Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit



Organizace musí podpořit svou inovační (podnikatelskou) strategii také vznikem určitého sociálního klimatu ve svém vnitřním prostředí tím, že stanoví:

• rozsah povinností a práv zaměstnanců a vymezí pravidla pro jejich plnění či uplatňování;
• základní hodnoty, kterými se řídí podnikatelské chování firmy i její vnitřní vztahy.

Úspěšné uskutečnění inovačního záměru organizace přitom vyžaduje, aby všichni aktéři tohoto procesu rozvíjeli své schopnosti zpochybnit neměnnou platnost určitých pracovních zvyklostí, uplatňovaných norem a často také iluzorních představ o účinnosti a úspěšnosti stávajících pracovních postupů.

Tuto podmínku je možné naplnit pouze vytvářením příležitostí pro další učení se, vzdělávání a výcvik – v zájmu zvyšování odborných způsobilostí jednotlivců, pracovních kolektivů a celé organizace. V zájmu zvyšování úrovně jejíhointelektuálního kapitálu.

Intelektuální kapitál

Představuje potenciální efekt, který se projevuje až ve spojení s hmotnými aktivy v podobě přidané hodnoty, zvyšující konkurenceschopnost organizací nabízených produktů a služeb.

Hodnotu intelektuálního kapitálu (nehmotných aktiv) organizace lze přibližně (hrubým odhadem) stanovit jako výši rozdílu mezi její tržní a účetní (hodnota hmotných aktiv) hodnotou.

Všechny tři složky intelektuálního kapitálu, představené na schématu z obr. 9, přispívají ke zvyšování inovačních způsobilostí organizace různým způsobem:

Lidský kapitál

(znalosti, dovednosti a schopnosti jednotlivých pracovníků)
Tato složka přispívá ke zvyšování podnikatelské výkonnosti, pokud jeho úroveň odpovídá nárokům na způsobilosti pracovníků, kladeným na naplnění konkurenčního profilu organizace.

Organizační kapitál

(báze dat, báze znalostí a jejich provázání v systému managementu znalostí)
Příspěvek této složky je posuzován podle rychlosti šíření znalostí potřebných pro zajištění kvality kritických procesů ve vnitřním prostředí organizace.

Relační kapitál

(množina vazeb pracovníků s partnery uvnitř organizace i v jejím okolí)
Přínos této složky spočívá v tom, že po vybudovaných vazbách se šíří záměry plnění společenského poslání organizace a upevňuje se vztah ke klíčovým hodnotám determinujícím orientaci její inovační (podnikatelské) strategie.

Obr. 9. Skladba intelektuálního kapitálu organizace

zpět na začátek

Příspěvek nehmotných aktiv k celkové podnikatelské výkonnosti organizace je hodnocen stejně jako příspěvek hmotných aktiv: čím dříve generují výnosy (přidanou hodnotu), tím je jejich příspěvek k podnikatelské výkonnosti organizace vyšší! Příspěvek nehmotných aktiv je především v tom, že jejich působením dokáže organizace pružně přizpůsobit své chování změnám v jejím okolí.

• Lidský kapitál napomáhá k prosazení konkrétních inovačních záměrů tím, že usnadňuje implementaci nových procesů, které jsou kritické pro realizaci nového (inovačního) pojetí podnikatelské strategie.
• Organizační kapitál přispívá k vybudování infrastruktury způsobilostí pracovníků, které jsou nezbytné pro rozšíření objemu a zvýšení úrovně lidského kapitálu ve vnitřním prostředí organizace.
• Relační kapitál podporuje novou orientaci podnikatelské strategie, pokud prostřednictvím sítě neformálních vůdčích osobností dokáže zabezpečit široké akceptování instrumentálních hodnot (ve vnitřním prostředí organizace) a ovlivnit okolí ve smyslu rozeznání vyšší hodnoty nabízené v nových produktech potenciálním zákazníkům.

Charakteristiky protiinovačního klimatu ve vnitřním prostředí organizace:

• Jsme chytřejší než naši zákazníci. Víme rozhodně lépe než oni sami, co nejvíce potřebují.
• Manažeři jsou placeni za to, aby přijímali a zabezpečovali rozhodnutí; ostatní pracovníci jsou placeni za provádění práce, nikoliv za přemýšlení o jejím obsahu.
• Pokud něco funguje, je zbytečné pokoušet se to vylepšovat
• Našimi nejdůležitějšími partnery jsou finanční instituce, jejich analýzy jsou rozhodující pro volbu podnikatelských strategií.
• Našim primárním úkolem je vydělat co nejvíce peněz a co nejvíce uspokojit vlastníky výší vyplácených dividend.

Obr. 10. Vývoj disciplinované firemní kultury

zpět na začátek

Vedení organizace musí využívat její intelektuální kapitál tak, aby způsoby jeho využívání bránily nebezpečí vzniku protiinovačního klimatu ve vnitřním prostředí organizace (charakteristika protiinovačního klimatu je představena seznamem nejčastěji v tomto klimatu používaných výroků ve výše uvedeném rámečku). Intelektuální kapitál organizace se nejlépe zhodnotí v prostředí disciplinované firemní kultury, jejíž vývoj je – v souladu se schematickou maticí z obr. 10 – vyvolán zvyšováním flexibility chování organizace a rostoucí mírou etiky jejího podnikání.

Při budování pro-inovačního klimatu ve svém vnitřním prostředí spoléhají vynikající organizace na účinnost konzistentního systému svého podnikání s jasně vymezenými hranicemi. V rámci těchto hranic poskytují svým pracovníkům plnou svobodu v rozhodování o plnění jimi zabezpečovaných inovačních úkolů, spojenou s osobní odpovědností.

Přijímají vnitřně disciplinované a profesně způsobilé lidi, jejichž pracovní chování nevyžaduje dohled manažerů. Ti se věnují managementu inovačního rozvoje podnikatelského systému, ne činnosti pracovníků. Disciplinovaná firemní kultura není vynucena „motivačními nástroji", vzniká přirozeným způsobem díky charakteru disciplinovaných lidí.

Firemní kultura vynikajících organizací podporuje angažovanost pracovníků a opírá se o jejich participaci na rozhodování managementu. Management inovačních řešení je spíše procesem týmové spolupráce, méně už má charakter dohledu nad prací jednotlivých členů týmu řešitelů.

Disciplinovaná firemní kultura vytváří v organizaci vnitřní prostředí, ve kterém se připouští pravda a je také všemi pracovníky vnímána. Vznik takového prostředí není jednoduchý, zejména ve společenském prostředí organizací působících v euroatlantické kultuře, která vnímá chybu jako osobní selhání, nikoliv jako přirozenou součást hledání pravdy.

Při budování prostředí, kde se pravda připouští, musí být respektovány dále citované zásady:

1. Jak je možné lidi motivovat k vynikajícím výkonům přiznáním pravdy? Nejsou spíše motivováni přesvědčivou vizí úspěšné budoucnosti?

Ano, vůdcovství je spojeno s vizionářstvím. Ale zároveň vyžaduje klima, kde je slyšet pravda a vize jsou konfrontovány s realitou.

2. Vedení lidí je především kladením otázek, nikoliv poskytováním odpovědí.

Vést kolektiv k vynikajícím výkonům neznamená přijít s odpověďmi na všechny otázky o mesiášské vizi cesty k zaručeným úspěchům. Znamená to pokorně přijímat realitu, které ne plně rozumíme, a inspirovat otázky, jak se dostat úspěšně s co nejvyššími efekty ze slepé uličky.

3. Je nutné iniciovat debatu, ne vydávat příkazy k provedení „nejlepší" akce.

Octne-li se organizace v potížích, je nutné vyvolat „žhavé diskuse" či „zdravé konflikty" v zájmu nalezení co nejlepších východisek z nich. Je to něco jiného než dát pracovníkům „prostor k vyjádření názorů a stanovisek" a pak se jim snažit vnutit (prodat) předem připravená řešení.

4. Je nutné provádět důsledný rozbor chyb, ale bez obviňování těch, kdo je (v dobré víře) zavinili.

Nemají-li lidé strach z toho, že budou trestáni za své chyby, nebojí se experimentovat s novým. Vytváří to prostředí, ve kterém se nikdo nebojí přiznat si i nepříjemnou pravdu. Pokud jste zvolili za členy pracovního kolektivu správné lidi, není nutné je trestat za chyby, kterých se dopustili; rozbor chyby musí sloužit výlučně k pochopení příčin jejího vzniku a k poučení se pro budoucnost.

5. Musí vzniknout prostor pro „zvednutí červeného praporku".

V globální ekonomice jsou informace dostupné téměř okamžitě každému. Vynikající organizace nemají jiné informace než jejich rivalové, ale dokážou tyto informace správně vnímat (někdo zvedne červený praporek, projevují-li lidé tendenci ignorovat informace, které nepodporují jejich představu o vnější realitě).

Neoddělitelnou součástí tvůrčích přístupů je – chybovat. Chyba, které se organizace ve svém inovačním úsilí dopustila, se musí stát zdrojem poučení do budoucnosti. Přestože manažeři musí dokázat tolerovat chyby, nesmí rezignovat na svou odpovědnost zjistit, co bylo její příčinou. Musí dokázat rozlišit mezi chybami vzniklými v dobrém úmyslu a chybami způsobenými nedbalostí. První jsou omluvitelné, druhé nesmí být nikdy tolerovány.

Netrestání omluvitelných chyb má dva pozitivní dopady do vnitřního prostředí organizace:

• Pracovníci se při realizaci inovačních experimentů nebojí riskovat; jsou si vědomi toho, že za případný neúspěch nebudou trestání a že omluvitelná chyba, které se dopustí, bude interpretována jako cenná zkušenost.
• Chybami se člověk učí, a manažeři tak získávají cenný zdroj nového poznání o tom, jak se podobných chyb příště vyvarovat.

Přitom úspěch inovačního záměru může být dosažen mnoha způsoby – proto musí být ověřeno, za jakých okolností k němu došlo; nestačí se poučovat pouze z chyb, ale je nutné se učit také z dosažených úspěchů.

Obr. 11. Představa, že kreativitu podporuje tlak termínů, je mylná

zpět na začátek

V mnoha organizacích je většina manažerů přesvědčena (v duchu českého pořekadla: Nouze naučila Dalibora housti.) o tom, že náročnost pracovních úkolů a „šibeniční" termíny jejich ukončení jsou tím nejlepším nástrojem k povzbuzení kreativity jedinců, kteří jsou těmito úkoly pověřeni. O mylnosti tohoto názoru nejlépe vypovídá obsah jednotlivých polí matice zachycené na obr. 11.

Pak je ovšem nutno vyhledat správnou odpověď na otázku: Jak povzbudit potenciální kreativitu pracovníků?

Není to jednoduché. Při realizaci inovačních aktivit musí vedení organizace dokázat zpochybňovat existující status quo a zároveň přitom zajistit hladký a bezkonfliktní chod každodenních podnikatelských aktivit. V této situaci se osvědčuje dodržování pěti pragmatických zásad, které jsou také odpovědí na výše uvedenou otázku.

1. Je nutné učinit takové zpochybňování normou pracovního chování, zajistit přitom utlumení vlastního ega a potlačení přirozeného pocitu vlastní dokonalosti.
2. Je nutné, aby se organizace dokázala odlišit od ostatních, a učinila tak konkurenci irelevantní. Její vedení musí podporovat vznik nových nápadů a zároveň se zbavit obav z vlastní odlišnosti.
3. Není nutné zaměřovat pozornost na inovace, je nutné řešit podnikatelské problémy, zároveň však zdůrazňovat smysl a přínos inovačních aktivit pro tato řešení. V žádném případě nelze připouštět podceňování teorie a výsledků vědy a výzkumu pro tyto účely.
4. Musí se pravidelně měnit personální sestava pracovních týmů a jejich vzájemné vztahy přijímáním nových pracovníků a obměňováním sestavy pracovních týmů. Vedení musí dokázat zamezit interním (většinou kompetenčním) sporům uvnitř organizace.
5. Organizace musí neustále experimentovat, její pracovníci se musí stále ptát: „Co se stane, když …?". Zároveň je nutné odstranit jejich obavy z chyb, kterých se přitom mohou dopustit.

Kreativita pracovníků se musí uplatnit nejenom při tvorbě inovačního řešení, ale ve všech oblastech podporujících rozvoj inovačního podnikání organizace. Úspěšnost zvoleného modelu inovačního podnikání je závislá více na způsobu, kterým organizace provádí svou inovační strategii než na konceptu jí zvoleného inovačního řešení.

Její vedení proto musí efektivně reagovat na všechny aspekty podnikání:

• Zajistit soulad mezi aplikací technických a komerčních znalostí.
• Prosadit nezávislost řízení inovačních procesů.
• Podporovat sdílení informací a znalostí ve vnitřním prostředí organizace – přes hranice jednotlivých organizačních složek (útvarů).
• Zabezpečit efektivní kodifikaci (záznam) sdílených znalostí.
• Přizpůsobovat organizační struktury modifikacím modelu podnikání organizace.
• Dosáhnout rovnováhy mezi vůdcovským působením manažerů a využíváním vhodných metod moderního managementu.
• Usilovat o rychlou návratnost investic do realizace inovačních záměrů.

zpět na začátek

Součást článku „Zásady managementu inovačních aktivit".

Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.