Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Text se zabývá problematikou identifikace vzdělávacích potřeb z hlediska jednotlivce a také z hlediska celé firmy a plánování vzdělávání. Rovněž se dočtete, jaké jsou metody firemného vzdělávání a styly učení nebo jak měřit efektivitu vzdělávání.



Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Dnešní doba vyžaduje, aby se firma starala o rozvoj a další vzdělávání svých zaměstnanců. Investice do tréninků a vzdělávání by se měly vracet v podobě zvýšené produktivity práce, využití nových znalostí a větší motivace zaměstnanců spolupracovat na inovacích, které jsou tolik potřebné v rychle se měnícím podnikatelském světě. Vzdělávání však není vždy zaměřeno jen na rozvoj kompetencí, jež firma bezprostředně potřebuje.

Firma uspokojuje částečně i požadavky zaměstnance a poskytuje mu některý druh vzdělávání jako benefit, protože očekává, že zvýší jeho spokojenost, a tím i jeho loajalitu vůči zaměstnavateli. Důležité je, aby měla dobře zmapované současné i budoucí vzdělávací potřeby a byla si vědoma toho, že tréninkem rozvíjí zaměstnance pro svou firmu, ale zároveň zvyšuje jeho cenu na trhu práce. Neplatí totiž přímá úměra mezi investicemi do vzdělání a loajalitou zaměstnance k firmě. Nejeden praktický příklad by ukázal, že mnohý zaměstnanec využije firmu pro zvýšení své hodnoty na trhu a vyhledá si nového zaměstnavatele, který mu dá vyšší plat za to, co všechno vzděláváním získal. Z tohoto důvodu je nutné najít vhodnou rovnováhu mezi tím, co do člověka investujeme, a úsilím, jež musí zaměstnanec sám vynaložit na vlastní růst.

Také je nutné poskytovat tréninky těm zaměstnancům, kteří je mohou plně využít v praxi v aktuálním nebo budoucím pracovním zařazení. Ukazuje se, že zaměstnanci, kteří si uvědomují, jak mohou využít to, co se naučili, jsou motivovanější pro přijímání nových poznatků. Velmi důležitá je také zpětná vazba od účastníků o tom, jak dobře byly identifikovány jejich vzdělávací potřeby a jak jim vyhovoval způsob provedení tréninku. V následujících kapitolách se pokusíme popsat systémový přístup k identifikaci vzdělávacích potřeb, ale také různé metody rozvoje zaměstnanců.

Identifikace vzdělávacích potřeb

Identifikace vzdělávacích potřeb je jednou z nejdůležitějších aktivit předcházejících vytvoření správného vzdělávacího/tréninkového plánu. Na vzdělávací potřebu se díváme jako na rozdíl mezi požadovanou kompetencí na daném místě a aktuální kompetencí zaměstnance. Vzdělávací potřeby můžeme identifikovat:

  • z hlediska individuálních potřeb jednotlivce;
  • z hlediska firmy.

Identifikace vzdělávacích potřeb z hlediska jednotlivce

Při identifikaci vzdělávacích potřeb jednotlivce vycházíme z požadovaného kvalifikačního profilu místa. Pokud firma využívá svůj kompetenční model nebo alespoň dobře zpracované popisy pracovních míst, již ví, jaké odborné, jazykové, počítačové a osobnostní předpoklady jsou na daném místě vyžadovány. Požadavky plánovaného místa jsou porovnávány s kvalifikačním profilem zaměstnance, tj. s dosaženou úrovní jeho vlastních kompetencí. Toto porovnání probíhá:

  • při přijímacím pohovoru se zaměstnancem;
  • při posouzení chování v modelových situacích v AC;
  • při pozorování každodenního výkonu zaměstnance;
  • při pravidelném ročním hodnocení zaměstnance.

Výsledkem porovnání jsou kvalifikační deficity, které se vedoucí společně se zaměstnancem snaží co nejvhodnějším způsobem odstranit. V některých firmách, v nichž nepostupují systematicky, vedoucí nebo zaměstnanec hledají možnosti vzdělávání v externí nabídce tréninkových aktivit. Má to výhodu v tom, že si zaměstnanec většinou na trhu najde to, co považuje za nejvhodnější, a je motivován, aby toto vzdělávání absolvoval. Avšak tento způsob přináší více nevýhod než výhod:

  • Z názvu kurzu vždy nepoznáme, jestli jeho obsah bude odpovídat tomu, co očekáváme.
  • Vzhledem k tomu, že jde většinou o otevřené kurzy, existuje nebezpečí, že jsou připraveny tak, aby se jich mohli zúčastnit začátečníci i pokročilí. Z toho vyplývá, že jsou často zaměřeny na předání základních znalostí a dovedností.
  • Jednotliví zaměstnanci absolvují ke stejnému tématu různé typy kurzů, které se často liší v terminologii a přístupu, a tím nepřispívají k vytváření jednotné firemní kultury.
  • Málokdy má někdo ve firmě přehled, jestli jsou těmito kurzy rozvíjeny potřebné firemní kompetence a zda jsou rozvíjeny na odpovídající úrovni.

Negativních důvodů bychom našli více. Pro ilustraci uvádíme příklad, jak se může nesystematicky rozrůst nabídka vzdělávacích aktivit.

 Příklad

Společnost s velkým počtem zaměstnanců měla řadu let své vzdělávací aktivity rozděleny do dvou oblastí:

tzv. katalogové kurzy;

vzdělávací programy.

Katalogovými kurzy byly nazývány jednotlivé externí kurzy, které se zaznamenávaly do katalogu poté, co se jich jednotliví zaměstnanci zúčastnili. Další zaměstnanci mohli z katalogu vybírat, co by rádi absolvovali. Katalog se stále rozšiřoval, až dospěl do stavu, kdy v něm bylo 600 kurzů, některé z nich stále aktuální, některé již neaktuální. Navíc např. oblast komunikace byla v katalogu pokryta osmi kurzy od různých vzdělávacích agentur, jež se svým obsahem překrývaly, a nikdo neměl představu, který kurz je kvalitní a který ne. Společnost se tedy rozhodla udělat v katalogu pořádek. Rozdělila kurzy podle obsahu, zvolila tzv. auditory, kteří kurzy navštívili a posoudili jejich kvalitu. Následně vybrali pro určitou oblast tu nejlepší vzdělávací agenturu, se kterou dojednali přizpůsobení obsahu kurzu vlastním potřebám. Agentura to ráda zajistila, protože věděla, že její kurz bude k danému tématu jediný v nabídce společnosti, a její zaměstnanci tak budou častými účastníky. Společnost také zabezpečila dostatečnou zpětnou vazbu, podle níž katalog průběžně aktualizovala.

Vzdělávací programy byly šity vždy na míru potřebám jednotlivých útvarů společnosti, např. manažerské vzdělávání probíhající několik měsíců a skládající se z několika kurzů. Pro tyto programy byli vybíráni externí dodavatelé. Nebyl v tom však žádný systém, každý rok probíhal nějaký program podle aktuálních požadavků. I zde společnost začala vzdělávání systematizovat. Jednoznačně definovala manažerské kompetence a ke každé kompetenci přiřadila „balíček“ vzdělávacích aktivit skládající se ze základního kurzu, pokročilého kurzu a specifického kurzu přizpůsobeného interním potřebám.

Např. pro kompetenci Řízení lidí do balíčku zařadili:

základní kurz (Dovednosti manažera při řízení lidí s hlavním zaměřením na osobnost manažera a jeho komunikaci s podřízenými);

pokročilý kurz (Aktivity liniového manažera se zaměřením na vedení přijímacího pohovoru, vedení hodnoticího pohovoru, koučink);

kurz zaměřený na interní systémy ve společnosti (Využití elektronické podpory pro stanovování cílů, hodnocení zaměstnanců, zpracování docházky, přihlašování na vzdělávací aktivity).

Vzhledem k tomu, že společnost mohla využívat systémovou podporu HR modulu SAP, mohla tyto balíčky elektronicky propojit přímo s danou kompetencí v kompetenčním modelu a v případě, že vedoucí zjistili u určitého zaměstnance deficity v této kompetenci, mohli v systému najít balíček kurzů rozvíjejících tuto kompetenci a hned také zaměstnance pomocí systému přihlásit na konkrétní termín.

Později po dokončení popisu kompetencí u každého pracovního místa byla vytvořena nabídka školení či tréninků ke každé kompetenci (nejen manažerské) a zároveň byl systém využit i pro sledování školení povinných ze zákona.

 

Identifikace vzdělávacích potřeb z hlediska celé firmy a plánování vzdělávání

Z hlediska celé firmy je potřeba získávat a sumarizovat informace o potřebě určitých vzdělávacích aktivit a na základě toho každoročně dělat plány vzdělávání v souladu s rozpočtem na vzdělávání. ASTD (The American Society for Training and Development) již tradičně doporučuje minimálně 40 hodin tréninku ročně na zaměstnance. Také uvádí, že možnost rozvoje je jedním z pěti nejdůležitějších faktorů pro zaměstnance v práci. Pokud zaměstnanec vzdělání nedostává, často to vede k jeho odchodu z firmy.

Nejvíce informací o konkrétních rozvojových potřebách získáme při systematickém přístupu při pravidelném hodnocení zaměstnanců. Jeho součástí je diskuse o kompetenčních deficitech a možnostech jejich odstranění. Individuální požadavky jsou následně v útvaru HR sumarizovány a je vytvářen plán vzdělávacích aktivit, ke kterým jsou podle dohody se vzdělávacími organizacemi nebo interními lektory přiřazovány termíny, na něž se zaměstnanci mohou hlásit.

Samostatnou oblastí je zejména ve výrobních firmách povinné školení ze zákona, které musí být rozpočtově zajištěno v první řadě. Další oblastí je jazykové vzdělávání pro zaměstnance na místech, kde jsou jazykové znalosti požadovány. V mezinárodních společnostech, v nichž jsou často zaměstnáni cizinci, je vytvářen tlak na ovládání jazyka u všech zaměstnanců. Přesto však se v poslední době ustupuje od toho, aby všem zaměstnancům firma poskytovala jazykové kurzy. Daleko více se nyní zjišťuje efektivita vzdělávání a další jazykové kurzy jsou poskytovány jen těm zaměstnancům, kteří prokázali zlepšující se znalosti.

Plán vzdělávání ve firmě není ale postaven jen na sumarizaci individuálních vzdělávacích potřeb. Někdy je nutné zvažovat vzdělávací potřeby ze širšího hlediska a vyhodnotit, jaké vzdělávání by bylo potřeba pro:

  • zlepšení kompetencí a výkonu pracovních týmů;
  • zvýšení produktivity práce;
  • budoucí změny ve vnějším prostředí i ve firmě.

Potřebu nových tréninkových a vzdělávacích aktivit mohou vyvolat zejména následující budoucí změny:

  • nové zákony (environmentální, bezpečnostní, …);
  • krizové období kladoucí větší nároky na sledování nákladů;
  • zavedení nových technologií či automatizace;
  • fúze či strategické partnerství vyvolávající potřebu adresovat kulturní a jazykové bariéry;
  • růst firmy na nové trhy;
  • restrukturalizace firmy a vytváření nových kombinací pracovních činností.

Výsledky analýzy vzdělávacích potřeb

Na základě analýzy vzdělávacích potřeb vznikne přehled o zájmu jednotlivců absolvovat určitý trénink. Úlohou manažerů je posoudit naléhavost těchto potřeb a na základě ní určit priority a rozsah vzdělávání. Následně pak musí definovat cíle rozvoje zaměstnanců a přiřadit k nim rozvojové programy či konkrétní tréninkové kurzy. Jedním z důvodů pro vytvoření včasných plánů na následující rok je zajistit kvalitní poskytovatele vzdělávání, jeho realizovatelnost v průběhu celého roku a vyhodnotit jeho efektivnost. Proces identifikace potřeb probíhá cyklicky každý rok a musí zvažovat všechny změny, kterými firma prochází.

Rozvojové aktivity zaměstnanců mají za cíl zvyšovat výkonnost firmy. Obrázek ukazuje, jak je systémový přístup ke vzdělávání zasazen do celého cyklu práce s firemními či individuálním cíli a do rozvoje kompetencí, které umožňují dosažení těchto cílů. Levá strana obrázku ukazuje rozklad firemních cílů na individuální cíle, které se pravidelně vyhodnocují a nakonec jsou významným podkladem pro variabilní složku mzdy. Na pravé straně obrázku je patrné, že každé odvětví má své kompetence, které se promítají do kompetencí organizace a individuálních kompetencí. Jejich rozvoj probíhá v průběhu celého roku, a to za pomoci různých druhů aktivit. Postoj zaměstnance k vlastnímu rozvoji a jeho pokrok v rozvíjení kompetencí také ovlivňuje variabilní složku jeho mzdy, případně vede k převedení na jiné pracovní místo či k povýšení.

Systémový přístup k rozvoji kompetencí vedoucích k naplnění pracovních cílů

Schéma rozvoje kompetencí

 

Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Pravidelné novinky e-mailem