Management malé firmy - příklady z praxe a doporučení pro podnikatele

22. 3. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Nejen u těch velkých, ale rovněž u malých společností je vhodné, aby jejich management měl ujasněné, jaké jsou mise, vize a strategie firmy a měl by mít vypracován základní podnikatelský plán. Článek přináší zajímavá doporučení týkající se plánování, organizování, řízení lidských zdrojů a kontroly v malých firmách. Přináší také tipy týkající se specifických období podnikatelského cyklu (růst firmy, vytváření firemní kultury, motivace zaměstnanců, ukončení podnikání apod.).

Řízení, mise, vize, strategie a podnikatelský plán malé firmy

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Můžeme říci, že řízení malé firmy je specifické v mnoha ohledech. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců i vedoucích pracovníků například dochází k soustředění řady funkcí do kompetence několika málo pracovníků, často je to jeden až dva lidé. Zpravidla přitom neexistuje žádná rozsáhlá evidence činností, která by umožňovala jednotlivé funkce jednoduchým způsobem přerozdělovat a delegovat.

V malých firmách také obvykle převládá operativní řízení nad strategickým, přičemž naprosto převažuje ústní komunikace nad psanou. Práce se mezi zaměstnance rozděluje za chodu a spíše spontánně, jakékoli rozhodnutí vychází obvykle z aktuálního rozpoložení podnikatele či vedoucího pracovníka.

To všechno s sebou přináší řadu nároků, problémů i výzev, s kterými se musí majitel a manažer (často jedna a tatáž osoba) takové firmy vypořádat. Začíná to stanovením strategie a pokračuje organizací práce a času, často velmi vytíženého podnikatele, výběrem vhodných spolupracovníků, zastupujících manažerů nebo externích partnerů, formalizací některých procesů fungování firmy, inovační činností, zaváděním podpůrných technologií a informačních systémů, budováním firemní kultury atd.

Podívejme se nyní podrobněji na to, jak se v praxi podnikatelé s těmito jednotlivými oblastmi řízení vypořádávají a uveďme si i některé příklady firem a podnikatelů, kteří obdobné situace řešili.

Mise, vize, strategie, podnikatelský plán malé firmy

Někteří začínající podnikatelé si myslí, že stanovení mise a vize není u malé firmy nutné. Často to pramení i z nepřesné interpretace těchto termínů. Přitom stanovení kvalitních cílů je jedním ze základních kamenů úspěchu firmy.

Mise je to, čeho chceme podnikáním dosáhnout. Co děláme, pro koho, jak a proč. Misi je přitom vhodné průběžně aktualizovat s ohledem na aktuální vývoj ve firmě.

Vize je naopak něco, co popisuje naší ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed. Pokud se s ní dokážeme my i naši zaměstnanci ztotožnit, může se stát největším motivačním faktorem ve firmě.
Dalšími někdy opomínanými oblastmi při startu nového podniku je stanovení strategie a příprava podnikatelského plánu. Přitom by mělo jít o vůbec první činnosti, které bychom měli jako začínající podnikatelé realizovat. Strategie určuje, kam budeme nás podnik směrovat. Obvykle se od ní odvíjí úspěch, či neúspěch firmy. Může jít například o rozhodnutí, zda budeme poskytovat úplně nové produkty a služby, nebo zvolíme některé již existující. Dále můžeme například zvážit, zda budeme nabízet spíše širší portfolio produktů a služeb v menším množství, nebo naopak pár vybraných v masivním objemu. Do strategického rozhodnutí patří i například zacílení naší nabídky na běžnou či luxusní a podobně.

Příklad:

Začínající podnikatel v oblasti prodeje zdravého občerstvení se rozhodl vytvořit vhodnou vizi pro své podnikání. Nejprve zvážil, co v oblasti svého podnikání považuje za vítězství, a vyšlo mu, že mít svou restauraci každý den plnou lidí. Následně zvážil, jak tento úspěch měřit, a rozhodl se pro průměrnou denní naplněnost restaurace, míru opakovaných návštěv a spokojenosti zákazníků. Následně svůj vítězný bod zkombinoval s měřítky úspěchu a rozhodl se pro vizi: „Stát se vyhledávanou pražskou restaurací pro lidi se zdravým životním stylem, která bude mít 70 % průměrnou naplněnost, 30 % stálých zákazníků s minimálně 95 % úrovní spokojenosti.“

Klíčem k podnikatelskému úspěchu je rovněž příprava reálného podnikatelského plánu v písemné podobě. Jde o dokument, který by měl popisovat, v jaké fázi se firma či jeho myšlenka nachází, kam se chce v určitém dlouhodobějším horizontu dostat, a cesty, kterými se tam chce ubírat. Současně definuje, kolik peněz či jiných zdrojů bude pro realizaci plánu potřeba. Pro člověka mimo firmu by mělo být po přečtení podnikatelského plánu jasné, co firma dělá, pro koho to dělá a jakým způsobem.

Přestože je potřeba podnikatelského plánu nejčastěji zmiňována v souvislosti s prezentací záměrů investorům, je důležité si uvědomit, že by měl sloužit především podnikateli samotnému. Nejenže mu umožňuje stanovit si přesněji cíle, ale pomůže mu i uvědomit si bariéry plánovaného rozvoje. Při samotné realizaci podnikatelského projektu pak podnikateli pomáhá sledovat rozdíly mezi očekáváním a realitou a vhodným způsobem na ně reagovat.

Příklad:

Vyučený umělecký truhlář se rozhodl založit vlastní firmu. Nejdřív ze všeho vytvořil podnikatelský plán. Na jeho úvodní straně shrnul nejdůležitější údaje, tedy že jeho podnikatelským záměrem jsou zakázkové truhlářské práce, jeho zákazníky budou zejména provozovatelé historických objektů, jeho strategií bude vyrábět méně za více peněz a počáteční investice bude činit 300 tisíc korun. Na dalších 10 stranách pak již podrobně popsal svou nabídku, trh, na který vstupuje, přehled konkurence, vývoj předpokládaných zakázek, výpočty v oblasti financí a na závěr uvedl rizika svého podnikatelského záměru.

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Podnikatel v malé firmě

Základní funkce podnikatele v malé firmě

Mezi nejdůležitější funkce podnikatele patří plánování, organizování, řízení lidských zdrojů a kontrola.

Již zmíněné plánování musí být pojato velmi pečlivě, na určitou dobu dopředu. Neměla by v něm být opomenuta žádná důležitá aktivita firmy, která by měla být následně dodržována.
O většinu činností firmy se stará podnikatel zezačátku sám, později však v rámci organizování deleguje práci na další pracovníky. Tímto způsobem jsou úkoly plněny i při větším objemu práce včas, případně i dříve.

Tyto pracovníky musí podnikatel nejdříve najmout, řídit a motivovat. Proto mezi jeho další důležité aktivity patří nábor zaměstnanců a jejich motivace.
Neméně důležitá je kontrolní činnost, v jejímž rámci podnikatel kontroluje veškeré aspekty podnikání, od výroby přes skladování, kontrolu kvality a řadu dalších.
K tomu, aby mohl podnikatel veškeré tyto činnosti realizovat, měl by mít dobré komunikační dovednosti, aby každý pochopil, co se od něho žádá. Stejně tak by měl být ale i dobrým posluchačem.

Příklad:

Začínající podnikatel si založil internetový obchod s hudebními nosiči. Každý den aktualizoval katalogovou nabídku CD, sledoval stav skladových zásob, vyřizoval objednávky od zákazníků včetně občasných stížností a reklamací, vedl si sám účetnictví a podobně. Rovněž sám řešil veškerý styk s úřady a dalšími institucemi. Jeho běžný pracovní den trval okolo 14 hodin.

Organizace práce a času podnikatele

Jak již bylo uvedeno, pro podnikatele v malých firmách je typické, že se snaží (a zpravidla i ze začátku musí) mít kontrolu nad většinou řídicích funkcí ve firmě. To vede často k tomu, že tráví prací i více než 12 hodin denně, 7 dní týdnu. Někdy to bývá způsobeno objektivním objemem práce, jindy však může jít pouze o neefektivní organizaci práce a času. Každý podnikatel by se měl seznámit se zásadami správného „time managementu“:

  • Základem organizace práce a času je vedení seznamu úkolů, který je vhodné řadit podle priorit. Můžeme k tomu využít jak některý z elektronických úkolovníků, tak i obyčejný notes. Praxe ukazuje, že lidé, kteří si tímto způsobem evidují úkoly, je mnohem pravděpodobněji dokončí než ti, kteří si jejich evidenci nevedou.
  • Každý den bychom si měli vyčlenit určitou dobu klidu, v jejímž rámci se můžeme nerušeně věnovat úkolům vyžadujícím zvýšenou koncentraci. Můžeme se například zavřít doma nebo v kanceláři, vypnout elektronickou poštu, nasměrovat hovory do hlasové schránky. Dobu je dobré přizpůsobit stylu práce, někdo je více produktivní spíše ráno, jiný naopak večer.
  • Neměli bychom se snažit dělat více věcí najednou. Zpravidla to totiž dohromady zabere více času, než když budeme dělat úkoly postupně a jednotlivě. To však neplatí o činnostech, které spolu nějakým způsobem souvisejí či se navzájem podobají. Pokud například potřebujeme v průběhu dne vyřídit osm telefonátů, je lepší to udělat za sebou.
  • Měli bychom se snažit evidovat všechny důležité dokumenty a kontakty na jednom místě s co nejjednodušším přístupem. Nikdy totiž nemůžeme vědět, kdy je budeme potřebovat, a zpravidla to bude ve chvíli, kdy bychom je za běžných okolností nemohli najít.
  • Měli bychom se rovněž snažit efektivně využít veškerý čas, kdy někde na něco čekáme. Můžeme například volat. Pokud disponujeme telefonem nebo PDA s připojením na internet, tak i vyřizovat e-maily. Můžeme si však číst i zajímavé novinky z oboru, zapisovat zajímavé nápady a provozovat řadu dalších činností.
  • Zásadou správného „time managementu“ je také kontrola plnění úkolů na konci každého dne a naplánování toho následujícího.

Příklad:

Podnikatel vlastnící malou reklamní agenturu byl pod neustálým tlakem. Stále mu zvonil mobil, za chůze dělal důležitá rozhodnutí, měl pocit nepostradatelnosti ve firmě, stále chtěl o všem vědět a rozhodovat, bál se delegovat důležité věci na své lidi. Fyzicky se to projevovalo pocity úzkosti, pocením, vysokým krevním tlakem a únavou. Podnikatel se rozhodl situaci řešit. Sepsal si veškeré své úkoly na papír, některé delegoval, jiné začal postupně řešit sám. Podobně se začal chovat i ke všem nově vznikajícím úkolům, přičemž se je snažil řešit jeden po druhém, snažil se nenechávat nic otevřené či na později. Postupně se jeho zdravotní stav zlepšil.

Aplikací výše uvedených zásad „time managementu“ může podnikatel ušetřit týdně i několik hodin času. Někdy se však může stát, že ani to nestačí. Pak přicházejí v úvahu další možnosti, jak řešit přetížení podnikatele.

Patří mezi ně:

  • najmutí asistenta;
  • pomocný manažer;
  • využití externích partnerů.

zpět na začátek

Najmutí asistenta

Najmutí další pracovní síly v podobě asistenta bývá u podnikatelů leckdy problém. Někteří si například myslí, že nejsou ještě dostatečně profitabilní na to, aby si ho mohli najmout.
Jiní se bojí kohokoli dalšího přijmout kvůli obavám, že stejnou práci nevykoná stejně dobře jako oni sami, případně že pro ně bude představovat jen další zátěž. Praxí dnešní doby však může být i to, že podnikatelé někoho hledají, ale nikoho vhodného nenacházejí a časem je takové hledání unaví natolik, že jej vzdají. Ať je důvodem to či ono, dobrou zprávou je, že existují i podnikatelé, kteří se s výše uvedenými problémy dokázali vypořádat. A to zpravidla postupnými kroky.

Příklad:

Podnikatelka, která si založila kadeřnictví, nebyla schopna řešit všechny své úkoly. Z finančního hledis¬ka si však nemohla dovolit asistentku na plný úvazek, proto se rozhodla někoho najmout prozatím jen na pár hodin v týdnu. Najatá asistentka jí pomáhala zejména v administrativních činnostech, které sice bylo pro podnikatelku rutinními záležitostmi, ale zabíraly jí zbytečně čas.

Zastupující manažer

Snad každý majitel malé firmy se jednou dostane do fáze, kdy ze subjektivních či objektivních důvodů cítí potřebu najmutí pomocné manažerské síly, která by ho adekvátně zastoupila v případě jeho nepřítomnosti, a v budoucnu třeba i kompletně převzala otěže firmy jako pověřený ředitel či se stala součástí širšího manažerského týmu.

Nalezení takového člověka je obvykle mnohem těžší i časově náročnější než nalezení řadového zaměstnance. Dobrým začátkem takového procesu je sepsání všech kompetencí, které budeme chtít na nového manažera přenést, a to i s určitým výhledem do budoucna. Díky tomu si uděláme i lepší obrázek o charakteristikách, podle kterých budeme takového člověka hledat.

Personální inzerci je v tomto případě vhodné směrovat na velký inzertní server nebo přímo do některého tištěného periodika. Pokud nám to finanční podmínky umožňují, můžeme využít i služeb specializované personální agentury.

Příklad:

Podnikatel vlastnící menší cestovní kancelář se rozhodl najít za sebe adekvátního zástupce, aby jej zastoupil v době jeho nepřítomnosti a aby měl současně více času na strategické záležitosti. Pomocí inzerátu na personálním serveru si vybral pět kandidátů k pohovoru, kde se snažil především rozpoznat jejich osobnostní charakteristiky. Také je zkoušel v reálných situacích ve firmě, aby zjistil, jak by reagovali. Na základě pohovorů vybral dva kandidáty, u kterých si ověřil poskytnuté reference a na jejich základě vybral svého nového zástupce.

Využití externích partnerů

Znakem charakterizujícím většinu malých firem je realizace vybraných firemních procesů ve spolupráci s externími subjekty. Nejčastěji jde o služby účetní, daňové, případně právní, kdy se malým firmám nevyplatí najmout si na danou oblast interního odborníka.

Zde je třeba věnovat velkou pozornost výběru partnera, který by měl být nejen dostatečně kvalifikovaný, ale i spolehlivý. Je třeba si uvědomit, že outsourcováním některého procesu můžeme částečně přenést odpovědnost, ale stále jde o proces, který nějakým způsobem může ovlivnit úspěch, či neúspěch naší firmy.

Příklad:

Podnikatel v malé firmě věnující se výrobě keramiky dosud řešil veškeré činnosti spojené s účetnictvím sám. Přestože měl z vysoké školy dobrou znalost účetních principů a snažil se je i průběžně doplňovat, postupně zjistit, že stále nově vznikající normy ho neúměrně zahlcují a ochuzují o čas, který by potřeboval věnovat i jiným oblastem řízení firmy. Rozhodl se proto najmout externí účetní firmu, která celou tuto agendu za podnikatele převzala.

Osobní příjem podnikatele

Jednou z otázek, které si pokládá každý podnikatel v malé firmě, je, jak finančně ohodnotit sebe sama. Důležité je to zejména ve fázi zahájení podnikání. V praxi se obvykle používají dvě varianty.
První varianta je, že si vyplácíme „minimum“, tj. tolik, abychom mohli uhradit bydlení, jídlo a další základní potřeby, avšak omezíme na určitou dobu výdaje, bez kterých se po stanovenou dobu můžeme obejít.

Druhou variantou je stanovit si výši platu podle toho, na kolik se cítíme být ohodnocení. Zde jde o čistě subjektivní záležitost, kdy vycházíme z odhadu naší ceny na trhu práce, kterou si s určitým bonusem navíc za to, že podnikáme, následně vyplácíme.

To, jakou výši platu jsme si jako podnikatelé stanovili, bude zajímat například banky či případné investory, kteří tuto položku obvykle pečlivě sledují proto, aby zjistili, zda budeme schopni dostát svým finančním závazkům. Zpravidla přitom zkoumají v projekci cash flow, jestli budeme mít dostatek prostředků k pokrytí splátek úvěru a životních nákladů až do doby, kdy očekáváme ziskovost firmy.

Příklad:

Podnikatel si založil autoservis. Na základě svého platu v předchozím zaměstnání si stanovil počáteční odměnu ve výši 30 tisíc korun hrubého za měsíc, která mu měla umožnit dostat se během jednoho roku do zisku. Firmě se dařilo a po uplynutí 12 měsíců se skutečně do zisku dostala. Podnikatel si mohl pod vidinou úspěchu zvýšit plat, místo toho však zvolil variantu stanovení osobního příjmu formou jeho procentního navázání na růst firmy.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Růst malé firmy

Růst poptávky

Jedním z paradoxních problémů v managementu malých firem je vypořádání se s náhlým nárůstem poptávky. Situace, po které řada podnikatelů touží, protože pro ně znamená prodejní úspěch a případně i pozitivní zlom v podnikání, jim totiž může nadělat více škody než užitku. Zvýšeným nárokům totiž nemusí vyhovovat například výrobní kapacita firmy nebo aktuální stav zaměstnanců. I zde však existuje z praxe několik základních doporučení, jak se s takovou situací co nejlépe vypořádat.

První zásadou je nenechat se vyvést z míry, nepodlehnout přílišnému optimismu, přehnaně neslavit, nekupovat drahé věci. Zvýšený objem zakázek sice může znamenat citelné zvýšení příjmů, ale to až ve chvíli jejich úspěšného splnění a přijetí peněz na účet. Naopak více zakázek často pro podnikatele znamená nutnost rychle získat dodatečný kapitál na materiální či lidské zdroje. Na to je třeba vždy myslet.

Druhou zásadou je, že stejně jako v „time managementu“ platí i zde, že nejlepší je vytvořit si seznam toho, co všechno je třeba podniknout k uspokojení zvýšené poptávky, a to i v případě, kdy na nás zákazník tlačí s rychlým dodáním. Jinak se totiž může celý projekt zvrhnout v neřízený proces hašení požárů.

Třetí zásadou je nepřeceňovat své schopnosti. Je možné, že až doteď jsme podnikání zvládali dobře sami, ale v této situaci bychom se měli obklopit veškerou pomocí, která je nám dostupná. Pokud již máme nějaké zaměstnance, je obvykle lepší zkusit prodejní výkyvy řešit s jejich pomocí, například s využitím přesčasů. Výkyvy totiž mohou být jen dočasné, proto se nám nemusí vždy vyplatit přijmout hned nové pracovníky na plný úvazek.

Čtvrtou zásadou je, že v rámci celého procesu nesmíme zapomínat informovat své zákazníky o jeho průběhu. A to i v případě, kdy jim musíme oznámit nějakou nepříjemnou věc, například zpoždění dodávky. Takový postup je vždy lepší, než celou věc odkládat až do chvíle, kdy se zákazník začne o nedodané zboží sám aktivně zajímat. Pak už je obvykle na nápravu vztahu konec.
Jakmile největší krize pomine, je dobré si zpětně celý proces zrekapitulovat a zhodnotit jeho případné slabiny, kterých se pak snáze vyvarujeme u dalších obdobných výkyvů v budoucnu.

Pozitivního výkyvu v poptávce po našem zboží či službách a dodatečných příjmů z něj plynoucích je dobré využít k investicím do dalšího rozvoje firmy, nových distribučních kanálů, ke splacení části dluhů a podobně.

Příklad:

Malá firma, která vytváří webové stránky a vyvíjí on-line aplikace, řešila v době, kdy měla tři pracovníky, problém nedostatku programátorů. Důvodem byl zvýšený objem zakázek, který přetěžoval stávající zaměstnance firmy způsobem, že museli pracovat po nocích. Firma nebyla schopna dodržovat slibované termíny, dopouštěla se častějších chyb v software. Majitel firmy se proto rozhodl situaci řešit.

Jako cíl si stanovil, aby firma dokončovala zakázky v termínech, bez zbytečných chyb způsobených přetěžováním programátorů, a aby v dlouhodobějším horizontu dosáhla stavu, kdy bude mít čas řešit i interní projekty, například workflow nebo nový redakční systém.

Firma se rozhodovala mezi dvěma variantami. Buď mohla zvolit cestu levnějších brigádníků z řad studentů, které by si ale musela vyškolit, nebo zkušenějších programátorů, kteří však byli nepoměrně dražší. Firma se nakonec rozhodla jít cestou studentů, kteří studovali obor informatiky nebo příbuzný a měli již s programováním alespoň základní zkušenosti.

Tato volba přinesla firmě zlepšení v pokrytí zakázek, přestože například ve zkouškovém období byly časové možnosti studentů menší. Najmutí studentů rovněž umožnilo lepší kontrolu nad personálními náklady, což firmě ušetřilo peníze na další rozvoj. Větší počet spokojených klientů vedl k nárůstu obratu a zisku. Firma rovněž přešla na projektové řízení, s tím, že úkoly zadávala v hlavní kanceláři, ale umožňovala práci z domova, což však s sebou neslo nutnost důsledné kontroly.

Růst firmy a stěhování

Snad každá začínající firma se dříve či později dostane do stádia, kdy vyroste do té míry, že jí prostory kapacitně nepostačují a potřebuje je buď rozšířit, nebo najít nové, větší. Někdy může být důvodem k přesunu i snaha dostat se blíže svým zákazníkům, tedy hledání nových příležitostí, ale i například přesun k pracovní síle, snížení nákladů nebo zlepšení pracovního prostředí pro zaměstnance.

Stejně jako v jiných oblastech řízení firmy, i zde sehrají velkou roli náklady. Firmy se často musí rozhodovat mezi tím být blízko zákazníkům za vyšší cenu nebo být dále a ušetřit. Podnikatel získává během počátku podnikání dokonalý přehled o výhodách i nevýhodách své současné lokality, takže si vybírá novou na základě těchto zkušeností a tím řadu problémů eliminuje. Stěhování však může přinést i řadu potíží. Někdy se například podnikatelé ženou jen za co nejnižším nájmem, bez ohledu na sociální zázemí dané lokality nebo plány dalšího rozvoje.

Při stěhování je nutné počítat s mimořádnými náklady a se snížením produktivity firmy během přesunu, který může trvat den i týden. Stejně tak je dobré do nákladů na stěhování zakalkulovat případnou ztrátu některých zákazníků vázaných na původní lokalitu.

Získat více prostoru pro podnikání můžeme i tím, že firmu rozdělíme do více lokalit. Například výrobně-obchodní firma může své výrobní zařízení přesunout do nové lokality, kdežto své obchodní oddělení či prodejnu zachová v původní lokalitě.

Rozhodnutím o stěhování však celý proces teprve začíná, protože i samotné stěhování může být pro řadu podnikatelů oříškem. Často se například řeší, jak naložit s původním nábytkem či zařízením, tedy zda je přestěhovat spolu s firmou či na místě prodat a v nové lokalitě pořídit nové. Někdy může být druhá varianta s ohledem na budoucí rozvoj firmy výhodnější, v praxi se však obvykle volí určitá kombinace, kdy se část zařízení stěhuje spolu s firmou a část na místě prodává.

Příklad:

Malá jazyková škola řešila po rozšíření nabídky o skupinové kurzy problém s kapacitou dosavadních prostor. V úvahu připadalo stěhování do úplně nové lokality vzdálené pět kilometrů nebo najmutí dalších místností ve stejné budově, kde již firma sídlila, avšak v jiném patře. Nakonec se firma rozhodla zůstat ve stávající budově, což jí ušetřilo náklady, nemělo takřka žádný vliv na fungování firmy a bylo rovněž citlivější k jejím stálým zákazníkům vázaným na danou lokalitu.

zpět na začátek

Formalizace firemních procesů v malé firmě

S tím, jak roste firma i počet jejích zaměstnanců, roste i potřeba formalizovat firemní procesy. Výchozím úkolem je definování všech procesů a aktivit, kterým se firma věnuje. To bývá u malých firem obvykle složitější, protože jsou zde jednotlivé funkce soustředěny do kompetence několika málo lidí, kteří vše nosí v hlavě a písemně nic neevidují. Cílem by měla být snaha o „depersonifikaci“, tedy popsání všech procesů bez ohledu na to, kdo či kolik lidí je vykonává. Stejně tak je důležité popsat vazby mezi těmito procesy, především s ohledem na firemní cíle.

Výhodou identifikace a nastavení procesů ve firmě je nejen to, že se procesní know-how přenese z hlav několika málo lidí na „papír“ a stane se tak na nich nezávislým (například v případě náhlého odchodu vedoucího pracovníka), ale například i připravenost firmy na zí¬skání certifikace managementu kvality.

Příklad:

Malá personální agentura se rozhodla získat certifikát managementu kvality. S pomocí externího konzultanta definovala firemní procesy, popsala je do 13 směrnic a postupně přešla na jejich plnění. Jen samotným přechodem se jí podařilo zkrátit dobu reakce na požadavky svých klientů. Po přibližně půl roce prošla firma certifikačním auditem a získala požadovaný certifikát.

Inovace a projekty v malé firmě

Malé firmy mají v oblasti inovací a rozvoje obvykle zhoršené výchozí postavení než kapitálově silné velké korporace. Přesto však i v tomto směru mohou dosahovat úspěchu, pokud se místo na monstrózní projekty zaměří na menší, ale průběžné inovace.

Základem pro inovativní prostředí v malé firmě je dostatek volného času, který je možné získat lepší organizací času, náborem nových lidí či využitím technologií, případně outsourcingem. Dobré je dále vědět, že inovativní myšlenka může přijít kdykoli a odkudkoli. Pro podnikatele to znamená nejen evidovat veškeré zajímavé nápady, ale i vhodně motivovat zaměstnance k podávání vlastních inovativních návrhů. Inovativní podnět může přijít dokonce zvenku, například od dlouhodobého dodavatele či odběratele, investora, partnerů a podobně.

Při inovativní činnosti je důležité soustředit se zejména na prospěch pro naše zákazníky. Dobré je nedávat inovacím předem žádný rozměr, protože inovací nemusí být jen zlepšení nějakého výrobku nebo služby, ale může se týkat také technologie či procesu řízení.

Přestože si řada lidí myslí, že projektové řízení se týká pouze středních a velkých firem, není to pravda. Řízení projektů je užitečným nástrojem i v malých firmách. Metodám projektového řízení je totiž jednoduché se naučit a k jejich evidenci lze využít řady dostupných softwarových nástrojů.

Základem pro zavedení projektového řízení v malé firmě je vědět, které procesy jsou pro naše podnikání klíčové a kde tedy tyto techniky aplikovat jako první. Důležité je zvolit jednoduchý přístup k řízení projektů, protože složitým věcem se lidé vyhýbají. Pro první projekt je dobré vybrat lidi se zkušenostmi s projektovým řízením a dovést ho zdárně do konce, což lidem umožní vyzkoušet si techniky v praxi a získat rovněž motivaci pro další projekty.

Příklad:

Když malá softwarová firma vymýšlela nový kód pro vlastní vyhledávací nástroj (engine), vznikla potřeba vytvořit úvodní stranu. Prací na kódu byli zakladatelé firmy tak zaneprázdnění, že vytvořili pouze jednoduchou úvodní stranu s velkým množstvím bílého místa. Tato malá a jednoduchá inovace se později stala nástrojem velkého úspěchu firmy a vedla k rychlejším časům načítání.

Informační technologie v malé firmě

Podnikatelé mají často informační technologie spojené s vysokými náklady a neuvědomují si, že je možné je zavádět i postupnými kroky, a získat tak s jejich pomocí významné pomocníky pro úspěch firmy.

Například server umožňuje ukládat důležité firemní dokumenty do jediného místa namísto dokumentů roztroušených na více osobních počítačích. Toto řešení je obvykle nejen spolehlivější, ale umožňuje i například jednodušší zálohování dat. Účetní systém zas pomůže ohlídat účty. Pokud je navíc automatizovaný, dokáže sám vytvářet faktury, e-mailové zprávy informující o dosud neuhrazené faktuře ze strany zákazníků nebo dokonce sám platit faktury dodavatelům.

Pokud v naší firmě probíhá hodně procesů, může se vyplatit i pořízení podnikového informačního systému, který umožňuje řídit veškeré firemní zdroje, informace a aktivity potřebné ke splnění určitého podnikového procesu. Takový systém obvykle podporuje většinu podnikových funkcí, od výroby přes řízení dodavatelů, finance, projektové řízení, lidské zdroje až po řízení vztahů se zákazníky.

Příklad:

Podnikatel vlastnící překladatelskou agenturu si nechal zhotovit na zakázku informační systém, který evidoval jednotlivé překladatelské projekty z pohledu času přijetí, očekávaného dokončení, dále evidovat pracovníka odpovědného za jeho úspěšné ukončení, zapojené překladatele a podobně. Nově zavedený informační systém sám generoval e-maily potvrzující přijetí zakázky, poskytoval přehled o vytíženosti překladatelů a vytvářel i výstupy pro fakturaci. Zavedení tohoto informačního systému umožnilo agentuře rychleji pracovat, zvýšilo se sebevědomí i spokojenost zaměstnanců a snížila se rovněž chybovost zakázek.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Motivace zaměstnanců v malé firmě a firemní kultura

Motivace zaměstnanců

Důležitou součástí práce podnikatele je řízení zaměstnanců a jejich motivace. Vše začíná výběrem zaměstnanců. Je to náročný proces z hlediska spotřebovaného času i nákladů, ale ještě horší je, když složitě získaný kvalitní zaměstnanec krátce po nástupu z firmy odejde. Proto je nutné po přijetí pracovníků do firmy plně využít všech našich dovedností a zkušeností k jejich správné motivaci a udržení ve firmě.

Důvodů, proč zaměstnanci opouštějí firmy, je mnoho. Obecně panuje představa, že tím hlavním bývá nespokojenost se současným platem. Pokud by to byla pravda, představovalo by to pro malé firmy velký problém, protože jejich finanční prostředky jsou omezenější ve srovnání s velkými firmami. Zkušenosti však ukazují, že peníze nehrají vždy tu nejdůležitější roli. Zaměstnanci totiž často opouštějí firmy i z jiných důvodů, například kvůli nevyhovující firemní kultuře, neshodám s vedením firmy nebo kvůli špatné motivaci. A to už jsou faktory, které i malá firma ovlivnit může.

V malé firmě je však například motivace prostřednictvím zaměstnaneckých benefitů velmi omezená. O to více je důležité znát zájmy a potřeby svých zaměstnanců a nabídnout jim to, co je opravdu zajímá, případně k čemu by se normálně nedostali. Navíc existují i zaměstnanecké výhody, které nás nestojí skoro nic. Jde například o pružnou pracovní dobu, možnost práce z domova, dovolenou navíc nebo takzvané volno pro zařizování.

Nesmíme zapomínat ani na uznání a pochvaly. Podle povahy zaměstnance můžeme odhadnout, zda více ocení pochvalu o samotě nebo před nastoupenými kolegy. Pro některé zaměstnance je také důležité, jestli se aktivně zajímáme o jejich názory a návrhy. Také je může vnitřně naplnit, pokud je například pověříme nějakým strategickým úkolem. Velký vliv na udržení loajality zaměstnanců má také podniková kultura, kterou je možné rozvíjet například oslavami narozenin, výročí a jiných zvláštních příležitostí.

Příklad:

Podnikatel vlastnil firmu na pořádání teambildingů, ve které zaměstnával dva obchodníky. Ti měli nárok na týden dovolené navíc a stravenky. Přestože se výkony obchodníků lišily, dostali oba později bezplatný přístup do fitness centra. Výkon horšího z obchodníků se sice zlepšil, ale výkon lepšího byl naopak slabší. Později podnikatel zjistil, že zatímco první obchodník rád sportuje a tato forma motivace ho velmi uspokojovala, druhý se sportu vůbec nevěnoval a navíc byl zklamán tím, že mu podnikatel nabídl stejný benefit jako výkonově horšímu kolegovi.

Firemní kultura

Důležitou roli v motivaci zaměstnanců a jejich ochotě pracovat ve firmě hraje firemní kultura. Jde často o jeden z nejsilnějších faktorů, který ovlivňuje zaměstnance. Pro zaměstnance je důležité zejména to, aby byli dostatečně vyškolení pro danou pozici, měli prostor pro samo¬statnou práci, pracovali v příjemném prostředí a rovněž cítili, že oceňujeme jejich přínosy a úspěchy, a to jak finančně, tak i například nehmotnými odměnami. Důležitá je zejména komunikace se zaměstnanci a naslouchání zaměstnancům.

Příklad:

Podnikatel v malé firmě sledoval, zda jsou jeho zaměstnanci se svou prací spokojeni. Přesto, že se z kanceláře často ozýval smích, zaměstnanci se dokázali na práci soustředit a své úkoly plnili dobře a včas. Pak si podnikatel všiml, že zaměstnanci chodí na stále delší obědy a dělají si delší přestávky. Zašel proto s několika z nich na oběd a zjistil, že mezi nimi kolují obavy z dříve ohlášených organizačních změn. Podnikatel proto v pracovní době uspořádal celofiremní setkání, na kterém zaměstnancům všechny změny otevřeně vysvětlil a zjistil jejich zpětnou vazbu, kterou slíbil zahrnout do plánů.

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Chyby v podnikání a ukončení podnikání

Chyby v podnikání

Každý rok vznikají v České republice desetitisíce nových firem. Obdobné množství podnikatelů a firem však rovněž každý rok svou činnost ukončí. Důvodů je mnoho. Mezi ty šťastnější patří například prodej firmy velkému investorovi, který ji integruje do svých struktur a činnost firmy tak formálně ukončí. Mnohem častěji však jde o některý z méně šťastných důvodů, kdy se firma například dostane do finančních problémů a zkrachuje.

Faktorů, které mohou podnikatele přivést k neúspěchu a krachu, je celá řada, od nedostupnosti kapitálu pro malé a střední firmy přes nedostatečnou státní podporu podnikání či momentální náladu na trhu až po schopnosti a mentalitu samotného podnikatele. Některé z těchto faktorů podnikatel ovlivnit může, jiné ne. Na většinu z nich se však může minimálně vhodně připravit či jim předejít, pokud se poučí z chyb a zkušeností svých předchůdců.

Podnikatelé se dopouštějí chyb v celém spektru podnikatelských aktivit, například v plánování, marketingu, obchodu, personalistice, financích, účetnictví, řízení vztahů se zákazníky a podobně. Nebudeme zde zabíhat do hloubky každé z těchto oblastí a zmíníme jen nejčastější chyby, které mají na úspěch či neúspěch malé firmy největší vliv.

Založení firmy

Jednou z prvních chyb, kterých se začínající podnikatelé dopouštějí, je podcenění přípravy podnikatelského záměru, který by měl zahrnovat podrobnou definici cílů, strategie, průzkum cílového trhu, analýzu oboru a konkurence, marketingový plán i finanční a obchodní plán. Podnikatelé se do podnikání často vrhají po hlavě a zapomínají na stanovení reálných cílů i cest k jejich dosažení.

Podnikání vyžaduje značnou dávku všestrannosti, proto by měl podnikatel také předem objektivně zvážit, zda jeho schopnosti a dovednosti, ať už jde o fyzické, technické, psychické, organizační nebo řídicí předpoklady, odpovídají nárokům kladeným na podnikatelský život. To samé platí i pro znalosti podnikatele. Stejně tak, jak se nějakou dobu musíme učit řídit auto, abychom s ním mohli vyrazit do provozu, neobejde se začínající podnikatel bez alespoň základní znalosti pravidel pro úspěšné řízení firmy.

Obchod a marketing

Každý podnikatel by si měl umět před zahájením podnikání odpovědět minimálně na otázky co, komu a proč chce prodávat. V tomto směru je důležitá realizace marketingového průzkumu, na který začínající podnikatelé často zapomínají. Takový průzkum nejen umožní udělat si představu o konkurentech na trhu, ale také odhadnout, jak budou přijímány produkty či služby firmy. S tím souvisí i vytvoření podrobné výrobní či obchodní strategie, která bude odrážet skutečný zájem spotřebitelů.

Z obchodního hlediska je velmi důležité zvolit pro podnikání správné místo provozovny. Nízký nájem nám bude k ničemu, pokud kolem našeho obchodu neprojde žádný zákazník. Nikdy však nebudeme tak blízko všem zákazníkům, abychom si mohli dovolit neinvestovat do propagace. Ani sebelepší produkt nám nepřinese zisk, pokud o něm nebudou zákazníci vědět a uvědomovat si jeho užitečnost. Na druhou stranu, dělat masivní propagaci podprůměrnému zboží či službě dnes už také příliš nefunguje. V takovém případě je lepší nejdříve investovat do zlepšení naší vlastní nabídky a teprve poté do propagace.

S propagací souvisí i stanovení správné cílové skupiny. Budeme-li se snažit oslovit úplně všechny, pravděpodobně naše snahy vyjdou naprázdno. Zvolená cílová skupina by měla mít o naši nabídku zájem a rovněž mít dostatečné finanční prostředky k jejímu pořízení.

Řízení vztahů se zákazníky

Chybou začínajících podnikatelů někdy bývá, že jsou tak zahleděni na získávání nových zákazníků, že se zapomínají dostatečně věnovat klientům, které již získali. Tento přístup je však rychlou cestou k zániku. Získání nového zákazníka totiž ze zkušenosti zabere násobně více času a úsilí než prodej již existujícímu zákazníkovi. Základním pravidlem i pro malé začínající firmy by proto mělo být vytvoření a udržování dobrého systému řízení vztahů se zákazníky.

Specifickou oblast pak představuje komunikace se zákazníky v okamžiku, kdy ze strany podnikatele dojde k nějakému problému či chybě. Začínající podnikatelé mívají tendenci ze strachu a obav takové chyby zamlčovat a posouvat jejich řešení, přitom cestou k minimalizaci ztrát je naopak jejich otevřené přiznání a snaha o co nejrychlejší nápravu, včetně například nabídky nějakého speciálního bonusu nebo nadstandardní služby.

Lidské zdroje

Velkou pozornost je při podnikání třeba věnovat výběru a výchově lidí. Velké společnosti si zde mohou dovolit dělat chyby, malá firma si však tento luxus dovolit nemůže. V praxi například při výběru spolupracovníků často dochází k upřednostňování rodiny a přátel před ostatními kandidáty, protože je to pro podnikatele mnohem jednodušší. Je to v pořádku pouze do chvíle, pokud profil hledaného kandidáta opravdu odpovídá profilu podnikatelova známého. V opačném případě je obdobný přístup jen počátkem řady budoucích komplikací.

U začínajících firem je rovněž třeba velkou pozornost věnovat motivaci a ohodnocení zaměstnanců. Získání nového pracovníka je totiž obvykle dražší než udržení stávajícího. Nejde však jen o peníze. U začínajících firem je takřka pravidlem, že jeden pracovník vykovává řadu různorodých činností, jejichž popis se neeviduje, a nahrazení takové člověka někým novým je vždy mnohem složitější.

Finance a účetnictví

Řadu chyb dělají podnikatelé rovněž v oblasti financí a účetnictví. Před zahájením podnikání by si měl každý podnikatel spočítat, kolik ho bude start firmy stát peněz. Stejně tak by měl objektivně stanovit náklady na realizaci obchodní strategie a provést reálnou projekci tržeb a zisku. Podnikání by mělo být zahájeno skromně a uváženě, tedy neutrácet příliš brzy mnoho peněz za fixní kapitál, zařízení nebo dokonce luxusní vybavení kanceláře.

Po zahájení podnikání je pak velmi důležité vyvarovat se nedostatku oběžného kapitálu. Musíme si například paradoxně dávat pozor na příliš rychlý rozvoj. Často u podnikatelů panuje představa, že finanční problémy pominou, jakmile se začnou hrnout první zákazníci, někdy však právě zde mohou problémy teprve nastat. Nabývá-li totiž objem podnikání na objemu, je třeba stále více peněz v hotovosti na zajištění tohoto růstu. To může vést až k tomu, že počet zakázek roste tak rychle, že jejich realizaci nestačí tržby financovat.

Velmi častou chybou začínajících podnikatelů je, že si pletou hotové peníze se ziskem. Hotovost proudící do firmy ale není to samé jako mzda, kterou vyplácí zaměstnavatel. Podnikatel často využije tuto částku k vylepšení vlastního životního standardu, a když pak přijdou účty od dodavatelů a od daňového úřadu, není čím zaplatit. Podnikatel by rovněž neměl podceňovat řádné vedení účetnictví. Řada začínajících podnikatelů to považuje za byrokratický přežitek, který slouží pouze k potěšení daňového úřadu. Pro tyto podnikatele se konec daňového období někdy může stát i koncem jejich podnikatelské činnosti.

Ukončení podnikání

Pokud podnikatel dospěje do fáze, že chce nebo musí z různých důvodů své podnikání ukončit, má několik možností. Základní variantou je provést klasickou likvidaci, kdy se k danému dni ukončí činnost firmy, zaplatí se všechny pohledávky a mezi podnikatele či společníky firmy se rozdělí případný zbytek.

Pokud je firma úspěšná, může být vhodnější variantou připravit ji k prodeji. Nemusí jít přitom vždy o externího investora. Firma může být prodána některému zaměstnanci, ale i někomu z rodiny podnikatele. V tomto případě obvykle financuje prodej sám podnikatel, přičemž kupující mu smluvenou částku splácí v průběhu podnikání.

Nejčastěji však dochází k prodeji prostřednictvím akvizice jinou firmou. Určení hodnoty naší firmy je v takovém případě často obtížné a hodně se odvíjí od schopností podnikatele svou firmu dobře „prodat“. Někdy může být prodej ztížen závislostí firmy na samotném podnikateli.

Příklad:

Pražský podnikatel založil společnost, která vyráběla dřevěná sila na sůl a jiné dřevostavby. Používal speciální technologie, které nikdo jiný v Česku neznal. Když chtěl přestat pracovat, nedokázal firmu prodat, přestože jinak prosperovala. Hlavním odmítavým argumentem zprostředkovatelských agentur bylo, že společnost stojí a padá na osobě podnikatele.

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Jitka Srpová, Václav Řehoř a kolektiv.

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek