Vztah mezi managementem kvality a inovacemi



Management kvality je založen na identifikaci neshod fungování určitého interního procesu s požadavky kladenými na jeho průběh příručkou jakosti. Tyto neshody lze vyřešit, jak naznačuje schéma z obr. 3, buď přizpůsobením procesu požadavkům, anebo přizpůsobení požadavků odlišnému průběhu procesu. Ve druhém případě rozhoduje tým koordinující rozvoj podnikání organizace o změně jejího podnikatelského chování vhodnou inovací.

Po implementaci výsledků inovačního řešení však musí být nové chování organizace stabilizováno jeho převodem do podoby nyní již ne experimentálního, ale rutinního pracovního režimu.

Obr. 3. Úloha týmu koordinujícího inovační aktivity organizace

zpět na začátek

Management kvality je účinný při aplikaci participativního stylu vedení samostatně se rozhodujících a plně odborně způsobilých pracovníků. V tomto případě lze naplnit základní pojetí kvality, představené souborem následujících zásad:

• vyhovět potřebám, požadavkům i přáním zákazníků kdykoliv a napoprvé;
• nabízet zákazníkům takové produkty a služby, které trvale uspokojují jejich očekávání (potřeby, přání a požadavky);
• napoprvé provádět správné věci správným způsobem, vždy usilovat o zlepšení a samozřejmě především o plnou spokojenost zákazníka.

Z nich jasně vyplývá, že činitelem, který rozhoduje o kvalitě, je jen a pouze koncový zákazník. Žádné normy. Produkt nebo služba, plně vyhovující určité normě kvality (jakosti) nemusí ještě být kvalitní, pokud ho jako kvalitní zákazník nevnímá, tj. pokud produkt svými vlastnostmi nenaplňuje jeho očekávání.

Nenaplňuje-li kvalita všech na trhu nabízených produktů očekávání zákazníka, pak konkurenční výhodu před ostatními získává ten produkt (či služba), který se svými vlastnostmi co nejméně odlišuje od očekávání zákazníka, jak naznačuje graf představený na obr. 4. V okamžiku, kdy dojde k naplnění očekávání zákazníka, nemá další zvyšování kvality smysl. Zákazník již více nechce a není ochoten platit vyšší cenu za hodnotu, kterou nemůže anebo nechce využívat. Další investice do zvyšování kvality se již nevrátí. Dochází totiž ke změně charakteru konkurenční soutěže a konkurenční výhody získává ten produkt, který je pro zákazníka nejsnáze dostupný za nejvýhodnější cenu.

Obr. 4. Účinek zvyšování kvality nabízených produktů na charakter konkurenční soutěže v určitém oboru

zpět na začátek

Dosažení přesahu očekávání neznamená, že zákazníci nejsou ochotni platit za další vylepšování produktu. Ale znamená to, že, jejich ochota zaplatit prémii za vyšší kvalitu vychází z jiných kořenů – jejich představa o tom, co není dost dobré, se mění. To, co není za této situace dost dobré, jsou produkty, které jim neposkytují to, co přesně potřebují, v okamžiku, kdy to potřebují, a co nejjednodušším a pro ně nejméně náročným způsobem. V okamžiku dosažení přesahu očekávání dochází ke změně základny pro tvorbu konkurenčních výhod.

Komerčnímu úspěchu inovace většinou brání slabiny, které se v organizaci projevují při řízení jejích inovačních programů, když mezi nejčastěji se vyskytující patří:

• Nedostatečné respektování podmínek trhu a z něj vyplývající špatná volba inovační strategie.
• Nízká kvalita zpracování inovačního projektu, která nedovolí podrobné rozpracování všech opatření nezbytných k dosažení zvolených strategických cílů.
• Spěch při zpracování a neefektivní management inovačních projektů je častou příčinou vzniku zásadních chyb v tvorbě inovačního řešení.

Neúspěch nového produktu na cílovém trhu se pak většinou projevuje tím, že:

• produkt neosloví zákazníkem pociťovanou potřebu nebo dost účinně nepřispívá k řešení zákazníkova problému; zákazník proto nevnímá nabízený produkt jako přínos pro řešení svých potřeb;
• chyby v analýze situace na cílových trzích způsobí nevhodné načasování vstupu na trh anebo způsobí volbu nevhodné koncepce řešení inovace;
• absence vhodných distribučních kanálů a nevhodná propagace způsobí, že se produkt nedostane k zákazníkovi na správné místo a ve správném čase (tam, kde právě potřebuje vyřešit svou aktuální potřebu).

Neúspěchy vyvolané těmito příčinami lze jenom obtížně napravit. Nespokojený zákazník vyhledá řešení svých potřeb jinde a už se nevrací tam, kde napoprvé neuspěl.

Obr. 5. Rizika inovací

zpět na začátek

Rizika spojená se vstupem inovace na cílový trh jsou zřejmá ze schématu z obr. 5.

Z jeho koncepce vyplývají tato doporučení:

• Stávající produkty musí být zdrojem stabilních výnosů na nynějších trzích a tyto výnosy musí představovat zdroj investic do inovačních aktivit.
• S novými produkty je možné vstupovat jen na nynější trhy, vstupovat na nové trhy je účelné nejdříve s osvědčenými stávajícími produkty.
• Vstup na nový trh s novým produktem je velmi riskantní.

Inovace narušuje existující status quo, a proto je často odmítána i těmi, kterým přináší prospěch. Při existenci silně provázaných zákaznických skupin je rezistence proti přijetí inovace větší, jednotliví potenciální zákazníci se rozhodují pro pořízení nového produktu jenom v případě, jsou-li si jisti, že jejich rozhodnutí podpoří i ostatní členové skupiny. Závisí-li přijetí inovace zákazníkem na postoji jeho partnerů, pak musí být vstup inovace na trh koncipován jako úsilí přesvědčit celou skupinu o výhodách, které získají změnou svých spotřebitelských návyků.

Organizace, které chtějí zabezpečit úspěšný vstup inovace na cílové trhy, mají v podstatě dvě základní možnosti:

• průběžně narušovat existující status quo a oslabovat tím základnu pro sjednocování rezistentních postojů celých zákaznických skupin;
• působit na vznik nového statu quo, příznivého pro akceptování nabízené inovace jako zdroje vyšší hodnoty pro celou zákaznickou skupinu.

Obr. 6. Postoje zákazníků k přijetí inovace

Chtějí-li tvůrci inovace komerčně uspět, musí si uvědomovat, jaký charakter změny chování uživatelů jejich řešení vyžaduje. Jak ukazuje obsah jednotlivých polí matice zachycené na obr. 6, platí toto doporučení:

Rezistence proti přijetí inovace nevzniká pouze v okolí organizace, kam je směrována. Projevuje se i ve vnitřním prostředí organizace. Mnoho slibných inovačních záměrů totiž nedojde uskutečnění kvůli rezistenci vůči tomuto záměru ze strany různých zájmových skupin působících ve vnitřním prostředí organizace.

Hlavní cestou k překonání této rezistence je vzdělávání! Je nezbytné vhodně vysvětlit inovační záměr všem pracovníkům organizace, kterých se implementace inovace nějakým způsobem dotkne, a přitom eliminovat příčiny jejich obav z provedení inovačního řešení. Také obchodní partneři organizace musí ztratit obavy z toho, že organizací realizovaný inovační záměr sníží jejich výnosy anebo oslabí jejich pozici na trhu.

Pokud je inovace výsledkem skokové změny v dosavadní technickém řešení organizací nabízených produktů a služeb, pak může vyvolat rezistenci proti jejímu uvedení na trh, vyvolanou obavami širší veřejnosti z jejího dopadu na změnu statu quo (stávajících politických a společenských norem) nebo z jejího dopadu na životní prostředí.

zpět na začátek

Pokračovat na další kapitolu „Podmínky úspěchu inovace“.

Součást článku „Zásady managementu inovačních aktivit".

Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.