Znalosti a konkurenční výhoda



Mezi řízením znalostí a znalostním řízení existuje podstatný rozdíl. Cílem řízení znalostí je zabezpečit v podniku znalosti, které potřebuje pro svoji každodenní činnost, a to jak na operativní, tak i na strategické úrovni. Řídit se mohou pouze explicitní znalosti, u tacitních se musí volit odlišné postupy, které budou uvedeny v dalších subkapitolách. Snahou by mělo být dosažení vazby mezi využíváním znalostí a uspokojením zákazníků, snadného přístupu uživatelů znalostí k nim, efektivnosti práce se znalostmi a také náklady na řízení znalostí (např. na technické vybavení). Využitelné jsou standardní procesy a informační systémy.  

Řízení explicitních znalostí zahrnuje především cílené, systematické a efektivní provádění zejména následujících činností:

  • identifikace potřeby znalostí především z hlediska budoucnosti, jaké znalosti organizace potřebuje, jaká bude jejich potřeba z hlediska cílů, dalšího vývoje technologií, výrobků, trhů atd.; 
  • identifikace znalostí, které již v organizaci jsou, jejich zmapování, „kdo co ví“, kdo je nositelem jakých znalostí, vytvoření metainformačního systému znalostí – „znalost znalostí“ (metaznalost), jinak by se neefektivně získávaly mimo organizaci;
  • identifikace znalostí, které lze získat mimo organizaci, informace o tom, kde je možné je získat;
  • organizování znalostí, jež zahrnuje řadu činností, od jejich selekce, třídění a zařazování, agregování až po archivování atd.;
  • „skladování“ znalostí, to je vytváření, provoz a rozvoj zpravidla informačního systému;
  • aktualizování a rozvíjení znalostí;
  • vytvoření, provoz a rozvíjení systému sdílení znalostí (permanentní přístup k nim);
  • ochrana znalostí, zamezení jejich zneužití;
  • udržování a kontinuita znalostí.

Pod řízením znalostí nelze vidět pouze vytváření informačních systémů prostřednictvím informačních technologií, to jen technickou stránkou věci. Výhodou informačních systémů je umožnění širokého přístupu a uložení rozsáhlých strukturovaných znalostí. Interní znalosti v nich tvoří „zkušenost“ organizace, jež zahrnuje její minulost, dřívější řešení problémů včetně výsledků těchto řešení. Negativní zkušenost je také velmi cenná, někdy draze zaplacená. Součástí takové databáze je uvedení použitých postupů a pracovníků-řešitelů.

Je však nutné se dívat na minulé zkušenosti, které se dají ze systému rychle získat, kriticky a podrobit je současnému pohledu. „Informační systémy se stávají se svými uživateli součástí sítě, v níž probíhá transfer znalostí na další článek, který si znalosti modifikuje podle svých vlastních zájmů a používá je pro svůj vlastní cíl.“ (Gherardi, Nicollini, 2000) Systém však poskytuje převážně explicitní znalosti a podstatně méně tacitní. Lze na něj aplikovat název, který v dobách bez počítačů použil Ryle (1949), „knowing that“ znamenající přenášení znalostí, tedy jak postupovat, jak něco realizovat, jak vyřešit problém.

Pro řízení explicitních znalostí si podnik zpracovává dílčí strategii, která je součástí celkové podnikové strategie a má vazbu na další dílčí podnikové strategie, především na strategie rozvoje informačních systémů, strategie v oblasti změny podnikové kultury a struktury. V literatuře existuje několik typologií strategií pro řízení znalostí. Např. Bloodgood a Salisbury (2001) formulovali tři strategie. První je zaměřena na vytváření znalostí vyplývajících především z kreativity pracovníků a jejich experimentování. Druhá je zaměřena na soustřeďování znalostí a vytvoření systémů, které umožňují jejich rychlé šíření. Třetí se potom zaměřuje na ochranu znalostí, jejich udržení, nezneužití a aktualizaci, např. dotažení patentů a rozšíření jejich ochrany.

Další potenciální strategie vycházejí z rozhodnutí, zda bude podnik preferovat externí nebo interní znalosti, nebo se zaměří na jejich kombinaci. Podle Zacka (1999) se v prvním případě podnik více stává jejich uživatelem a získává znalosti využíváním jiných subjektů, např. ve formě aliance nebo sítě, poradců, osobních kontaktů, publikací a různých institucí. V druhé variantě se převážně zaměřuje na vlastní zaměstnance.  

Znalostní řízení a využití znalostí k dosažení konkurenční výhody je postaveno na využití znalostí, a to jak explicitních, tak i tacitních v procesu strategického řízení. Existují dvě fáze tohoto procesu – využití znalostí k formulaci strategie (strategickému rozhodnutí) a k implementaci strategie (řízení změny). Úspěšnější bude ten podnik, který bude disponovat lepšími znalostmi, než má jeho konkurent, jeho disponibilní znalosti budou využitelné pro strategii a zároveň bude disponovat schopnostmi k jejich využití. Bez splnění těchto tří podmínek současně nelze mluvit o úspěšné aplikaci znalostního řízení. Pro podnikovou úspěšnost mají větší význam tacitní znalosti, protože jsou originální a jsou vázány na jedince. To je zároveň jejich předností, ale i slabou stránkou, jak bude uvedeno dále.

Beazley et. al. (2002) vidí nedostatek explicitních znalostí v oficiálním vyhlašování postupů, které se odlišují od realizovaných a na něž působí nevypočitatelnost a jedinečnost každodenního života. Originální řešení problémů, zvláště nových, je zdrojem úspěšnosti organizace v současném dynamicky se rozvíjejícím a měnícím se světě. Přirovnává rozdíl mezi oběma typy znalostí a jejich využívání k rozdílu mezi jednoduchým autoatlasem vedoucím k cíli cesty a souhrnem cest, které vyžadují vymýšlení vlastních originálních postupů a ukládajících se do tacitních znalostí.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Pravidelné novinky e-mailem