Specifické metody marketingové situační analýzy



Převzato z knihy „Strategický marketing“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.

Obsah dokumentu:

Marketingová situační analýza a metody interpretace dat

Situační analýza je spojena se shromažďováním velkého množství dat generujících se jak z vnějšího, tak z vnitřního prostředí firmy. Tato data je nutno nejen shromáždit, ale také analyzovat, utřídit a interpretovat pro praktické využití. K interpretaci dat využívají firmy různé techniky operační analýzy, matematického modelování, počítačové simulace, rozhodovací analýzy.

Přehled specifických metod marketingové situační analýzy:

• makroekonomické modely;
• modely a metody finanční analýzy podniku se vztahem k marketing managementu;
• SWOT analýza a její modifikace: verbální-kvalitativní, kvantitativní, kombinace bodování, expertní týmové vyhodnocení, zdokonalování na základě systematizace: M-M/schopnosti;
• analýza nástrojů a operací s nástroji M-M s využitím škálového hodnocení významnosti: podstatný, důležitý, nutno brát v úvahu, nedůležitý, bezvýznamný;
• metody portfolio analýzy a její modifikace: BCG, GE-McK; Meffert, rentabilita/prodejnost; BCG+Drucker;
• poziční mapy;
• analýza hodnotového řetězce;
• PIMS (profit impact of market strategies): marketingové situace – parametry struktury podniku – strategie – výsledky;
• analýza preferencí: preference spotřebitelů – preference produktů – preference nástrojů marketingového mixu;
• tržní testy a pretesty;
• analýza PLC (product live cycle) – cyklu tržní životnosti produktů;
• analýza zkušenostního efektu;
• ABC analýza (P-Q /cena–množství/, Paretto, 80–20);
• síťová analýza s využitím diagramu marketingu vztahů (vyjádření stupně významnosti jednotlivých vztahů na osách: trhy zákazníků – současné, nové, referenční + vlivné, interní; dodavatelské…);
• ostatní metody použitelné pro situační analýzu.

SWOT analýza

Cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.

SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb sestává z původně dvou analýz, a to analýzy SW a analýzy OT. Doporučuje se začít analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (obsahuje faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické), tak i mi­kroprostředí(zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladně pro­vedené analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy(cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj.).

Silné a slabé stránky firmy se určují pomocí vnitropodnikových analýz a hodnotících systémů. Při hodnocení silných a slabých stránek může být jako výchozí základna pro vyjádření určitého stavu použita klasifikace hodnotících kritérií buď podle nástrojů marketingového mixu 4 P – produkt (product), cena a kontraktační podmínky (price), distribuce – místo prodeje (place), marketingová komunikace (promotion), případně podrobněji podle jejich dílčích znaků.

Jednotlivým kritériím, která byla vybrána s použitím různých výzkumných technik (dotazování, brainstormingu, diskuse atd.) je přisouzena váha (1–5), a dále jsou kritéria vyhodnocována pomocí škálování. Obvykle se používá škála v rozmezí –10 až +10, přičemž 0 znamená, že kritérium není zařazeno ani mezi silné, ani mezi slabé stránky. Takto firma získává základní přehled o svých silných a slabých stránkách, které, doplněné o předpoklady vzniku příležitostí a hrozeb, dále poměřuje se svými schopnostmi výrobky vyvíjet, výrobky vyrábět, financovat podnikatelské záměry a se schopnostmi managementu firmy.

SWOT analýza může být velmi užitečným způsobem sumarizace mnoha analýz (analýzy konkurence, strategických skupin atd.) a jejich kombinování s klíčovými výsledky analýzy prostředí firmy a jejími schopnostmi (PV – výrobky vyvíjet, připravovat, vytvářet profil nabídky, V – výrobky vyrábět, P – výrobky prodávat, F – podnikatelské záměry financovat, M – schopnost managementu).

SWOT analýza může být také využita k identifikaci možností dalšího využití unikátních zdrojů nebo klíčových kompetencí firmy.

Nevýhodou SWOT analýzy je, že je příliš statická a navíc velmi subjektivní. SWOT analýza je oblíbená, ale její přínos pro tvorbu strategických marketingových dokumentů není nijak podstatný. Stále častěji je SWOT nahrazována její metodickou variantou, a to kvantitativní O-T analýzou, tj. analýzou strategických scénářů.

Dalšími metodami, které se zabývají příležitostmi a hrozbami vytvářenými v prostředí, jsou matice příležitostí a matice ohrožení.

zpět na Obsah dokumentu

Metody portfolio analýzy a jejich modifikace

Z hlediska podnikatelského portfolia nahlížíme na podnikání jako na souhrn strategických podnikatelských jednotek (řad výrobků, jednotlivých výrobků), které vykazují určitou pozici v tržním prostoru. Tuto pozici lze hodnotit podle různých kritérií. Tím se také liší různé portfoliové modifikace.

Portfolio je zobrazením reálného stavu, případně určité žádoucí koncepce podnikání, která je dosažena tehdy, když podnik úspěšně naplňuje cíle své strategie. V této roli v procesu tvorby marketingového strategického projektu je portfolio využíváno jak k analýze, tak jako nástroj projektování. (Tomek, 1998)

Faktory jsou uspořádány podle dvou hlavních dimenzí, které jsou využívány k sestavení dvourozměrné matice, s jejíž pomocí lze analyzovat a modelovat stávající či žádoucí marketingovou situaci. Přitom se většinou využívá faktorů, které firma může buď přímo, nepřímo, nebo alespoň částečně ovlivnit. Tyto parametry jsou podle použité modifikace portfolia různé, ale v rozhodující míře se orientují na trh. Jde například o objem/kapacitu trhu, podíl na trhu, tempo růstu trhu, atraktivnost trhu, stadium cyklu tržní životnosti produktu (či skupin produktů) atd.

Účelné uplatnění portfolia předpokládá vhodné vymezení strategické podnikatelské jednotky (SPJ, SBU = strategic business unit).

V mnoha případech jsou SBU totožné s faktickými organizačními strukturami firmy, např. s existujícími divizemi, závody či provozy, nejčastěji se skupinou produktů či s jednotlivými produkty.

Strategická podnikatelská jednotka je v rámci firmy decentralizované, na zisku založené středisko řízené způsobem, který odpovídá řízení samostatného celku.

Strategické podnikatelské jednotky představují činnosti firmy (jejich části) s jasně stanoveným cílem, vymezenými potřebami specifické skupiny zákazníků. Konkrétní definování těchto jednotek na úrovni firmy spočívá ve vymezení určitého okruhu činností firmy, které většinou znamenají výrobu určitých výrobků nebo poskytování určitých služeb. Po shrnutí těchto poznatků lze říci, že strategické podnikatelské jednotky:

• mají samostatné plány;
• mají ziskové cíle a manažera, jenž je za ziskovost příslušné jednotky odpovědný;
• mají vlastní strategie formulované za účelem dosažení plánovaných cílů;
• uspokojují svými výsledky (výrobky či službami) určité tržní segmenty;
• mají konkurenty, se kterými na trzích soutěží.

Mezi nejznámější a nejpoužívanější modifikace portfolio analýzy patří:

• portfolio matice BCG (Boston Consulting Group);
• portfolio matice GE (General Electric Business).

K dalším, méně známým modifikovaným metodám patří metoda Mefferta, rentabilita/pro­dej­nost, BCG + Drucker.

Portfolio matice BCG (Boston Consulting Group) – The Growth Share Matrix

Nejznámější je portfolio, které vyvinula Boston Consulting Group a které se zkráceně označuje jako BCG portfolio (matice BCG). Skupina Boston Consulting Group založila tento model na myšlence, že výše hotových peněžních prostředků vytvořených jednotlivými podnikatelskými jednotkami je velmi těsně spojena s tempem růstu trhu a s relativním podílem na trhu; tyto dva faktory považuje BCG za faktory strategické úspěšnosti.

V této matici se na vertikální osu zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité období a na horizontální osu relativní tržní podíl, což je poměr tržeb firmy k tržbám největšího konkurenta v odvětví, případně podle Mefferta (1996) ke třem nejsilnějším konkurentům. Relativní tržní podíl vypovídá zejména o schopnosti firmy konkurovat na trzích.

Tempo růstu trhu (na vertikální ose) je vyjádřeno v procentech. Je ztotožňováno s přírůst­kem tržeb u jednotlivých produktů – vyšší tržby jsou předpokladem růstu trhu a růst trhu znamená vyšší tržby. Tempo růstu trhu je výrazem životaschopnosti jednotlivých tržních segmentů.

Vertikální osa je rozdělena na dva díly od 0 do 20 % růstu, i když v praxi může být dosaženo vyšších hodnot. Za mezník mezi pomalým a vysokým tempem růstu trhu je považována hodnota 10 %.

Horizontální osa je opatřena logaritmickou stupnicí a je na ní sledován relativní tržní podíl. Relativní tržní podíl je zleva ohraničen hodnotou 10, která znamená, že sledovaná podnikatelská jednotka má desetkrát vyšší tržby než její největší konkurent. Zprava je ohraničen hodnotou 0,1 představující desetiprocentní relativní tržní podíl. Přestože je v praxi obvyklé, že hodnota relativního tržního podílu nedosahuje ani 10 %, je tato hodnota hraničním bodem, pro který ještě má smysl aplikovat portfolio analýzu, neboť, jak argumentuje BCG, menší relativní tržní podíl zpravidla neumožní firmě ani přes masivní investice získat dostatečné zkušenosti k získání komparativní výhody „včas“. (Firma totiž může docílit požadovaného snížení nákladů, ale v okamžiku, kdy tohoto snížení dosáhne, už jí tento výsledek nebude k ničemu, protože v té době už pravděpodobně daný produkt bude ve fázi úpadku svého životního cyklu). Středová hodnota 1 vyjadřuje, že relativní podíly firmy a největšího konkurenta v odvětví jsou vyrovnané. Bod 1 je dělicím bodem pro odlišení vysokého a nízkého relativního tržního podílu.

Do grafu této matice se podle růstu trhu a relativního tržního podílu umisťuje sledovaná SBU s tím, že kruh vyjadřuje i její objem prodeje a tím i význam pro celkový obrat firmy a do jisté míry i pro cash-flow.

BCG předpokládá, že každá jednotka najde své místo v jednom ze čtyř kvadrantů matice. Pro tyto kvadranty našla konzultační skupina specifická jména, a to: dojné nebo také peněžní krávy (cash cows), hvězdy (stars), psi (dogs nebopoor dogs) a otazníky (questions marks), a jednotlivé kvadranty zároveň podrobně charakterizovala. Obojí založila v podstatě na množství prostředků, které jednotlivé kvadranty pro firmu vytvářejí anebo které od firmy vyžadují.

Popis jednotlivých kvadrantů matice BCG:

• Otazníky jsou SBU, které mají nízký relativní podíl na rychle rostoucím trhu. Jejich pozice vykazuje znaky nestability. Velký růst trhů, na nichž operují, vyvolává relativně velké finanční potřeby, na druhé straně vykazují značné šance, které lze využít za předpokladu, že se vhodnými strategickými operacemi s nástroji marketingového mixu podaří zvýšit na těchto nadějných trzích jejich relativní tržní podíl.
  • Proč otazníky? Toto označení vyjadřuje dilema, které má management firmy u těchto jednotek. Mohou být v budoucnu ztrátové, ale i vysoce ziskové. Znamená to zvolit správnou jednotku a potom na ni vsadit, podat jí pomocnou ruku, zvýšit její tržní podíl.
• Hvězdy jsou SBU, například produkty či skupiny produktů s vysokým tempem růstu a velkým podílem na trhu a s možností dosáhnout tržního postavení (pozice, podílu na trhu) ve fázi zralosti. Neznamená to ovšem, že strategická podnikatelská jednotka v roli hvězdy vytváří vždy takový objem hotových peněžních prostředků, který stačí pro pokrytí vlastních potřeb. V určité fázi může vytvářet dočasný přebytek finančních zdrojů, i když v předchozích fázích cyklu tržní životnosti bylo nutno značné prostředky do ní investovat. „Reinvestice“ umožňují hvězdám dosáhnout relativně vysokého podílu na trhu a současně na základě uvážených strategických rozhodnutí realizovat vstup na nové trhy, případně stabilizovat a dlouhodoběji udržovat dobré tržní postavení na dosavadních trzích (Tomek, 1998).
  • Firma očekává, že tyto jednotky budou v budoucnosti hlavním zdrojem zisku, a proto musí na podporu jejich postavení vynakládat značné peněžní prostředky; hlavním zdrojem jsou SBU v pozici dojné krávy. Jestliže se u SBU v pozici hvězd zpomaluje tempo růstu tržeb (tempo růstu trhu klesne pod 10 %), stávají se postupně hvězdy dojnými kravami.
• Dojné (peněžní) krávy jsou SBU, které se marketingově angažují na mírně rostoucích či stagnujících trzích, na nichž si zatím udržují dobrou tržní pozici. Jsou typické tím, že vytvářejí značné množství peněžních prostředků, většinou mnohem větší, než je zpětně investováno do udržení jejich podílu na trhu. Jejich relativně velké finanční přebytky jsou nezbytné i pro ostatní skupiny portfolia, zejména pro ty SBU, které zaujímají pozice hvězd. Dojné krávy jsou hlavním činitelem pro zajištění přijatelné míry likvidity a objemu zisků. Při tvorbě strategie je však nutno brát na vědomí, že tyto SBU mají jako vydatný zdroj tržeb omezenou životnost, protože operují na trzích s nulovou nebo jen menší nadějí na přijatelné přírůstky poptávky. S investičními vklady je možné uvažovat jen potud, pokud je strategicky únosné další udržování dosaženého tržního podílu, a proto je nezbytné velmi pozorně sledovat průběh cyklu jejich tržní životnosti.
  • Jedním z hlavních cílů firemní strategie je ochrana dojných krav jako generátorů zisků. Dojné krávy kromě toho, že financují vlastní růst, financují také dividendy vyplácené akcionářům, úroky placené za cizí kapitál, správu společnosti a již zmiňované investice pro další subjekty portfolia, zejména hvězdy a otazníky. Mimo to také ospravedlňují dluhové kapacity firmy.
• Hladoví psi jsou SBU, které uskutečňují své marketingové operace na trzích s nízkým tempem růstu a navíc vykazují nízký relativní tržní podíl. Nejsou perspektivní a pro firmu neznamenají do budoucnosti ani ziskové naděje, ani přísliby hotových peněz. Ačkoli vykazují účetní zisk, veškeré tyto prostředky musejí být zpětně reinvestovány do udržení jejich relativního tržního podílu. Při tvorbě strategie je nutno rozhodnout, zda aktivity této SBU utlumit či zcela eliminovat, případně zda uskutečnit rozsáhlé investice zaměřené na radikální změnu jejich postavení na dosavadních trzích či se orientovat na vstup na jiné, nadějnější trhy (současně s uskutečněním inovačních zásahů či rekonstrukcí výrobního programu apod.).
  • Pokud je tempo růstu trhu záporné, matice je modifikována a doplněna o „bídné psy“(záporné tempo růstu, vyšší relativní tržní podíl) a o „odpadkový koš“ (záporné tempo růstu, nižší relativní tržní podíl).

zpět na Obsah dokumentu

Strategie spojené s BCG portfolio analýzou

Výsledky analýzy pomohou firmě určit, jakou roli budou hrát její jednotlivé podnikatelské jednotky v budoucím vývoji. Vedení firmy by se mělo snažit, aby její portfolio bylo vyvážené, a to jak z hlediska počtu SBU v jednotlivých kvadrantech matice, tak z hlediska jejich postavení v rámci této matice.

Například příliš mnoho SBU v pozici hvězd a v pozici psů znamená problémy s jejich financováním, neboť stávající dojné krávy nejsou schopny pokrýt veškeré nutné investice do všech SBU. Firma musí zvážit, které SBU ze svého portfolia má vyřadit, aby mohla účinně investovat do prosazení nadějných SBU.

Převaha spolehlivých a silných SBU v pozici krav je pozitivní, ale je nezbytné zvažovat i otázku jejich stability v budoucnosti.

Firma vybírá nejvhodnější strategie, kterými může ovlivnit relativní tržní podíl a růst trhu firmy, a tím i další svůj celkový rozvoj. Každá jednotka by měla mít vlastní strategii „šitou na míru“ a zvolenou na základě výsledku provedené analýzy portfolia.

Strategie spojené s portfolio analýzou BCG lze stručně charakterizovat následovně:

• Strategie zvýšení tržního podílu zakládáním nových SBUv perspektivních odvětvích. Tato strategie je doporučována především pro SBU, které se staly otazníkem, pokud mají předpoklady stát se hvězdou. Vyžaduje silnou finanční podporu ze strany firmy.
• Strategie zachování stávajícího tržního podílu bez značných změn při získávání peněžních prostředků. Tato strategie je často uplatňována u dojných krav, které vytvářejí značné množství peněžních prostředků, a firmy se ve většině případů snaží toto své postavení udržet i pro budoucnost. Dojné krávy, jak již bylo uvedeno dříve, financují přípravu a rozvoj nových produktů, zajišťují růst i dividendy, pomáhají podporovat hvězdy i otazníky atd. Firma od nich očekává, že budou hlavním zdrojem zisku. Tato strategie bývá také aplikována u hvězd, které si chce firma udržet nebo chce zlepšit jejich pozici. Vychází z předpokladu, že trh časem zpomaluje růst a hvězda přechází do pozice dojné krávy.
• Strategie snížení tržního podílu s cílem získat okamžitě anebo ve velmi krátkém časovém horizontu zvýšené příjmy hotových peněz, a to bez ohledu na možné důsledky. Tato strategie je užívána jak u dojných krav, tak i u otazníků a hladových psů, pokud je jejich budoucnost nejasná. Získané hotové peníze pak firma investuje do hvězd, případně do nadějných otazníků.
• Strategie odchodu z trhu znamená likvidaci podnikatelských jednotek (SBU). Ty mohou být vyřazeny (jejich program je ukončen), anebo prodány a prostředky získané z prodeje reinvestovány jinde. V této souvislosti se jedná zejména o psy a v některých případech i o otazníky, jestliže vyžadují pro další existenci příliš mnoho prostředků, které nemohou být ve stávajícím časovém okamžiku pro tento účel věnovány.

Postavení strategické podnikatelské jednotky v matici není konstantní. Pro firmy to znamená nepřetržité změny jejich portfolia a nezvratnou skutečnost, že musejí být připraveny nejen na změněné postavení existujících podnikatelských jednotek, ale i na vstupy nových. Tato skutečnost je nutí využívat nové příležitosti a zvažovat jejich dopady na formulování strategií.

Cílem všech firem by mělo být vyvážené portfolio.

Vyváženost by se měla vztahovat:

1. K počtu SBU v kvadrantech.
2. K postavení SBU v matici.

Bostonská matice a životní cyklus produktů

V souvislosti s posuzováním postavení jednotlivých strategických podnikatelských jednotek v budoucnu je nezbytné zahrnout do těchto úvah i jejich životní cyklus. Podnikatelská jednotka začíná svoji životní dráhu převážně v pozici otazníku a potom se pohybuje proti směru hodinových ručiček od otazníku ke hvězdě, k dojné krávě a zpravidla končí v pozici psa.

Zavedení – otazník

Život produktu (SBU) začíná jeho zavedením. V této fázi je dosahováno malých tržeb v absolutních částkách, ovšem tempo růstu tržeb je vysoké. Firma se snaží prosadit se na rostoucím trhu, avšak rostoucí trh a vysoké očekávané zisky přilákají na trh i ostatní konkurenty. To odpovídá postavení otazníků v portfoliu firmy. Otazníky jsou to proto, že se vedení musí rozhodnout, zda je produkt (SBU) perspektivní a zda ho masivně podpoří, čímž riskuje ztrátu takto vynaložených prostředků, nebo zda perspektivní není a nechá ho zlikvidovat konkurenty, čímž riskuje ztrátu budoucích příjmů v případě, že by se prosadil.

Růst – hvězda

Druhá fáze je fází růstu. V ní je tempo růstu příjmů největší; příjmy rostou jednak díky růstu trhu, jednak díky růstu relativního tržního podílu. Tomuto postavení odpovídá kvadrant hvězdy.

Zralost – dojná kráva

Třetí fáze je fází zralosti. V ní produkt dosahuje největších absolutních příjmů, což odpovídá pozici dojné krávy. Zároveň však tempo růstu trhu klesá.

Pokles (úpadek) – hladový pes

Poslední fází je pokles, kdy klesají absolutní příjmy zejména ztrátou tržního podílu dojné krávy. Zpravidla k tomuto poklesu dochází plánovaně, kdy vedení firmy vidí daný produkt jako neperspektivní a nehodlá jej dále finančně a marketingově podporovat. Tím se pro­dukt/­podnikatelská jednotka dostává do pozice hladového psa.

Základní přednosti a hlavní nedostatky portfolio matice BCG

Přednosti portfolio matice BCG:

• Jednoduchý, široce používaný analytický nástroj.
• Pokus o vysvětlení vzájemných souvislostí mezi relativním tržním podílem, růstem trhu a hotovými penězi.
• Odhad postavení každé ze zkoumaných podnikatelských jednotek vzhledem k relativnímu tržnímu podílu a růstu trhu odvětví.
• Možnost předvídat, které podnikatelské jednotky budou produkovat hotové peněžní prostředky v budoucím časovém období.

Nedostatky matice BCG:

• Vliv na finanční toky je vyjádřen pouze dvěma globálními faktory a není podchycena reakce konkurence, která při strategickém rozhodování hraje jednu z dominantních rolí.
• Matice neposkytuje informace o nákladech a zisku SBU.
• Model není dynamický (dynamika se vnáší dosazením predikovaných informací: předpokládá se určité tempo růstu trhu, určitý podíl na trhu a určité objemy prodeje atd.).
• Získávání informací nezbytných pro konstrukci matice je obtížné.

Kritika matice BCG vedla ke snahám o další zdokonalování této metody. Nejúspěšnějším pokusem se může prokázat známá marketingová firma McKinsey svým modelem GE (General Electric).

zpět na Obsah dokumentu

Portfolio matice GE (General Electric Business Screen) firmy McKinsey

Portfolio matice GE sleduje faktory, které jsou označeny jako faktor „tržní atraktivita“ a faktor „konkurenční přednost“ (industry atractiveness, competitive position). Na rozdíl od BCG port­folia tyto základní faktory, které determinují strategický úspěch firmy, nejsou zachy­ceny pouze ve dvou základních veličinách, ale jsou vyjádřeny komplexem působících dílčích faktorů. Postavení SBU vysvětlují komplexněji než matice BCG.

Konstrukce portfolio matice GE:

• na horizontální ose jsou vyznačeny konkurenční přednosti (konkurenční postavení);
• na vertikální ose atraktivita oboru (atraktivita trhu).

Atraktivita oboru zahrnuje tyto dílčí faktory:

• tržní růst a velikost trhu;
• kvalitu trhu;
• ziskovost oboru;
• stabilitu prodeje;
• stabilitu cenovou;
• náročnost a dostupnost vstupů (surovinových, energetických);
• situaci v okolí firmy (makrookolí – PEST, mikrookolí).

Faktor „konkurenční přednosti“ je vyjádřen dílčími faktory:

• relativní pozicí na trhu (relativním tržním podílem);
• relativním výrobním potenciálem (kapacitou);
• relativním výzkumným a vývojovým potenciálem;
• pozicí v distribuci, efektivností marketingové komunikace;
• postavením SBU v kvalitě, značce, technologii, marketingu, obchodní činnosti;
• ziskovostí a jejím porovnáním s průměrem dosahovaným v oboru;
• relativní schopností managementu (kvalifikace, zkušenosti, kreativní úroveň).

Počet hodnocených faktorů může být rozšířen i zúžen. Faktory je nutné volit s ohledem na konkrétní situaci, zejména na charakter produktů (SBU), jakož i tržních podmínek.

Pro oba faktory, tj. atraktivitu oboru a konkurenční přednosti, jsou podle situace firmy stanovena tři pásma:

• Pro faktor konkurenční přednosti pásma: „silné, střední a slabé“.
• Pro faktor tržní atraktivita pásma: „vysoká, střední, nízká“.

Na tomto základě se vytvoří celkem devět kombinačních polí.

Další přednost metody GE spočívá v tom, že zařazení do určitého pole předchází ohodnocenínejčastěji pomocí bodového ocenění (např. systémem známkování od 1 do 5) s propočtem vážených průměrů, kde vahami je významnost daného dílčího faktoru.

Pro jednotlivá pole portfolio matice GE lze doporučit aktivity (rozhodnutí), týkající se typu strategie, kterou je účelné uplatnit v investičních tocích.

Při využití matice GE pro hledání investičních strategií políčka:

• 1, 2, 4 představují výhodné postavení SBU, kdy SBU se nacházejí v tzv. zelené zóně pro investice (firma do strategického záměru investuje, aby si udržela a zlepšila pozici SBU).
• 3, 5, 7 se nacházejí v tzv. oranžové zóně, kdy firma musí zvažovat možná rizika spojená s investováním, provádí selektivní výběr a dává spíše přednost krátkodobým investicím.
• 6, 8, 9 jsou v tzv. červené zóně, kdy firma zpravidla neinvestuje, připravuje útlum nebo ukončení podnikání či likvidaci.

zpět na Obsah dokumentu

Strategie investování podle pozice v jednotlivých polích:

1. Investovat do rozvoje.
2. Chránit (udržovat) pozice.
3. Vybírat investice do rozvoje.
4. Omezit rozvoj.
5. Sklízet.
6. Provést restrukturalizaci – upřednostnit tvorbu zdrojů.
7. Investovat uváženě.
8. Volit výběrové investice upřednostňující tvorbu zdrojů.
9. Chránit a přehodnocovat.

Výhodou portfolio matice GE ve srovnání s maticí BCG je mnohem širší, realističtější pohled na problematiku SBU.

Nevýhodou portfolio matice GE je to, že výběr kritérií a určení vah jednotlivých hodnocených faktorů je značně subjektivní. Její sestavení vyžaduje zkušené pracovníky.

Kritika portfoliových modelů (Kotler, Armstrong, 2001, s. 87): Výsledky v portfoliových modelech jsou velmi citlivé na známkování a určení významnosti jednotlivých faktorů. Může dojít k tomu, že analytici přizpůsobí ocenění faktorů tak, aby výsledné postavení SBU odpovídalo jejich představě. Mnoho SBU také skončí uprostřed matice kvůli kompromisům ve známkování, což značně znesnadňuje určení jejich cílů a efektivních strategií. Modely někdy selhávají proto, že nepostihují vzájemnou synergii SBU, která může způsobit, že rozhodování o likvidaci některé SBU může být značně riskantní.

Portfoliové matice životního cyklu odvětví (prostředí)

Cílem dvou portfoliových matic životního cyklu odvětví (prostředí), které jsou zde zmíněny, tj. matice Ch. W. Hoffera a A. D. Littleho, je odstranit hlavní nedostatek matic BCG a GE, tedy absenci zahrnutí času, který v životě společnosti, firem, jednotlivců atd. má často rozhodující význam (Horáková, 2003).

Portfoliová matice zkonstruovaná Ch. W. Hoferem

Cílem je identifikovat postavení SBU v závislosti na životním cyklu odvětví.

Konstrukce matice:

Na horizontální ose je naneseno konkurenční postavení SBU, na vertikální ose etapy životního cyklu odvětví. Kruhy reprezentují rozměr odvětví, kruhová výseč je tržní podíl.

Portfoliová matice zkonstruovaná A. D. Littlem

Cílem je identifikovat konkurenční postavení SBU v závislosti na etapě životního cyklu odvětví.

Konstrukce matice:

Na horizontální ose jsou naneseny etapy životního cyklu odvětví, na vertikální ose konkurenční postavení, které je určeno nejen relativním tržním podílem, ale i geografickou šíří odvětí a specifickými kombinacemi produktu a trhu (jednotlivými segmenty, ve kterých se SBU nacházejí).

Co dodat k portfoliovým modelům?

Ačkoliv portfoliové modely se ve velké míře používaly v sedmdesátých letech, i dnes mají své opodstatnění. Metody portfolia jsou dále rozšiřovány a jsou vytvářeny jejich různé varianty. Podle průzkumů uskutečněných v podnicích roste zkušenost managementu s jejich využíváním. Meffert (1996, s. 64) zastává názor, že vývoj směřuje k tomu, aby se vytvářelo portfolio konkurence, analyzoval se vývoj podnikatelských oborů (např. podle výrobků nebo podle skupin odběratelů) v průběhu času, konkretizovaly se globální normové strategie systematicky a tvůrčím způsobem pomocí marketingových nástrojů (např. analýzou cash-flow a ostatními plánovacími metodami (simulačními technikami).

Přejít na další část dokumentu s názvem „Specifické metody marketingové situační analýzy – 2. část“

Ukázka z knihy „Strategický marketing“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Dagmar Jakubíková.

zpět na Obsah dokumentu