. V této době dochází k přesunu industriálního paradigmatu na paradigma znalostní. Významnost tohoto posunu bývá přirovnávána k významnosti průmyslové revoluce. Generování blahobytu lidstva je v Nové ekonomice založeno na vytváření nových znalostí ve vztahu k vyspělým a navzájem propojeným informačním technologiím. Informační technologie umožňují masový přístup ke znalostem v globálním prostoru i k jejich využívání a transformují tak společnost do nové formy – do znalostní společnosti. „Znalostní ekonomika přetváří znalosti na aktivum a vytváří z nich základní ekonomický zdroj. V nové ekonomice není základní otázkou ‚Kde a jak dlouho jste pracovali?’, ale ‚Co jste se naučili a co víte?‘.“ (Beazley, Boenisch, Harden, 2002)

V globálním světě a v podmínkách hyperkonkurence jsou znalosti stále více rozhodujícím faktorem podnikové úspěšnosti. Stávají se vedle práce, půdy a kapitálu čtvrtým výrobním faktorem, ale oproti předchozím zaznamenávají stálý růst a zvyšující se význam. Nejsou však izolovaným faktorem a nelze zavrhnout ani ostatní přístupy k dosahování konkurenční výhody, ať už jsou založeny na inovacích, nákladovém vedení, diferenciaci nebo na materiálních a nemateriálních zdrojích. Mezi uvedenými přístupy a znalostmi existuje velmi úzká vazba. Podnikové znalosti spolu se schopností společnosti učit se umožňují tyto přístupy k dosažení konkurenční výhody efektivně a účinně využít a dosáhnout jejich dlouhodobé využitelnosti ve formě diskontinuálních a permanentních změn.

Sveiby (1997) identifikoval posun ke znalostnímu paradigmatu v celé řadě dílčích faktorů, u kterých vidí hlavní změny především v chápání a v postavení člověka v podniku jako rozhodujícího nositele a uživatele znalostí a klíčového zdroje úspěšnosti podniku. Např. společnost Toyota před několika desetiletími prohlásila, že lidé jsou jejím největším bohatstvím, a další firmy to po ní jen opakovaly, aniž by to naplňovaly. A v posledním desetiletí jsou nejúspěšnější právě ty společnosti, pro něž se toto slova nestala pouhým heslem, ale každodenní skutečností.

K dosažení konkurenční výhody prostřednictvím znalostí nevedou a ani nemůžou vést jakékoliv znalosti. Současně získávání a vlastnictví znalostí v organizaci neznamená jejich využívání a dosahování konkurenční výhody. Platí totéž, co u ostatních přístupů k dosahování konkurenční výhody. „Dlouhodobá konkurenční výhoda závisí na schopnosti kontinuálně inovovat a učit se rychleji než ostatní konkurenti.“ (De Geus, 1988)

Tab. 10.1 Rozdíl mezi industriálním a znalostním paradigmatem (Sveiby, 1997)

Položka Viděno z pohledu industriálního paradigmatu nebo industriálního hlediska Viděno z pohledu znalostního paradigmatu nebo znalostní perspektivy
Člověk Původce nákladů nebo zdrojů Původce výnosů
Základ schopností Relativní úroveň v organizační hierarchii Relativní úroveň znalostí
Boj o moc Fyzicky pracující proti kapitalistům Znalostní pracovníci proti manažerům
Hlavní úloha managementu Kontrola podřízených Podpora spolupracovníků
Informace Nástroj kontroly Nástroj pro komunikaci, zdroj
Výroba Fyzicky pracující zpracovávají fyzické zdroje, aby vytvořili konkrétní výrobky Znalostní pracovníci přeměňují znalosti do nehmotných struktur
Tok informací Po organizační hierarchii Po sítích spolupráce
Primární forma příjmů Hmotná (peníze) Nehmotná (učení, nové myšlenky, noví zákazníci, výzkum a vývoj)
Překážky ve výrobě Finanční kapitál a kvalifikace lidí Čas a znalosti
Projevy výroby Hmotné výrobky (hardware) Nehmotné struktury (koncepce a software)
Tok výroby Řízení strojů v sekvencích Řízení myšlenek, chaotické
Účinnost z rozsahu Úspory z rozsahu ve výrobním procesu Úspory z možností sítí
Vztahy k zákazníkům Jednosměrná cesta prostřednictvím trhu Interaktivní cesta vytvořená osobními sítěmi
Znalosti Jeden z nástrojů mezi ostatními Zaměření podnikatelské činnosti
Smysl učení Aplikace nových nástrojů Vytváření nových aktiv
Tržní hodnota akcie Určována hmotnými aktivy Určována nehmotnými aktivy
Ekonomie Snižování návratnosti Jak zvyšování, tak snižování návratnosti

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Pro pochopení přístupu k dosahování konkurenční výhody založeného na znalostech je nutné si vymezit některé základní pojmy a vazby. Přístup rozlišuje rozdíly mezi třemi, případně čtyřmi základními pojmy – data, informace, znalosti, případně moudrosti. Fleming (in: Šubrt, Zuzák et al.) uvádí, že souhrn dat není informací, souhrn informací není znalostí, souhrn znalostí není moudrostí a souhrn moudrostí není pravdou. Celek nelze chápat jako součet jeho částí, protože působí synergicky.

Pod daty se rozumí údaje, které popisují jevy nebo jejich vlastnosti a jsou surovinou pro informace. Informace jsou data, z nichž příjemce může získat určité poznatky, mají pro něj význam. Znalosti jsou potom informace, které jsou začleněny do souvislostí, mají vazbu na schopnost porozumět skutečnosti. Podle Bellingera (in: Šubrt, Zuzák et al., 2010) informace pomáhají porozumět vztahům, znalosti systému a moudrost principům.

Davenport a Prusak (1998) charakterizují rozdíl mezi třemi uvedenými pojmy následovně. Data a informace jsou částí znalostí, která existuje mimo lidi. Znalost je pojem širší, hlubší a bohatší než oba uvedené pojmy. Je to směs kapalin v rámci zkušeností, hodnot a informací vyplývajících z kontextu a odborného porozumění, která tvoří kostru pro rozvoj a vtělení se do nových zkušeností a informací. Vzniká v člověku a je používána v jeho mysli. V organizacích není pouze ukládána do dokumentů a úložišť, ale také do organizační rutiny, procesů, postupů a norem.

Dalšími velmi důležitými pojmy, především z hlediska využití znalostí ve strategickém řízení a pro dosahování konkurenční výhody, je rozdělení znalostí na dva, případně tři typy – explicitní, tacitní a implicitní. Autoři, kteří se zabývají problematikou znalostí, definují jednotlivé druhy znalostí částečně odlišně, ale v jejich základním principu se shodují. 

Tab. 10.2 Charakteristika druhů znalostí podle jednotlivých autorů

Autor Explicitní Tacitní Implicitní
Polanyi Lze je formalizovat, zdokumentovat, sdílet. Jsou v mysli jedinců, nelze je převést do explicitní podoby.  
Nonaka a kol. Mohou být vyjádřeny formálně a systematickým jazykem a sdíleny ve formě dat, formulací, manuálů apod.; mohou se snadno uchovávat a přenášet. Jsou osobní a obtížně formalizovatelné a přenosné na ostatní osoby.  
Schön   Jsou hluboce zakořeněny v činnostech, postupech, rutině, ideálech, hodnotách a emocích.  
Beazley (Nemají vlastnosti tacitních zna­lostí.) Jsou založeny na subjektivních vjemech (intuice, tušení), na improvizaci, experimentování, objevování, úspěších a neúspěších, na neformálních informacích od spolupracovníků (skutečné nebo vymyšlené historky, pokyny, rady, jak co dělat).   
Keskin Jsou založeny na principu systematického řízení, využití a uchovávání na základě
standardních postupů.
Jsou založeny na sdílení prostřednictvím vzájemných kontaktů a dialogů, jsou realizovány v rámci sociálních sítí.  
Nickols Jsou vyjádřitelné. Nemohou být vyjádřitelné. Tacitní, které mohou být převedeny na explicitní.

Při shrnutí uvedených názorů a přístupů vyplývá, že explicitní znalosti lze snadněji formalizovat a dokumentovat. Mohou se vyjadřovat písmem, řečí, ve formě digitálního zápisu. Z toho vyplývá možnost jejich identifikace, uchovávání, zpřístupnění dalším osobám a také vytvoření procesů, které to budou zabezpečovat a řídit.

Tacitní znalosti jsou ukryty v lidském jedinci a projevují se v jeho představách a jednáních. „Znalosti jsou nevyslovené, osobní (tacitní) a jako takové je nelze řídit (sepisovat, ukládat do databází a archivovat). Patří jednotlivci a k jejich vzniku dochází v průsečíku jednotlivce a konkrétního situačního kontextu.“ (Prahalad, Venkatran, 2005) Jsou vázány na konkrétní osobu a její působení v konkrétní organizaci. Jedinec si je dokonce nemusí uvědomovat a vyjeví se až při řešení určité situace. Implicitní znalosti jsou tacitními znalostmi, které lze v případě potřeby převést do explicitní formy.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Mezi řízením znalostí a znalostním řízení existuje podstatný rozdíl. Cílem řízení znalostí je zabezpečit v podniku znalosti, které potřebuje pro svoji každodenní činnost, a to jak na operativní, tak i na strategické úrovni. Řídit se mohou pouze explicitní znalosti, u tacitních se musí volit odlišné postupy, které budou uvedeny v dalších subkapitolách. Snahou by mělo být dosažení vazby mezi využíváním znalostí a uspokojením zákazníků, snadného přístupu uživatelů znalostí k nim, efektivnosti práce se znalostmi a také náklady na řízení znalostí (např. na technické vybavení). Využitelné jsou standardní procesy a informační systémy.  

Řízení explicitních znalostí zahrnuje především cílené, systematické a efektivní provádění zejména následujících činností:

  • identifikace potřeby znalostí především z hlediska budoucnosti, jaké znalosti organizace potřebuje, jaká bude jejich potřeba z hlediska cílů, dalšího vývoje technologií, výrobků, trhů atd.; 
  • identifikace znalostí, které již v organizaci jsou, jejich zmapování, „kdo co ví“, kdo je nositelem jakých znalostí, vytvoření metainformačního systému znalostí – „znalost znalostí“ (metaznalost), jinak by se neefektivně získávaly mimo organizaci;
  • identifikace znalostí, které lze získat mimo organizaci, informace o tom, kde je možné je získat;
  • organizování znalostí, jež zahrnuje řadu činností, od jejich selekce, třídění a zařazování, agregování až po archivování atd.;
  • „skladování“ znalostí, to je vytváření, provoz a rozvoj zpravidla informačního systému;
  • aktualizování a rozvíjení znalostí;
  • vytvoření, provoz a rozvíjení systému sdílení znalostí (permanentní přístup k nim);
  • ochrana znalostí, zamezení jejich zneužití;
  • udržování a kontinuita znalostí.

Pod řízením znalostí nelze vidět pouze vytváření informačních systémů prostřednictvím informačních technologií, to jen technickou stránkou věci. Výhodou informačních systémů je umožnění širokého přístupu a uložení rozsáhlých strukturovaných znalostí. Interní znalosti v nich tvoří „zkušenost“ organizace, jež zahrnuje její minulost, dřívější řešení problémů včetně výsledků těchto řešení. Negativní zkušenost je také velmi cenná, někdy draze zaplacená. Součástí takové databáze je uvedení použitých postupů a pracovníků-řešitelů.

Je však nutné se dívat na minulé zkušenosti, které se dají ze systému rychle získat, kriticky a podrobit je současnému pohledu. „Informační systémy se stávají se svými uživateli součástí sítě, v níž probíhá transfer znalostí na další článek, který si znalosti modifikuje podle svých vlastních zájmů a používá je pro svůj vlastní cíl.“ (Gherardi, Nicollini, 2000) Systém však poskytuje převážně explicitní znalosti a podstatně méně tacitní. Lze na něj aplikovat název, který v dobách bez počítačů použil Ryle (1949), „knowing that“ znamenající přenášení znalostí, tedy jak postupovat, jak něco realizovat, jak vyřešit problém.

Pro řízení explicitních znalostí si podnik zpracovává dílčí strategii, která je součástí celkové podnikové strategie a má vazbu na další dílčí podnikové strategie, především na strategie rozvoje informačních systémů, strategie v oblasti změny podnikové kultury a struktury. V literatuře existuje několik typologií strategií pro řízení znalostí. Např. Bloodgood a Salisbury (2001) formulovali tři strategie. První je zaměřena na vytváření znalostí vyplývajících především z kreativity pracovníků a jejich experimentování. Druhá je zaměřena na soustřeďování znalostí a vytvoření systémů, které umožňují jejich rychlé šíření. Třetí se potom zaměřuje na ochranu znalostí, jejich udržení, nezneužití a aktualizaci, např. dotažení patentů a rozšíření jejich ochrany.

Další potenciální strategie vycházejí z rozhodnutí, zda bude podnik preferovat externí nebo interní znalosti, nebo se zaměří na jejich kombinaci. Podle Zacka (1999) se v prvním případě podnik více stává jejich uživatelem a získává znalosti využíváním jiných subjektů, např. ve formě aliance nebo sítě, poradců, osobních kontaktů, publikací a různých institucí. V druhé variantě se převážně zaměřuje na vlastní zaměstnance.  

Znalostní řízení a využití znalostí k dosažení konkurenční výhody je postaveno na využití znalostí, a to jak explicitních, tak i tacitních v procesu strategického řízení. Existují dvě fáze tohoto procesu – využití znalostí k formulaci strategie (strategickému rozhodnutí) a k implementaci strategie (řízení změny). Úspěšnější bude ten podnik, který bude disponovat lepšími znalostmi, než má jeho konkurent, jeho disponibilní znalosti budou využitelné pro strategii a zároveň bude disponovat schopnostmi k jejich využití. Bez splnění těchto tří podmínek současně nelze mluvit o úspěšné aplikaci znalostního řízení. Pro podnikovou úspěšnost mají větší význam tacitní znalosti, protože jsou originální a jsou vázány na jedince. To je zároveň jejich předností, ale i slabou stránkou, jak bude uvedeno dále.

Beazley et. al. (2002) vidí nedostatek explicitních znalostí v oficiálním vyhlašování postupů, které se odlišují od realizovaných a na něž působí nevypočitatelnost a jedinečnost každodenního života. Originální řešení problémů, zvláště nových, je zdrojem úspěšnosti organizace v současném dynamicky se rozvíjejícím a měnícím se světě. Přirovnává rozdíl mezi oběma typy znalostí a jejich využívání k rozdílu mezi jednoduchým autoatlasem vedoucím k cíli cesty a souhrnem cest, které vyžadují vymýšlení vlastních originálních postupů a ukládajících se do tacitních znalostí.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

K základním faktorům a současně problémům v řízení znalostí a znalostnímu řízení patří transfer znalostí a jejich kontinuita. Nestačí, aby byly znalosti jen získávány a uchovávány, ale je nutné, aby docházelo k jejich rozšiřování. Čím více pracovníků má ke znalostem přístup a využívá ho, tím se zvyšuje úroveň znalostního podniku a možnost k dosahování konkurenční výhody. Transferem znalostí se rozumí jejich přenos a tím také využitelnost co nejvíce pracovníky podniku k dosahování podnikových cílů. „Transfer znalostí je spojen s procesem pohybu užitečných informací od jedince, skupiny, organizační složky k jiné osobě, skupině nebo organizační složce.“ (Davenport, Prusak, 2000)

Kontinuitou znalostí je uchovávání znalostí v organizaci pro následovníky současných pracovníků. Beazley et al. (2002) transfer znalostí charakterizuje jako horizontální proces mezi pracovníky v současné generaci. Kontinuitu znalostí pak označuje jako vertikální transfer znalostí mezi generacemi pracovníků. Současně považuje efektivní transfer všech druhů znalostí (explicitních, tacitních, osobních a instituciálních) za důležitý faktor v procesu řízení kontinuity organizace.    

Transfer tacitních a částečně i explicitních znalostí probíhá mezi lidmi v organizaci. Proto na jeho úspěšnost působí především sociální klima, které pozitivně, nebo negativně ovlivňuje vzájemné vertikální, horizontální a diagonální vztahy mezi pracovníky a tím i jejich ochotu poskytnout především tacitní znalosti ostatním. K dalším faktorům patří podniková kultura, projevující se především ve vzájemném sdílení podnikových hodnot, styl vedení, který umožňuje a podporuje samostatnost lidí a ochotu převzít zodpovědnost, a vědomí důležitosti každého pracovníka pro úspěšnost podniku. Velký význam má také podniková struktura, která pro transfer vytváří podmínky. Všechny tyto faktory působí na transfer společně a propojeně. Např. v podnikové kultuře, která uznává hodnoty uplatnění schopností každého pracovníka a není jen takto navenek deklarována, odpovídá participativní styl vedení.

Řízení explicitních znalostí a jejich transfer není výrazně komplikovaný, protože k těmto znalostem má přístup větší nebo menší okruh pracovníků. Problém může nastat v situaci, kdy jsou pracovníci v roli „dodavatele“ znalostí například do informačního systému. Dodávání znalostí je obvykle založeno na jejich ochotě a iniciativě. Částečně to lze přirovnat k doplňování Wikipedie. Rozdíl je, že pracovník dává „své znalosti zdarma“ k dispozici ostatním. Tyto znalosti může považovat za své vlastnictví, kterého se vzdává.

V chápání a v jednání pracovníka mohou být jeho znalosti, které získal dlouholetou prací a jež vedly k dosažení jeho současné pozice a důležitosti v organizaci, znakem jeho výjimečnosti a někdy i zdrojem moci, zvláště v podnicích, v nichž je vyšší míra centralizace rozhodování. Storey a Barnett (2000) uvádějí, že vlastnictví a kontrola znalostí v organizaci vede k vnitřním válkám a je znakem moci. Vlastnictví informací a přístup k nim (např. ovládáním jejich zdrojů, vytvářením sítě pro získávání informací) staví pracovníka do pozice nepostradatelného a důležitého, který „ví“, a je nutné se na něj obrátit. Monopol na znalosti a informace byl v počátcích zavádění osobních počítačů jednou z bariér v jejich šíření. Pokud není v organizaci odpovídající klima a podniková kultura, pak je neochota ke sdílení znalostí vážnou překážkou k jejich řízení.

Podstatně složitějším, než je transfer explicitních znalostí v organizaci, je přenos tacitních vědomostí. Vyplývá to z jejich charakteru a také z jejich vlastnictví a osobního charakteru, který je dán vazbou na konkrétní osobu. K transferu tacitních znalostí od jejich nositele je nezbytná chuť tyto znalosti „uvolnit“. Na jejich přenos mají podstatně větší pozitivní vliv neformální struktury, neformální vztahy jejich nositele k dalším jednotlivcům a skupinám. Mezi další faktory, které zvyšují ochotu k jejich sdílení, je celkové přátelské a otevřené klima v organizaci, podniková kultura a struktura.

K transferu tacitních znalostí dochází při společném řešení problémů, zejména při dialogu mezi řešiteli (viz v další subkapitole), obvykle když pracovník předává své zkušenosti svému nástupci, při stínování pracovníků, brainstormingu a dalších kreativních metodách. Podmínkou transferu je osobní kontakt a zpravidla také osobní vztahy s další osobou nebo osobami. Beazley et al. (2002) považuje za důležitou možnost transferu znalostí neformální setkávání, např. o pracovních přestávkách a obědech, při skupinové konverzaci a spolupráci. Obdobně Zack (1999) rozvoj intelektuálního kapitálu podmiňuje opakovanými interpersonálním interakcemi. Význam má využívání metody MBWA (viz příloha 6).

Cross et. al. (2001) při svých výzkumech zjistili, že existují čtyři faktory, které rozlišují efektivní a neefektivní vztahy:

  • povědomí o tom, co další osoba ví, a kdy se na ni obrátit;
  • schopnost být s ní v pravidelném kontaktu;
  • ochota osoby zapojit se do řešení problému spíše než zatajovat informace;
  • stupeň spolehlivosti ve vztahu, který podporuje učení a kreativitu.

Cílem transferu je rozšíření tacitních znalostí na co největší okruh pracovníků a jejich další uchovávání a využívání. Na rozdíl od explicitních znalostí, které jsou uchovávány v databázích a dalších zdrojích pro nové pracovníky, tacitní znalosti se s odchodem pracovníka z organizace, ať je to z jakéhokoliv důvodu, ztrácejí. Fráze typu, že každý pracovník je nahraditelným, postrádají smysl, právě z hlediska ztráty tacitních znalostí a jejich originálnosti.  

Výzkum (Urbancová, Urbanec, 2011) prokázal, že v českých podnicích stále přetrvává snaha považovat znalosti za prostředek moci a sdílení znalostí s ostatními za rizikové, nebezpečné a ohrožující. Ze 167 dotazovaných manažerů jich 56 % odpovědělo, že dávají přednost úplnému transferu znalostí za všech okolností a 44 % z nich nechce přenášet většinu svých znalostí a považuje je za svoji konkurenční výhodu proti ostatním, chápe je jako určitou pojistku, aby nebyli nahrazeni lepšími, než jsou oni a nepřišli tak o práci.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Pojem podniková kultura byl uveden již ve 2. kapitole této knihy. Jeden z autorů, který podnikovou kulturu definoval a zabýval se jí, E. H. Schein (1991), vypracoval její model, jenž se skládá ze tří úrovní. První úroveň tvoří tzv. organizační atributy (někteří autoři je chápou jako organizační design, jenž tvoří podnikovou kulturu v širším chápání tohoto pojmu), kterými jsou podnikové artefakty, např. stejná architektura a vybavení prodeje (to zavedl v meziválečném období v Československu již Baťa a lze se s ním setkat u dalších společností, např. McDonald´s, IKEA), nábytek na pracovištích, oblečení zaměstnanců, úprava firemních dokumentů apod.

Druhá úroveň je tvořena vnější kulturou členů organizace a jejich hodnotami. Třetí není viditelná a poznatelná při interakci mezi členy organizace. Vyjadřuje jejich vztah k vnějšímu světu a představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání. Podle Scheina může být organizační kultura produktem učení na základě skupinové zkušenosti, ale jen tehdy, pokud existuje určitá skupina, která má významnou minulost.

Podniková kultura každé společnosti je individuální a jedinečná a je dlouhodobě formována. Působí na ni řada faktorů, z nichž prvotním a nejdůležitějším je národní kultura. Národní kultura ovlivňuje jednání jedince, jeho hodnoty, rozhodování, vztahy mezi lidmi a další faktory, které identifikoval, a to včetně jejich významu, Hofstede (2007). 

Pro transfer znalostí v podniku má podstatný význam druhá a třetí úroveň, protože ve druhé úrovni jsou podle Scheina zakotveny zásady a pravidla, jimiž se řídí jednání lidí v konkrétní organizaci. Vytvářejí hodnoty, které vymezují a ovlivňují jejich jednání, a to jak v rámci organizace, tak i navenek. Oproti artefaktům nejsou vnějším pozorovatelem tolik identifikovatelné a současně nejsou tak vědomé a z venku ovlivnitelné. Přesto je některé z nich schopen zevní pozorovatel identifikovat ve vnějších projevech lidí a v jejich chování. Třetí úroveň je pro vnějšího pozorovatele neviditelná a pro účastníky nevědomá a spontánní. Projevuje se, kromě jiných vztahů a situací, ve vztahu a v jednání ke spolupracovníkům.

Goffee a Jones (1996) identifikovali u podnikové kultury dvě dimenze – sociální a solidární. Sociální dimenze je měřítkem pro upřímné přátelství mezi lidmi v podniku a solidární je měřítkem pro schopnost lidí v podniku dosahovat rychle a efektivně sdílené cíle. V následující tabulce je znázorněno propojení druhé a třetí úrovně podle Scheina a obou dimenzí podle Goffee a Jonese s faktory, které se vyznačují vlivem podnikové kultury na transfer znalostí.

Tab. 10.3 Faktory podnikové kultury mající vliv na transfer znalostí

  Sociální dimenze Solidární dimenze
Hodnoty Ochota pomoci, vůle ke spolupráci a častá přímá mezilidská komunikace Společné cíle a jejich dosahování
Nevyslovené předpoklady Sdílení myšlenek, názorů a postojů, osobní přátelství k ostatním spolupracovníkům Pocit odpovědnosti za všechny

Wallach (1983) ve své typologii podnikových kultur rozlišuje tři typy: byrokratickou, inovativní a podporující. Byrokratická podniková kultura je produktem hierarchické nadřízenosti a podřízenosti a stanovených pravidel chování. Procesy, které probíhají v organizacích s byrokratickou kulturou, jsou stabilní a téměř neměnné, od pracovníků se neočekává žádná kreativita, a mají-li se procesy změnit, pak jsou to obvykle změny inkrementální a vylepšující dosavadní procesy. Transfer znalostí je omezen pouze na zabezpečení kontinuity procesů při přechodu na jiné pracovníky, kteří je mají realizovat. Rovněž akumulace znalostí se soustřeďuje na zvládání procesů.

Teoretický základ pojetí byrokracie byl formulován M. Weberem (1964) v první čtvrtině 20. století. Byrokracie se podle Webera vyznačuje neosobními vztahy v organizaci. Kultura založená na těchto neosobních vztazích nevytváří žádný prostor pro transfer znalostí. Aby nastal stav ochoty k transferu, musí bezpodmínečně existovat nejen osobní kontakt, ale také navíc příznivý osobní vztah k druhé osobě a ten byrokratická kultura neumožňuje.

Na rozdíl od byrokratické kultury vytváří podporující kultura přátelské a teplé prostředí, v kterém pracovníci směřují k čestnému, otevřenému a charakternímu jednání (Wallach, 1983). Tato kultura je příznivá pro vytváření neformálních vztahů a tím také neformálních sítí, které směřují k transferu znalostí. Ukazuje se však, že tyto podnikové kultury nemusí být výkonné a soustřeďují se především na vytváření příjemného klimatu.

Optimální se jeví spojení některých prvků této kultury s inovativní podnikovou kulturou, kterou Wallach (1983) charakterizuje jako kreativní a s akceptovanou mírou rizika, v níž se stává běžným jevem vyhoření, stres a tlak. V takové kultuře dochází ke sdílení cílů a zájmů pracovníků, což pozitivně ovlivňuje transfer znalostí.

Silná podniková kultura, ve které je každý pracovník chápán jako důležitá součást celku, jež ovlivňuje úspěšnost podniku, v níž je každý pracovník schopen a ochoten dát k dispozici svůj osobní potenciál, kde je jednání s ním naplněno humanismem a očekává se i od něj a zároveň je mu dáván prostor na participaci v rozhodování, podporuje bohatou verbální a neverbální komunikací probíhající bez bariér. Podnikové klima umožňuje vzájemnou informovanost, je podněcující a inspirativní, vytváří prostor pro kreativitu a hledání nového. Dochází zde k vytváření hustých sítí vztahů plných důvěry, k výměně informací a zkušeností a k diskusím místo k dialogům. V sítích dominuje rovnocenné partnerství, které umožňuje vzájemný transfer znalostí bez požadavku na adekvátní reciprocitu.

Bohm (1965) vidí rozdíl mezi diskusí a dialogem. Diskusi přirovnává k ping-pongovému zápasu, ve kterém se každý z účastníků snaží prostřednictvím svých argumentů prosadit vlastní řešení. Naproti tomu je dialog rozhovorem, v němž se zúčastněné strany vnímají jako kolegové s odlišnými názory, kteří hledají nejlepší řešení problému bez nároku na jeho autorství. Bohm k tomu dodává, že pokud se účastníci nechtějí vzdát výsady v hierarchickém postavení vůči ostatním účastníkům, pak se musí vzdát výsady dialogu. A dále, že hierarchické vztahy působí na dialog protikladně, ale zároveň lze těmto vazbám v organizacích uniknout. Tam, kde převládají diskuse, nedochází k rozsáhlejšímu transferu znalostí.

Možnost vedení dialogu bez vlivu hierarchického postavení účastníků je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti kreativních metod, zejména těch, kde dochází k vzájemnému ústnímu sdělování originálních myšlenek, které mají současně účastníky inspirovat k dalším neotřelým nápadům. Pokud některý z účastníků dává v průběhu realizace najevo své hierarchické postavení (autoritativním jednání vyplývajícím z jeho formální autority), uzavře se většina účastníků do sebe, přestane prezentovat své myšlenky a zkušenosti a nedojde k transferu zkušeností.

Zásadním rozdílem mezi dialogem a diskusí je, že dialog využívá zkušeností a jejich výměny k lepšímu řešení problému, účastníci dialogu se dobrovolně vzdávají vlastnictví tacitních znalostí ve prospěch celku. Naproti tomu při diskusi se využívají znalosti pro argumentační podporu stanoviska a pro prosazení postoje vlastníka znalostí.

Vznikají-li v podniku subkultury, které jsou nepřátelské vůči skupinám, jiným subkulturám nebo většinové kultuře, může dojít k tomu, že se kontakty mezi nimi zúží na formální pracovní vztahy a někdy dokonce zcela vymizí. Význam subkultur a především jejich negativní vliv nejenom na transfer znalostí, ale i na dosahování podnikových cílů, stále není dostatečně předmětem zájmu ani manažerů, ani odborné literatury.

Charakter podnikové kultury se současně odráží v podnikové struktuře a ve stylu vedení lidí, který umožňuje a podporuje jejich samostatnost a ochotu převzít zodpovědnost a ve vědomí důležitosti každého jedince pro organizaci. Všechny tyto faktory a jevy na sebe navzájem působí a ovlivňují se a nemohou působit protikladně. V organizaci, v níž podniková kultura skutečně podporuje transfer znalostí a má na něj pozitivní vliv, nemůže být přijatelným a běžným projevem autoritativní jednání manažerů a jejich mocenská arogance, nemůže se v nich uplatňovat taktika cukru a biče nebo postih za neúspěšný experiment, který měl vést k podnikovému pokroku nebo k inovaci.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Při hledání vlivu organizační struktury na transfer tacitních znalostí, a to jak horizontální, tak i vertikální, je třeba nejdříve vymezit její charakter, který k tomuto transferu vede. Na základě empirických poznání byly identifikovány následující čtyři základní požadavky na organizační strukturu.

Organizační struktura:

  1. musí vytvářet podmínky pro častý osobní kontakt a ten musí být pro všechny přirozenou potřebou;
  2. nesmí umožňovat vytváření bariér mezi jednotlivými pracovišti a nežádoucích subkultur v rámci jednotlivých pracovišť a organizačních útvarů;
  3. musí umožňovat a vyžadovat týmovou spolupráci zejména při řešení špatně strukturovaných problémů;
  4. musí pozitivně působit na vytváření klimatu, které se vyznačuje vzájemnou důvěrou, prostorem pro participaci na formulaci cílů organizace a ochotou podřídit osobní zájmy a cíle společným cílům a zájmům.

Organizační struktura působí na transfer tacitních znalostí dvěma cestami – nepřímo a přímo. Nepřímé působení je zprostředkováno vlivem organizační struktury na transfer tacitních znalostí přes organizační kulturu a v rámci ní na klima v organizaci, které působí jako katalyzátor pro transfer. Současně bez příznivé podnikové kultury by nebylo možné přímé působení organizační struktury. Gold et al. (2001) naznačují, že se jedná o kombinaci těch částí znalostního managementu, formální organizační struktury a pobídkových systémů (jejichž součástí je podniková kultura ve formě např. hodnot), které tvoří celkovou strukturu znalostního managementu v organizaci.

Hierarchické organizační struktury, zvláště pak ty, v kterých převažuje centralizované rozhodování s nízkým stupněm delegování pravomocí a činností a s nízkou mírou volnosti, která může být dosažena omezeným prostorem pro jednání (např. formou interních předpisů), silně omezují ochotu k transferu tacitních znalostí. V těchto organizačních strukturách dochází k vertikální mobilitě pracovníků směrem nahoru často na základě znalostí, kterými disponují, a znalosti jsou zároveň předpokladem pro udržení se v dosažené pozici. Často je hlavním cílem těchto pracovníků postup v hierarchii a obhájení získané pozice. Tomu odpovídá zaměření podnikové kultury a jejích hodnot. 

Typická hierarchická organizační struktura má negativní vliv na komunikaci, protože ta probíhá převážně v kanálech, které přesně kopírují vertikální vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Pokud komunikace probíhá horizontálně nebo diagonálně, pak je založena převážně na neformálních vztazích mezi pracovníky. Je-li formálně horizontální, pak často vyplývá z nutnosti řešit společné problémy, ale už ne z potřeby transferu znalostí. Obvykle se jednotlivé útvary na stejném stupni řízení vyznačují konkurenčními vztahy v negativním slova smyslu. To znamená, že vytvářejí podnikové subkultury, které se snaží prosadit svůj vliv a tím i skupinové zájmy.

Při vertikální komunikaci může existovat pouze omezený transfer tacitních znalostí právě z důvodu vytváření monopolu na vědomosti směřujícího k udržení formální manažerské pozice. Přenos znalostí by mohl představovat ohrožení pozice a lze ho očekávat např. v situaci, kdy manažer cíleně přenáší své znalosti na následovníka a necítí se již z jeho strany ohrožen. Ochota ke ztrátě tohoto monopolu může nastat v situaci, kdy manažer chce ukončit svou kariéru, zpravidla když chce odejít do důchodu a má zájem na přenesení tacitních znalostí na svého nástupce. Naopak nejmenší je v situaci, když se vedoucí pracovník chce co nejdéle udržet ve své pozici, zvláště je-li na něho vyvíjen tlak, aby ji z hlediska svého věku opustil. V těchto situacích není ochota k transferu jakýchkoliv znalostí.

K dalším nedostatkům hierarchických struktur patří vytváření subkultur podle funkcionální specializace. Projevuje se to především v neochotě ke spolupráci a vzájemné in­formovanosti a v prosazování vlastních zájmů na úkor zájmů organizace. Výsledkem je absence dialogu, častěji dochází k tvrdé diskusi, rovněž se objevují problémy ve vertikální, horizontální a diagonální komunikaci a spolupráci. V těchto strukturách je rozhodování více centralizováno. Tím je omezeno delegování pravomocí a vytváření prostoru pro volné a kreativní řešení problémů, omezeno je i vytváření týmů za účelem řešení problémů. 

Velké naděje se vkládaly do maticových a projektových struktur. Maticová organizační struktura je založena na spojení výhod funkcionální a výrobkové („činnostní“) organizační struktury. Spočívá ve vytváření dočasných týmů, které se skládají z pracovníků různého zaměření a specializace. Konkrétní složení týmu vychází z problému, jenž má být řešen. Podle jeho charakteru jsou do týmu zařazováni pracovníci (případně i externí), kteří disponují určitými znalostmi a kompetencemi. Výhodou maticové struktury je vytvoření týmu, v němž se mohou uplatnit klíčové kompetence jednotlivých pracovníků a jejich vzájemná synergie. Další výhodou, zvláště z hlediska transferu znalostí, a to i tacitních, je úzká spolupráce členů týmů a zpravidla také jejich motivace k dosažení cíle, která tento transfer podporuje.  

Maticová struktura má na druhou stranu řadu nedostatků, které omezují její širší uplatnění. Neznámějším problémem je dvojí podřízenost každého pracovníka. Jak už bylo uvedeno, tato struktura vychází ze spojení funkcionální struktury se strukturou procesní. Každý pracovník je současně podřízen dvěma nadřízeným – jeden je součástí funkcionální struktury (vedoucí funkcionálního útvaru) a druhý procesní struktury (vedoucí projektu). Tím je narušena zásada jednoho řídícího článku, kterou formuloval již před téměř sto lety H. Fayol. Může se objevit i boj o moc. Výsledkem jsou konflikty mezi dvěma nadřízenými, z nichž každý prosazuje své zájmy a priority, a současně také konflikt loajality pracovníka ke dvěma nadřízeným.

Maticová struktura klade na pracovníky vyšší nároky, a proto není vhodná pro každého člověka. Pracovník musí být schopen pracovat v týmu a flexibilně se přizpůsobovat změnám v jeho složení. To znamená, že musí být schopen efektivně spolupracovat a komunikovat s různými lidmi a řešit rozmanité problémy napříč jednotlivými obory, což vyžaduje jeho širší specializaci a vidění souvislostí.

Na druhou stranu nabízí maticová struktura možnost neustálého učení se jak prostřednictvím řešení problémů, tak transferem znalostí od širokého okruhu spolupracovníků. Maticové struktury jsou obvykle používány jako doplňkové struktury v organizacích s hierarchickou strukturou.  

Pokud je v organizaci vytvořeno klima, které je příznivé pro formování týmů a týmovou spolupráci, vede maticová struktura k navazování neformálních vztahů a tím také ke spolupráci na těchto vztazích založené a následně k transferu znalostí včetně tacitních. Jestliže klima není příznivé, bude se struktura pohybovat v byrokratické rovině, to znamená, že členové týmů chápou svoji účast v něm jako povinnost, jež jim byla uložena a kterou musí formálně splnit. V takových případech nelze od členů týmu očekávat kreativitu a ochotu k transferu znalostí.

Velkým nebezpečím se pro intenzitu osobních kontaktů a tím pro transfer znalostí stávají počítačové technologie, zejména intenzivní používání internetu. Je stále běžnější, že si pracovníci posílají navzájem e-maily, i když jejich pracoviště přímo sousedí, nebo by si mohli informace sdělit telefonicky. Posílání e-mailů má velkou výhodu v efektivním řízení času, protože pracovník není vyrušován návštěvami a zvoněním telefonu a přečte si došlé zprávy najednou (pokud tomu tak opravdu je). Na druhé straně pak dochází k absenci osobního kontaktu, bezprostřední výměny informací a možnosti dialogu. Řešením je střední cesta a kompenzace osobního kontaktu např. metodou MBWA.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Úspěšné podniky dneška jsou postaveny na znalostech a na schopnostech nalezení a implementace originálních postupů k dosažení konkurenční výhody, na schopnostech dát zákazníkovi takovou hodnotu, kterou v daném čase a prostoru vyžaduje. Transfer a využívání znalostí směřuje k vytváření znalostních sítí v podniku, které se budou propojovat se znalostními sítěmi zákazníků, dodavatelů, kooperačních a aliančních partnerů a třeba i konkurentů.

Znalostní organizace blízké budoucnosti budou tvořeny ne izolovanými jedinci, kteří disponují znalostmi, ale navzájem propojenými znalostními týmy. Manažeři by se měli k jejich vytváření nechat inspirovat trenéry v kolektivních sportech. Nejúspěšnější týmy jsou tvořeny „znalostními individualitami“, jež jsou schopny navzájem propojit své znalosti. Takto by se měl vytvářet a obsazovat tým vrcholového vedení organizace a případně i další klíčové pozice. Dosahuje se tak znalostní synergie.

Možná, že jednou vznikne „trh“ se znalostními pracovníky a že bude existovat obdobný systém jako u sportovců v kolektivních sportech – budou vyhledáváni a „kupováni“. Výsledkem bude enormní růst jejich cen. Úspěšné podniky dneška zatím kladou důraz na vyhledávání a pěstování si talentů pro řízení. Volí k tomu odlišné postupy, ale cíl je shodný. Jiný postup je např. u společnosti Procter & Gamble, odlišný volí organizace, které patří pod společnost Unilever. Ta si vyhledává talenty pro řízení mezi mladými pracovníky (absolventy škol). Jakmile je takový talent identifikován, začíná tříletou manažerskou přípravu. Obdobně jako u společnosti Procter & Gamble není důležité jeho odborné zaměření, ale manažerský talent a získání manažerských znalostí.

Cappelli (2008) uvádí, že rozvoj talentů musí vycházet z velké neurčitosti v dnešním podnikání. Navrhuje optimální kombinaci rozvoje vlastních talentů a jejich získávání z vnějšku. Současně kritizuje některé společnosti za jejich přístup, který je reprezentován výrokem jednoho manažera: „Proč bychom je měli rozvíjet, když naši konkurenti jsou ochotni to pro nás udělat.“ Pro rozvoj talentů by mělo platit totéž, co pro výuku na univerzitách – připravovat studenty a talenty ne pro dnešní svět, ale pro svět dalšího desetiletí. Problémem je, že není přesně známo, jak bude vypadat.

Význam znalostí, především tacitních, a současně práce s talenty, zaměřená na získávání zkušeností a tacitních znalostí např. stínováním manažerů, transferem tacitních znalostí při řešení problémů, může zabezpečit jak kontinuitu v podniku, tak i jeho dlouhodobou úspěšnost. Jeden z vrcholových manažerů, Hiroshi Okuda, ze společnosti Toyota se k této problematice vyslovil následovně: „Výhodou japonských průmyslových odvětví jsou technologie založené na tacitních znalostech. Společně s vývojem informačních technologií jsou tacitní znalosti přeměňovány na explicitní. Potřebujeme však stále nové tacitní znalosti. Abychom vytvořili auto, potřebujeme vytvářet lidi.“

Každý z manažerů by měl splnit dvě „životní poslání“. Prvním je předat pracoviště nebo společnost svému následovníkovi v lepším stavu, než ho převzal. Druhým je zabezpečení kontinuity ve smyslu výroku H. Beazleye (2002): „Podnikání je jako maraton. Úspěchu nemůže dosáhnout osaměle běžící sprinter. Podnikatelský maraton je vytvářen v mnoha závodech a mnoha běžci. Každý běh je úsekem pro každého z pracovníků a každý z nich předává štafetu tvořenou svými znalostmi dalšímu běžci. Tento běh je nekonečný.“

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek