Co stojí podnikání v Česku

Průvodce úskalími podnikání v Česku krok po kroku, to je kniha Úspěch měřím štěstím úspěšné podnikatelky Evy Vaškové Čejkové. V této ukázce si budete moci přečíst pasáže týkající se především nastavování procesů a nástrojů řízení, včetně interního řízení lidí ap.



Ukaž mi čísla a já ti řeknu, jak na tom jsi

Vztah s Františkem ovlivnil velmi záhy i chod firmy. František byl úspěšným analytikem, dlouhá léta pracoval pro energetického giganta a měl naprosto odlišný pohled na to, jak by měla firma fungovat. Byl ale vždy v pozici zaměstnance a se zájmem se ponořil do mých každodenních povinností s řízením společnosti, zakázek, zaměstnanců a s neustálým řešením cash-flow.

A právě díky Františkovi jsem pochopila, že je třeba udělat změny proto, aby společnost nezůstala stát na místě, ale mohla se dál rozvíjet.

Zatímco já žila budoucností a plány, on žil přítomností, je rozený pragmatik. Kdyby do firmy nepřišel, pravděpodobně bychom nedokázali nastavit řízení tak, abychom mohli lépe plánovat, předvídat různé situace a mít všechny firemní procesy jasně strukturované a přehledné. Nadchla jsem se pro jeho myšlenky a nápady. Ne všichni to chápali stejně jako já a ne všichni to s námi v budoucnu po zavedení těchto změn vydrželi.

Především bylo třeba nastavit procesy a nástroje řízení. Doba, kdy stačilo k rozhodování pár čísel z účetního systému, byla pryč. Firma rostla, obrat vyskočil za jediný rok z 15 na 32 milionů a já jsem pochopila, že řídit společnost znamená také sledovat, plánovat, průběžně vyhodnocovat a rozhodovat se na základě jasných ukazatelů a čísel, ne pouze intuice. Potřebovala jsem vědět, jak si společnost vede, kolik co stojí a jak jsme na tom s dosahováním cílů.

Helena přišla s nápadem zavedení tzv. jobsystému. Františkovi se způsob sledování zakázek právě v jobsystému líbil a pustil se do programování. Začal s joblistem, ve kterém jsme sledovali vývoj jednotlivých zakázek z pohledu vynaložených hodin na zakázku a konečnou fakturovanou částku, hospodaření jednotlivých sekcí v různých časových obdobích nebo také efektivitu práce jednotlivých zaměstnanců.

Na jobsystém navázaly zjednodušené timesheety, které nám poskytly především přehled o tom, kolik času jednotliví pracovníci tráví na svých zakázkách a do jaké míry jsou efektivní, zda pracují na ziskových či ztrátových projektech.

Najednou byla firma daleko lépe čitelná, jednotlivé věci se přede mnou rozkrývaly v detailech, které jsem předtím neuměla jednoznačně vyjádřit a hlavně vyčíslit. Jako když člověk loupe cibuli, s každou další slupkou vidí pod povrch a nakonec mu zbude krásný, hladký výsledek.

Stejně jako u té cibule, byl ten výsledek občas k pláči. Měli jsme v ruce nástroj, který mi pomáhal vyhodnocovat jednotlivé projekty a jejich efektivitu, stejně tak bylo možné se dívat i na efektivitu lidské práce. Výsledky nástrojů řízení odkryly klienty a zakázky, na kterých jsme nejenže nevydělávali, ale mnohdy prodělávali, a to táhlo firmu spíše ke dnu.

I když se fakturovaly řádově i stotisícové částky, vynaložené hodiny pracovníků na tyto zakázky byly řádově také v desítkách hodin a při odečtení nákladů na jejich mzdu a celkově overheady, tj. režijní náklady firmy, byl finanční výsledek doslova tristní. Nástroje řízení tak výrazně napomohly i tomu, že jsem měla v rukou silné argumenty pro jednání s klienty.

V oblasti efektivity lidské práce se také objevovaly zajímavé výsledky. Najednou bylo na lidi více vidět a ukázalo se, kdo skutečně pracuje a s jakými výsledky a kdo je naopak tou šedou myší v pozadí, která se tak trochu veze s ostatními. Společně s nástroji řízení bylo třeba vybudovat také bonusový program pro zaměstnance a systém motivace a odměn vázaných na plnění plánu. V krátké době se tak zavedlo hodně změn a ne všichni je uvítali.

Těžko na bojišti a ještě hůř na cvičišti

Život ve firmě byl zahalen podivnou atmosférou, proti nástrojům řízení se zvedla vlna nevole a na mou hlavu se začaly snášet výtky a výmluvy. Lidé jsou různí. Byli takoví, kteří si neustále stěžovali a hledali argumenty, proč něco nejde. A pak byli tací, kteří hledali konstruktivní řešení, cestu, jak to jít může, a přicházeli rovnou s návrhy na řešení.

Vždycky se vám bude pracovat lépe s těmi, kteří toto řešení hledají, než s těmi, kteří vám předloží seznam důvodů, proč to nejde. Konstruktivní kritika dokáže vnést do celé věci mnohem větší jasno, je férová a přináší motivaci. Návrh nepoužívat nástroje řízení prostě nebylo řešení ani motivace.

V červnu roku 2010 jsme ve firmě realizovali interní dotazník. Týkal se všeobecně života a fungování firmy a cílem bylo také zjistit, jak lidé nástroje řízení vnímají a co pro ně znamenají. Výsledky byly strašné. Dotazník odhalil negativní náladu a nástroje řízení byly nejčastěji definované jako plácnutí do vody, které nic nepřinese. Dotazník byl anonymní, a tak obsahoval i velmi konkrétní negativní reakce až urážky. Za anonymitu se člověk lehce schová.

Stále jsem byla s firmou spojená tou pomyslnou pupeční šňůrou, ale také jsem stále více cítila, že musím udělat krok stranou, abych viděla věci jasně a s nadhledem. Nástroje řízení mi v tom velmi výrazně pomohly. Firma rostla, profitovala a já musela projít složitým přerodem myšlení ve vlastní hlavě. Musela jsem se od ní odosobnit, musela jsem myslet především na ni jako celek a ne na jednotlivce.

Negativní atmosféra ve firmě se začala pomalu rozpouštět s tím, jak lidé, kteří nechtěli změny akceptovat, odcházeli a jiní naopak přicházeli a nástroje řízení brali jako přirozenou součást firemního života. A paradoxně hned od počátku obdivovali jejich funkčnost, jednoduchost při práci a možnosti zpracování reportů a dat.

Odchod některých lidí mě mrzel, ale muselo to tak být. O to více si dnes vážím těch, kteří to pochopili a ve firmě zůstali. Dokázali pochopit, že určitá forma hodnocení a sledování efektivity je i v jejich zájmu.

Společně s nastavením nástrojů řízení bylo také třeba nastavit interní řízení lidí, protože počet zaměstnanců přesáhl hranici dvaceti osob. Najednou už to nebylo jen šest lidí a nemohla jsem vše řídit a kontrolovat sama.

Jednotlivé sekce ve firmě, zahrnující oddělení marketingu, PR a konferencí, tedy dostaly na starost konkrétní osoby, vedoucí sekce, tzv. Headi. Ti neslizodpovědnost nejen za své lidi, ale také za výsledky plnění plánu. Hierarchie byla nastavena a já respektovala jejich rozhodnutí, která v rámci své zodpovědnosti činili.

Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta

Pravidelné novinky e-mailem