Management malé firmy – příklady z praxe a doporučení pro podnikatele



Podnikatel v malé firmě

Základní funkce podnikatele v malé firmě

Mezi nejdůležitější funkce podnikatele patří plánování, organizování, řízení lidských zdrojů a kontrola.

Již zmíněné plánování musí být pojato velmi pečlivě, na určitou dobu dopředu. Neměla by v něm být opomenuta žádná důležitá aktivita firmy, která by měla být následně dodržována.
O většinu činností firmy se stará podnikatel zezačátku sám, později však v rámci organizování deleguje práci na další pracovníky. Tímto způsobem jsou úkoly plněny i při větším objemu práce včas, případně i dříve.

Tyto pracovníky musí podnikatel nejdříve najmout, řídit a motivovat. Proto mezi jeho další důležité aktivity patří nábor zaměstnanců a jejich motivace.
Neméně důležitá je kontrolní činnost, v jejímž rámci podnikatel kontroluje veškeré aspekty podnikání, od výroby přes skladování, kontrolu kvality a řadu dalších.
K tomu, aby mohl podnikatel veškeré tyto činnosti realizovat, měl by mít dobré komunikační dovednosti, aby každý pochopil, co se od něho žádá. Stejně tak by měl být ale i dobrým posluchačem.

Příklad:

Začínající podnikatel si založil internetový obchod s hudebními nosiči. Každý den aktualizoval katalogovou nabídku CD, sledoval stav skladových zásob, vyřizoval objednávky od zákazníků včetně občasných stížností a reklamací, vedl si sám účetnictví a podobně. Rovněž sám řešil veškerý styk s úřady a dalšími institucemi. Jeho běžný pracovní den trval okolo 14 hodin.

Organizace práce a času podnikatele

Jak již bylo uvedeno, pro podnikatele v malých firmách je typické, že se snaží (a zpravidla i ze začátku musí) mít kontrolu nad většinou řídicích funkcí ve firmě. To vede často k tomu, že tráví prací i více než 12 hodin denně, 7 dní týdnu. Někdy to bývá způsobeno objektivním objemem práce, jindy však může jít pouze o neefektivní organizaci práce a času. Každý podnikatel by se měl seznámit se zásadami správného „time managementu“:

  • Základem organizace práce a času je vedení seznamu úkolů, který je vhodné řadit podle priorit. Můžeme k tomu využít jak některý z elektronických úkolovníků, tak i obyčejný notes. Praxe ukazuje, že lidé, kteří si tímto způsobem evidují úkoly, je mnohem pravděpodobněji dokončí než ti, kteří si jejich evidenci nevedou.
  • Každý den bychom si měli vyčlenit určitou dobu klidu, v jejímž rámci se můžeme nerušeně věnovat úkolům vyžadujícím zvýšenou koncentraci. Můžeme se například zavřít doma nebo v kanceláři, vypnout elektronickou poštu, nasměrovat hovory do hlasové schránky. Dobu je dobré přizpůsobit stylu práce, někdo je více produktivní spíše ráno, jiný naopak večer.
  • Neměli bychom se snažit dělat více věcí najednou. Zpravidla to totiž dohromady zabere více času, než když budeme dělat úkoly postupně a jednotlivě. To však neplatí o činnostech, které spolu nějakým způsobem souvisejí či se navzájem podobají. Pokud například potřebujeme v průběhu dne vyřídit osm telefonátů, je lepší to udělat za sebou.
  • Měli bychom se snažit evidovat všechny důležité dokumenty a kontakty na jednom místě s co nejjednodušším přístupem. Nikdy totiž nemůžeme vědět, kdy je budeme potřebovat, a zpravidla to bude ve chvíli, kdy bychom je za běžných okolností nemohli najít.
  • Měli bychom se rovněž snažit efektivně využít veškerý čas, kdy někde na něco čekáme. Můžeme například volat. Pokud disponujeme telefonem nebo PDA s připojením na internet, tak i vyřizovat e-maily. Můžeme si však číst i zajímavé novinky z oboru, zapisovat zajímavé nápady a provozovat řadu dalších činností.
  • Zásadou správného „time managementu“ je také kontrola plnění úkolů na konci každého dne a naplánování toho následujícího.

Příklad:

Podnikatel vlastnící malou reklamní agenturu byl pod neustálým tlakem. Stále mu zvonil mobil, za chůze dělal důležitá rozhodnutí, měl pocit nepostradatelnosti ve firmě, stále chtěl o všem vědět a rozhodovat, bál se delegovat důležité věci na své lidi. Fyzicky se to projevovalo pocity úzkosti, pocením, vysokým krevním tlakem a únavou. Podnikatel se rozhodl situaci řešit. Sepsal si veškeré své úkoly na papír, některé delegoval, jiné začal postupně řešit sám. Podobně se začal chovat i ke všem nově vznikajícím úkolům, přičemž se je snažil řešit jeden po druhém, snažil se nenechávat nic otevřené či na později. Postupně se jeho zdravotní stav zlepšil.

Aplikací výše uvedených zásad „time managementu“ může podnikatel ušetřit týdně i několik hodin času. Někdy se však může stát, že ani to nestačí. Pak přicházejí v úvahu další možnosti, jak řešit přetížení podnikatele.

Patří mezi ně:

  • najmutí asistenta;
  • pomocný manažer;
  • využití externích partnerů.

zpět na začátek

Najmutí asistenta

Najmutí další pracovní síly v podobě asistenta bývá u podnikatelů leckdy problém. Někteří si například myslí, že nejsou ještě dostatečně profitabilní na to, aby si ho mohli najmout.
Jiní se bojí kohokoli dalšího přijmout kvůli obavám, že stejnou práci nevykoná stejně dobře jako oni sami, případně že pro ně bude představovat jen další zátěž. Praxí dnešní doby však může být i to, že podnikatelé někoho hledají, ale nikoho vhodného nenacházejí a časem je takové hledání unaví natolik, že jej vzdají. Ať je důvodem to či ono, dobrou zprávou je, že existují i podnikatelé, kteří se s výše uvedenými problémy dokázali vypořádat. A to zpravidla postupnými kroky.

Příklad:

Podnikatelka, která si založila kadeřnictví, nebyla schopna řešit všechny své úkoly. Z finančního hledis¬ka si však nemohla dovolit asistentku na plný úvazek, proto se rozhodla někoho najmout prozatím jen na pár hodin v týdnu. Najatá asistentka jí pomáhala zejména v administrativních činnostech, které sice bylo pro podnikatelku rutinními záležitostmi, ale zabíraly jí zbytečně čas.

Zastupující manažer

Snad každý majitel malé firmy se jednou dostane do fáze, kdy ze subjektivních či objektivních důvodů cítí potřebu najmutí pomocné manažerské síly, která by ho adekvátně zastoupila v případě jeho nepřítomnosti, a v budoucnu třeba i kompletně převzala otěže firmy jako pověřený ředitel či se stala součástí širšího manažerského týmu.

Nalezení takového člověka je obvykle mnohem těžší i časově náročnější než nalezení řadového zaměstnance. Dobrým začátkem takového procesu je sepsání všech kompetencí, které budeme chtít na nového manažera přenést, a to i s určitým výhledem do budoucna. Díky tomu si uděláme i lepší obrázek o charakteristikách, podle kterých budeme takového člověka hledat.

Personální inzerci je v tomto případě vhodné směrovat na velký inzertní server nebo přímo do některého tištěného periodika. Pokud nám to finanční podmínky umožňují, můžeme využít i služeb specializované personální agentury.

Příklad:

Podnikatel vlastnící menší cestovní kancelář se rozhodl najít za sebe adekvátního zástupce, aby jej zastoupil v době jeho nepřítomnosti a aby měl současně více času na strategické záležitosti. Pomocí inzerátu na personálním serveru si vybral pět kandidátů k pohovoru, kde se snažil především rozpoznat jejich osobnostní charakteristiky. Také je zkoušel v reálných situacích ve firmě, aby zjistil, jak by reagovali. Na základě pohovorů vybral dva kandidáty, u kterých si ověřil poskytnuté reference a na jejich základě vybral svého nového zástupce.

Využití externích partnerů

Znakem charakterizujícím většinu malých firem je realizace vybraných firemních procesů ve spolupráci s externími subjekty. Nejčastěji jde o služby účetní, daňové, případně právní, kdy se malým firmám nevyplatí najmout si na danou oblast interního odborníka.

Zde je třeba věnovat velkou pozornost výběru partnera, který by měl být nejen dostatečně kvalifikovaný, ale i spolehlivý. Je třeba si uvědomit, že outsourcováním některého procesu můžeme částečně přenést odpovědnost, ale stále jde o proces, který nějakým způsobem může ovlivnit úspěch, či neúspěch naší firmy.

Příklad:

Podnikatel v malé firmě věnující se výrobě keramiky dosud řešil veškeré činnosti spojené s účetnictvím sám. Přestože měl z vysoké školy dobrou znalost účetních principů a snažil se je i průběžně doplňovat, postupně zjistit, že stále nově vznikající normy ho neúměrně zahlcují a ochuzují o čas, který by potřeboval věnovat i jiným oblastem řízení firmy. Rozhodl se proto najmout externí účetní firmu, která celou tuto agendu za podnikatele převzala.

Osobní příjem podnikatele

Jednou z otázek, které si pokládá každý podnikatel v malé firmě, je, jak finančně ohodnotit sebe sama. Důležité je to zejména ve fázi zahájení podnikání. V praxi se obvykle používají dvě varianty.
První varianta je, že si vyplácíme „minimum“, tj. tolik, abychom mohli uhradit bydlení, jídlo a další základní potřeby, avšak omezíme na určitou dobu výdaje, bez kterých se po stanovenou dobu můžeme obejít.

Druhou variantou je stanovit si výši platu podle toho, na kolik se cítíme být ohodnocení. Zde jde o čistě subjektivní záležitost, kdy vycházíme z odhadu naší ceny na trhu práce, kterou si s určitým bonusem navíc za to, že podnikáme, následně vyplácíme.

To, jakou výši platu jsme si jako podnikatelé stanovili, bude zajímat například banky či případné investory, kteří tuto položku obvykle pečlivě sledují proto, aby zjistili, zda budeme schopni dostát svým finančním závazkům. Zpravidla přitom zkoumají v projekci cash flow, jestli budeme mít dostatek prostředků k pokrytí splátek úvěru a životních nákladů až do doby, kdy očekáváme ziskovost firmy.

Příklad:

Podnikatel si založil autoservis. Na základě svého platu v předchozím zaměstnání si stanovil počáteční odměnu ve výši 30 tisíc korun hrubého za měsíc, která mu měla umožnit dostat se během jednoho roku do zisku. Firmě se dařilo a po uplynutí 12 měsíců se skutečně do zisku dostala. Podnikatel si mohl pod vidinou úspěchu zvýšit plat, místo toho však zvolil variantu stanovení osobního příjmu formou jeho procentního navázání na růst firmy.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Pravidelné novinky e-mailem