Znalosti a konkurenční výhoda



Pojem podniková kultura byl uveden již ve 2. kapitole této knihy. Jeden z autorů, který podnikovou kulturu definoval a zabýval se jí, E. H. Schein (1991), vypracoval její model, jenž se skládá ze tří úrovní. První úroveň tvoří tzv. organizační atributy (někteří autoři je chápou jako organizační design, jenž tvoří podnikovou kulturu v širším chápání tohoto pojmu), kterými jsou podnikové artefakty, např. stejná architektura a vybavení prodeje (to zavedl v meziválečném období v Československu již Baťa a lze se s ním setkat u dalších společností, např. McDonald´s, IKEA), nábytek na pracovištích, oblečení zaměstnanců, úprava firemních dokumentů apod.

Druhá úroveň je tvořena vnější kulturou členů organizace a jejich hodnotami. Třetí není viditelná a poznatelná při interakci mezi členy organizace. Vyjadřuje jejich vztah k vnějšímu světu a představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání. Podle Scheina může být organizační kultura produktem učení na základě skupinové zkušenosti, ale jen tehdy, pokud existuje určitá skupina, která má významnou minulost.

Podniková kultura každé společnosti je individuální a jedinečná a je dlouhodobě formována. Působí na ni řada faktorů, z nichž prvotním a nejdůležitějším je národní kultura. Národní kultura ovlivňuje jednání jedince, jeho hodnoty, rozhodování, vztahy mezi lidmi a další faktory, které identifikoval, a to včetně jejich významu, Hofstede (2007). 

Pro transfer znalostí v podniku má podstatný význam druhá a třetí úroveň, protože ve druhé úrovni jsou podle Scheina zakotveny zásady a pravidla, jimiž se řídí jednání lidí v konkrétní organizaci. Vytvářejí hodnoty, které vymezují a ovlivňují jejich jednání, a to jak v rámci organizace, tak i navenek. Oproti artefaktům nejsou vnějším pozorovatelem tolik identifikovatelné a současně nejsou tak vědomé a z venku ovlivnitelné. Přesto je některé z nich schopen zevní pozorovatel identifikovat ve vnějších projevech lidí a v jejich chování. Třetí úroveň je pro vnějšího pozorovatele neviditelná a pro účastníky nevědomá a spontánní. Projevuje se, kromě jiných vztahů a situací, ve vztahu a v jednání ke spolupracovníkům.

Goffee a Jones (1996) identifikovali u podnikové kultury dvě dimenze – sociální a solidární. Sociální dimenze je měřítkem pro upřímné přátelství mezi lidmi v podniku a solidární je měřítkem pro schopnost lidí v podniku dosahovat rychle a efektivně sdílené cíle. V následující tabulce je znázorněno propojení druhé a třetí úrovně podle Scheina a obou dimenzí podle Goffee a Jonese s faktory, které se vyznačují vlivem podnikové kultury na transfer znalostí.

Tab. 10.3 Faktory podnikové kultury mající vliv na transfer znalostí

 Sociální dimenzeSolidární dimenze
HodnotyOchota pomoci, vůle ke spolupráci a častá přímá mezilidská komunikaceSpolečné cíle a jejich dosahování
Nevyslovené předpokladySdílení myšlenek, názorů a postojů, osobní přátelství k ostatním spolupracovníkůmPocit odpovědnosti za všechny

Wallach (1983) ve své typologii podnikových kultur rozlišuje tři typy: byrokratickou, inovativní a podporující. Byrokratická podniková kultura je produktem hierarchické nadřízenosti a podřízenosti a stanovených pravidel chování. Procesy, které probíhají v organizacích s byrokratickou kulturou, jsou stabilní a téměř neměnné, od pracovníků se neočekává žádná kreativita, a mají-li se procesy změnit, pak jsou to obvykle změny inkrementální a vylepšující dosavadní procesy. Transfer znalostí je omezen pouze na zabezpečení kontinuity procesů při přechodu na jiné pracovníky, kteří je mají realizovat. Rovněž akumulace znalostí se soustřeďuje na zvládání procesů.

Teoretický základ pojetí byrokracie byl formulován M. Weberem (1964) v první čtvrtině 20. století. Byrokracie se podle Webera vyznačuje neosobními vztahy v organizaci. Kultura založená na těchto neosobních vztazích nevytváří žádný prostor pro transfer znalostí. Aby nastal stav ochoty k transferu, musí bezpodmínečně existovat nejen osobní kontakt, ale také navíc příznivý osobní vztah k druhé osobě a ten byrokratická kultura neumožňuje.

Na rozdíl od byrokratické kultury vytváří podporující kultura přátelské a teplé prostředí, v kterém pracovníci směřují k čestnému, otevřenému a charakternímu jednání (Wallach, 1983). Tato kultura je příznivá pro vytváření neformálních vztahů a tím také neformálních sítí, které směřují k transferu znalostí. Ukazuje se však, že tyto podnikové kultury nemusí být výkonné a soustřeďují se především na vytváření příjemného klimatu.

Optimální se jeví spojení některých prvků této kultury s inovativní podnikovou kulturou, kterou Wallach (1983) charakterizuje jako kreativní a s akceptovanou mírou rizika, v níž se stává běžným jevem vyhoření, stres a tlak. V takové kultuře dochází ke sdílení cílů a zájmů pracovníků, což pozitivně ovlivňuje transfer znalostí.

Silná podniková kultura, ve které je každý pracovník chápán jako důležitá součást celku, jež ovlivňuje úspěšnost podniku, v níž je každý pracovník schopen a ochoten dát k dispozici svůj osobní potenciál, kde je jednání s ním naplněno humanismem a očekává se i od něj a zároveň je mu dáván prostor na participaci v rozhodování, podporuje bohatou verbální a neverbální komunikací probíhající bez bariér. Podnikové klima umožňuje vzájemnou informovanost, je podněcující a inspirativní, vytváří prostor pro kreativitu a hledání nového. Dochází zde k vytváření hustých sítí vztahů plných důvěry, k výměně informací a zkušeností a k diskusím místo k dialogům. V sítích dominuje rovnocenné partnerství, které umožňuje vzájemný transfer znalostí bez požadavku na adekvátní reciprocitu.

Bohm (1965) vidí rozdíl mezi diskusí a dialogem. Diskusi přirovnává k ping-pongovému zápasu, ve kterém se každý z účastníků snaží prostřednictvím svých argumentů prosadit vlastní řešení. Naproti tomu je dialog rozhovorem, v němž se zúčastněné strany vnímají jako kolegové s odlišnými názory, kteří hledají nejlepší řešení problému bez nároku na jeho autorství. Bohm k tomu dodává, že pokud se účastníci nechtějí vzdát výsady v hierarchickém postavení vůči ostatním účastníkům, pak se musí vzdát výsady dialogu. A dále, že hierarchické vztahy působí na dialog protikladně, ale zároveň lze těmto vazbám v organizacích uniknout. Tam, kde převládají diskuse, nedochází k rozsáhlejšímu transferu znalostí.

Možnost vedení dialogu bez vlivu hierarchického postavení účastníků je jedním ze základních předpokladů úspěšnosti kreativních metod, zejména těch, kde dochází k vzájemnému ústnímu sdělování originálních myšlenek, které mají současně účastníky inspirovat k dalším neotřelým nápadům. Pokud některý z účastníků dává v průběhu realizace najevo své hierarchické postavení (autoritativním jednání vyplývajícím z jeho formální autority), uzavře se většina účastníků do sebe, přestane prezentovat své myšlenky a zkušenosti a nedojde k transferu zkušeností.

Zásadním rozdílem mezi dialogem a diskusí je, že dialog využívá zkušeností a jejich výměny k lepšímu řešení problému, účastníci dialogu se dobrovolně vzdávají vlastnictví tacitních znalostí ve prospěch celku. Naproti tomu při diskusi se využívají znalosti pro argumentační podporu stanoviska a pro prosazení postoje vlastníka znalostí.

Vznikají-li v podniku subkultury, které jsou nepřátelské vůči skupinám, jiným subkulturám nebo většinové kultuře, může dojít k tomu, že se kontakty mezi nimi zúží na formální pracovní vztahy a někdy dokonce zcela vymizí. Význam subkultur a především jejich negativní vliv nejenom na transfer znalostí, ale i na dosahování podnikových cílů, stále není dostatečně předmětem zájmu ani manažerů, ani odborné literatury.

Charakter podnikové kultury se současně odráží v podnikové struktuře a ve stylu vedení lidí, který umožňuje a podporuje jejich samostatnost a ochotu převzít zodpovědnost a ve vědomí důležitosti každého jedince pro organizaci. Všechny tyto faktory a jevy na sebe navzájem působí a ovlivňují se a nemohou působit protikladně. V organizaci, v níž podniková kultura skutečně podporuje transfer znalostí a má na něj pozitivní vliv, nemůže být přijatelným a běžným projevem autoritativní jednání manažerů a jejich mocenská arogance, nemůže se v nich uplatňovat taktika cukru a biče nebo postih za neúspěšný experiment, který měl vést k podnikovému pokroku nebo k inovaci.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Pravidelné novinky e-mailem