English version
Kritéria hodnocení podnikatelských plánů
Podnikatelský plán máme zpracovaný a chystáme se ho prezentovat investorům, bankéřům či jiným budoucím věřitelům nebo obchodním partnerům. Podle jakých kritérií bude náš plán hodnocen?
Kritéria hodnocení lze rozdělit na kritéria všeobecně platná a na kritéria specifická podle posuzovatele našeho podnikatelského plánu. Linie mezi těmito dvěma skupinami je tenká a vratká, je však velmi podstatné brát ji v úvahu.
Všeobecná kritéria hodnocení
Níže uvedené odstavce nám poskytují přehled základních kritérií všeobecně platných pro hodnocení podnikatelského plánu věřiteli, investory i obchodními partnery. Kritéria nejsou vyčerpávající, a tak můžeme na trhu potkat hodnotitele, kteří se řídí i dalšími parametry.
Za hlavní kritéria hodnocení jakéhokoliv podnikatelského plánu lze považovat:
- jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu;
- komplexnost informací o oboru a konkurenci;
- kvalitu a zkušenosti zakladatele a kvalitu týmu;
- propracovanost obchodní a marketingové strategie;
- finanční atraktivitu plánu;
- možnosti ochrany myšlenky;
- promyšlenost prvních kroků;
- důvěru podnikatele ve vlastní podnikatelský plán;
- míru rizik a plány jejich omezení;
- společenský přínos plánu.
Tato kritéria lze považovat za všeobecně platná. Dá se říci, že specifičtí hodnotitelé podnikatelského plánu budou klást různý důraz na jednotlivá kritéria, případně budou aplikovat různou metriku v rámci daného kritéria. Neuděláme však chybu, pokud si řádně na základě uvedených kritérií zkontrolujeme náš plán, ať jej připravujeme pro jakýkoliv typ posuzovatele.
Jasnost a zřetelnost podnikatelského nápadu
Náš základní nápad, naše podnikatelská myšlenka musí být srozumitelná a rychle pochopitelná i někým, kdo náš obor podnikání nezná zcela přesně. Srozumitelnost se týká celého našeho podnikatelského plánu. Není vhodné například říci, že máme výborně propracovaný vývoj a výrobu produktu a že potřeba zakoupit si náš produkt je ze strany běžných domácností „nad slunce jasnější“. Náš podnikatelský plán by měl hodnotiteli sdělit, proč je v tomto případě náš projekt jasnější než oranžový kotouč slunce nad obzorem. Pozor také na životní cyklus produktu či řešení: plán by měl zcela jasně hodnotiteli sdělit, jak získáme první zákazníky, jak chceme nakročit k získání masivního počtu zákazníků a jak budeme za pár let postupovat při inovaci či uvedení druhé generace produktu na trh. U některých typů projektů je zásadní proces likvidace produktu poté, co jej spotřebitel nebo firemní zákazník již opotřeboval.
Neměli bychom také při verbální obhajobě projektu druhé straně sdělit, že „každý ví, jak instalovat jednoduché přídavné zařízení k PC“. Je lépe na takovou otázku pár slovy stručně odpovědět a odkázat následně tázajícího na přílohu podnikatelského plánu, která proces instalace podrobně a srozumitelně popisuje.
Náš plán musí zřetelně hned na začátku hodnotiteli říci, kdo náš produkt či službu potřebuje, na čem bude naše firma vydělávat a jak si představujeme přetavení myšlenky v budoucí tržby a zisk.
Komplexnost informací o oboru a konkurenci
I když jsme třeba odborníky v dané problematice, měli bychom hodnotiteli předložit rešerši podstatných obchodních, technologických a konkurenčních informací z daného oboru. V tomto aspektu je obtížné najít míru, jelikož sebelepší rešerše a prozkoumání trhu mohou k úspěchu našeho projektu přispět, ale nezaručují nám vůbec nic.
Pokud se připravujeme vstoupit na již existující trh s naším novým produktem, je vhodné si zmapovat stávající technologický stav, identifikovat významné hráče v daném tržním segmentu lokálně i světově a projít si historii oboru alespoň formou podstatných milníků vývoje.
Takto získané informace by nás v žádném případě neměly odradit od nadšení pro naši novou firmu. Je ale dobré vědět, na jak velký a právně složitý trh se pouštíme a jaká konkurence nás čeká.
Dilbert, kultovní postava z obchodních komiksů, k tomuto tématu s nadsázkou říká: „Máme dva důležité principy při tvorbě podnikatelského plánu. Za prvé: shromáždi informace. Za druhé: ignoruj je.“ (Scott Adams: the Dilbert Principle – A Cubicle’s Eye View of Bosses, Meetings, Management Fads & Other Workplace Afflictions, Harper Business, 1996).
Zkušenosti zakladatele a kvalita týmu
Výborný podnikatelský nápad, promyšlená strategie i taktika, zajištěné zdroje financování – to jsou vynikající předpoklady toho, že s naší myšlenkou na trhu uspějeme. Tím rozhodujícím prvkem je však kvalita týmu, který náš projekt realizuje. Výborný tým uspěje i s průměrně atraktivním podnikatelským plánem, špatný tým s vysokou pravděpodobností zničí i vynikající projekt.
Jsme-li jako zakladatelé firmy z daného oboru, máme-li profesní historii a zkušenosti s tímto typem projektů, je to pro investora dobrá zpráva za předpokladu, že jsme již prokázali schopnost uspět. Pokud jsme vytvořili podnikatelský plán v oboru pro nás profesně novém, je zásadní naše schopnost získat do týmu kvalitní manažery disponující úspěšnou oborovou profesní historií. Například velmi úspěšný podnikatel z oblasti firemních IT řešení ještě nemusí uspět s klasickým internetovým projektem. Je lepší, pokud přímo ve vedení firmy nebo v dozorčí radě nové firmy je někdo s rozsáhlou úspěšnou zkušeností v tomto směru.
Investoři také často posuzují faktor „first time team“: Pracuje nově sestavený tým naší vznikající firmy spolu poprvé? Anebo je to náš druhý projekt, případně klíčoví členové týmu se znají několik let z jiného typu profesní spolupráce?
Prověření osobní integrity pomocí veřejně dostupných informačních zdrojů a obchodní historie zakladatelů je také součástí hodnocení našeho podnikatelského plánu.
Propracovanost obchodní a marketingové strategie
Je z našeho plánu zřejmé, kdo a proč je zákazník (uživatel) a jak náš produkt začne firmě vydělávat peníze? Máme plán uvedení produktu na trh? Máme plán, jak zareagujeme, když náš produkt bude některou svou inovativní vlastností inspirovat konkurenci? Máme ty správné obchodníky anebo víme, kde je najdeme? Ověřili jsme si reálnost úvah oslovením vzorku budoucích zákazníků?
Tyto a další otázky nám investoři nebo budoucí věřitelé budou klást s cílem zjistit, jak jsme připraveni zvládnout situaci „tady jsou peníze a teď chceme podle vašeho plánu vidět finanční výsledky“.
Je poměrně obtížné „plánovat“ reakci trhu, pokud nemáme uvedení produktu již otestováno na menším vzorku trhu (například jedno město, jeden region) anebo pokud nepřicházíme vědomě s velice podobnou službou (podobným produktem) s přesvědčením, že na trhu je místo pro více hráčů. Typickou snahou investorů je znát plány firmy na 12-18 měsíců dopředu, přičemž „jízdní řád naší firmy“ pro úvodní půlrok má být podrobný a jasný. Je také vhodné, pokud si naplánujeme jasnou metriku měření našich aktuálních výsledků a časové milníky, kdy obchodní výkonnost firmy porovnáme s plánem a včas provedeme korektivní opatření.
Finanční atraktivita plánu
Naši budoucí investoři nebo věřitelé zvažují, že poskytnou naší firmě finanční kapitál, svůj čas a mnoho let budované kontakty. Je zřejmé, že tak činí s cílem zvětšení kvantity svého kapitálu, která vyplývá mimo jiné z růstu hodnoty naší firmy anebo z její schopnosti splácet úvěry.
Z finančního pohledu je důležitá komplexnost a úplnost našeho finančního plánu. Při hodnocení kvality našeho podnikatelského plánu není příliš vhodné zjistit, že jsme opomenuli rozpracovat a uvést celou jednu kategorii nutných nákladů. Investor posoudí ze svého pohledu reálnost tržeb, nákladů a reálnost jejich časového rozlišení. Zásadním faktorem je schopnost naší firmy generovat cash flow a naše schopnost peněžní toky odhadnout a naplánovat.
Věřitelé se více zaměří na schopnost naší firmy splácet úvěry, investoři sledují jako podstatnou veličinu hodnotu firmy, např. pomocí DCF – discounted cash flow (diskontovaného peněžního toku); FCFF – free cash flow to the firm (volného peněžního toku pro akcionáře a věřitele); NPV – net present value (čisté současné hodnoty firmy); APV – adjusted present value (adjustované čisté hodnoty firmy; používá se v situaci, kdy je projekt financován čistě přes podíl investora na základním jmění firmy).
Náš podnikatelský plán by měl ukazovat cestu, jak hodnota firmy může udržitelně růst v horizontu 5-7 let. Z toho vyplývá také nutnost analytické úvahy, jak se může vyvíjet celý obor našeho podnikání. Podrobnost těchto střednědobých úvah je samozřejmě významně nižší než u akčního plánu rozjezdu firmy na prvních 6-18 měsíců. Investoři rádi nazývají hrubou střednědobou finanční představu o obratu, zisku a hodnotě firmy jako „velký obrázek“ (big picture).
Je vhodné předložit více variant finančního plánu, kdy pesimistická varianta je založena například na již dosažených výsledcích nebo předjednaných zákaznících, a optimistická varianta počítá s odůvodněným růstem trhu a počtu zákazníků.
Možnosti ochrany myšlenky
Toto téma je v dnešní situaci patentové ochrany velice komplikované a různí investoři a věřitelé na něj nahlížejí různě. Měli bychom se však pokusit prověřit nejdůležitější souvislosti a být připraveni na otázky svých financujících partnerů.
V tomto směru je zásadních několik pohledů:
- Pokud naše firma, náš podnikatelský plán, disponuje unikátním intelektuálním vlastnictvím
- je již chráněno? Je možné jej chránit? Máme připraven plán jeho ochrany?
- Máme možnost svobodně fungovat na trhu s naším projektem? Neboli nebude naše řešení narušovat patentová práva někoho jiného?
- Pokud si v současném poměrně náročném a chaotickém světě patentové ochrany nejsme jisti, máme připravenu strategii vyjednávání, pokud by nás třetí strana napadla?
Je nutné pro výše uvedené tři body naplánovat lidské a finanční zdroje, které mohou být nemalé ve srovnání s celkovými náklady firmy.
Promyšlenost prvních kroků
V zásadě jde o naši připravenost na otázku: „Co budete s našimi penězi dělat od zítřka po dobu 6-18 měsíců?“ Podrobnost rozpracování je závislá na komplexnosti produktu, délce obchodního cyklu od oslovení zákazníka až po uskutečnění platby za náš produkt či službu a zkušenostech našeho týmu s fungováním na daném trhu. Nemusíme mít obavu v některých aspektech plánu říci: „Zatím nevíme, po vyhodnocení, např. po šesti měsících, máme připraveny tyto scénáře, jak dále.“
Nezapomeňme na vhodnou jednoduchou a přehlednou prezentaci našeho realizačního projektového plánu pro první období po startu firmy.
Důvěra podnikatele v podnikatelský plán
Jako zakladatelé a autoři plánu mu především musíme věřit my sami. Pokud se pohybujeme v prostoru čestného a legálního podnikání, ještě asi nebyl investorem či věřitelem schválen podnikatelský plán, jehož cílem bylo pouze zkusit daný projekt za peníze někoho jiného.
Pohled na naši sebedůvěru v prvé řadě vyplývá z promyšlenosti a propracování podnikatelského plánu, které ovlivňují naši schopnost reagovat rychle, klidně a promyšleně na otázky obchodních partnerů. Je však také významné, aby naše osobní důvěra ve výsledek projektu byla rozumným způsobem měřitelná. Optimální je náš přímý finanční přínos do startu projektu v měřítcích naší osobní finanční situace. Dalším faktorem je naše schopnost přinést do projektu svůj čas, dříve vybudované kontakty a obchodní vztahy. Schopnost měřitelně zariskovat je pro investora rovněž velice podstatná – například když vysoce postavený manažer opustí léta budované dobře placené místo u mezinárodní společnosti a je ochoten připravit podnikatelský záměr a zahájit činnost nové firmy ve skromných podmínkách.
Toto téma je obecně velice citlivé a vyžaduje určitou míru důvěry mezi oběma partnery v jednáních o financování projektu. Obecně je doporučena „obezřetná otevřenost“.
Míra rizik a plány jejich omezení
Investor, věřitel nebo obchodní partner hodnotí podnikatelský plán i z hlediska jeho rizik. Bere v úvahu několik faktorů:
- Jaké je celkové souhrnné riziko ztráty všech nebo části vložených finančních prostředků?
- Jaké je riziko ztráty času investora a poté dosažení průměrného nebo podprůměrného výsledku zhodnocení vloženého kapitálu?
- Jak máme jako zakladatelé firmy rozpracován rozbor rizik našeho podnikatelského plánu?
Celkové riziko neúspěchu projektu lze jistě rozpracovat v analýze dílčích rizik celého podnikatelského plánu. Pokud jsou tato rizika v našem plánu kvalitně zmapována, investor či věřitel provede jejich verifikaci a co možná nejlepší kvantifikaci, tedy přepočet daného rizikového faktoru na finance. V tomto můžeme být v našem podnikatelském plánu předvídaví a toto posouzení můžeme hodnotiteli usnadnit kvalitní přípravou.
Společenský přínos plánu
Ne každý investor by rád podpořil vývoj nové osobní zbraně, ne každý investor se chce angažovat v projektu sice potenciálně vysoce ziskovém, ale zásadně narušujícím životní prostředí daného regionu nebo mezilidské vztahy ve společnosti. Je zřejmé, že tento faktor je velmi individuální a že jde v první řadě o hledání shody mezi náhledem investora, věřitele a podnikatele.
Pokud do projektu hodláme zapojit finanční podporu ze státních či univerzitních programů, musíme si zjistit celkové společenské cíle a podmínky, na jejichž základě jsou veřejné peníze nebo daňové úlevy pro náš typ projektu poskytovány.
Obecně lze konstatovat, že tato hlediska v posledních několika letech v globalizované světové ekonomice nabývají při posuzování nových podnikatelských projektů na významu.
Specifická kritéria hodnocení
Podnikatelský plán připravujeme s cílem, abychom si my sami ujasnili myšlenky a zejména abychom zajistili finanční zdroje pro projekt. Z toho vyplývá, že hodnotitelů podnikatelských plánů je několik. V prvé řadě jsme hodnotiteli podnikatelského plánu my sami coby jeho tvůrci. K dalším hodnotitelům patří investoři, věřitelé, obchodní partneři aj. Kritéria hodnotitelů podnikatelského plánu se mohou lišit a mohou být specifická. Proto je vhodné, abychom se pokusili na náš podnikatelský plán podívat očima hodnotící strany.
První hodnotitel podnikatelského plánu – autor
Základním a prvotním hodnotitelem podnikatelského plánu je autor – zakladatel firmy (nebo tým zakladatelů). Hodnota podnikatelského plánu totiž nespočívá pouze v kvalitě a propracování plánu jako takového, ale také v cestě, v procesu, kterým jsme museli při tvorbě podnikatelského plánu projít.
Je zcela obvyklé, že při porovnání naší myšlenky se situací na trhu (například s využitím internetového vyhledávače) zjistíme existenci stejného nebo podobného produktu. Můžeme také objevit patentové či jiné nároky na produkt tomu našemu nebezpečně podobný. Oba tyto faktory samozřejmě nemusí znamenat zastavení práce na našem záměru, mohou naše úsilí přesměrovat tak, abychom i přesto dosáhli na daném trhu úspěchu.
Během tvorby finanční části podnikatelského plánu poměrně tradičně dochází k přemetům: původní hrubý odhad nákladů nezbytných pro realizaci (či alespoň zahájení) našeho podnikatelského plánu se ukazuje jako velice podhodnocený a je třeba promyslet, jak získat podstatně vyšší finanční prostředky, než jsme dosud předpokládali. Stává se i opačná situace: v diskusi se společníky či odborníky na daný obor zjistíme, že rozběhnutí projektu lze zajistit levněji, např. spoluprací se strategickými partnery, rozdělením projektu na pilotní a ostrou fázi, nalezením levnějších lidských a materiálních zdrojů anebo prostou změnou našich výpočtů.
Výše uvedený odstavec nám tedy vlastně doporučuje iterační přístup při tvorbě podnikatelského plánu: vytvoříme jednu verzi, provedeme nad ní s malým časovým odstupem diskusi v zakladatelském týmu (nebo sami se sebou), využijeme poznatky pro druhou či třetí verzi plánu, která již může být vhodná pro prezentaci investorům, věřitelům či obchodním partnerům projektu.
Věřitelé
Obecně se dá říci, že subjekty poskytující dluhové financování (banky, jiné finanční instituce, finanční poradenské společnosti atd.) postupují více formálně. Kladou důraz na kvalitu zpracování podnikatelského plánu, prověření poskytovaných informací a reálnost finančního plánu. Tyto subjekty mají vždy svou jasnou interní metodiku o posouzení plánu a zejména poměrně rigidní metodiku analýzy rizik. I způsob jednání je v této oblasti financování formálnější – velké procento komunikace je písemné, schůzky se konají v kancelářích či ve formálním prostředí.
Investoři
Naproti tomu u poskytovatelů financí formou vstupu do základního kapitálu firmy (venture kapitálové společnosti, business angel) můžeme očekávat méně formální přístup zaměřený spíše na „selský rozum“ a mezilidskou chemii mezi podnikatelem a financujícím subjektem. To vyplývá z podstaty tohoto způsobu financování: od venture kapitalisty či business angela firma nečeká „pouze“ finanční kapitál, ale také rady, zkušenosti a zásadní (mezinárodní) kontakty. Jde tedy mnohem více o společný projekt, kde míra osobní angažovanosti, rizika, ale také požadované návratnosti vložených prostředků je podstatně vyšší než u dluhových forem financování. Proces prvního kontaktu, schválení našeho podnikatelského záměru, budování firmy a posléze jejího zhodnocení probíhá formou úzké osobní spolupráce obou stran. Ovšem pozor, renomované venture kapitálové společnosti v USA či Evropě, disponující velkými prostředky svých investorů, rovněž dodržují jasně daná interní pravidla posuzování projektů a metriku. Neměli bychom si myslet, že méně formální přístup znamená méně striktní a méně důsledné hodnocení podnikatelského plánu.
Ukázka z knihy „Podnikatelský plán a strategie“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Srpová Jitka, Svobodová Ivana, Skopal Pavel, Orlík Tomáš
