Co stojí podnikání v Česku



Nástroje řízení v praxi

František Vašek (muž, který dal nejenom mému podnikání řád a otevřel mi oči).

Když jsem přišel do firmy, nechápal jsem, jak ji může Eva řídit intuitivně a nemít všechno přesně spočítané. Pracoval jsem pro německou firmu a Němci jsou v plánování, reportování a kontrole opravdoví mistři. Malé firmy samozřejmě většinou tolik formalit nemají, a nepotřebují, přesto jsem se pokusil tuto zkušenost do manželčiny firmy promítnout.

Byl to evoluční proces a časem jsme nástroje řízení opět zjednodušovali, ale i tak zůstal, myslím, hodnotný systém.

Nástroje řízení, které jsme pro ConPro vytvořili, jsou vlastně manažerským účetnictvím. Kromě účetnictví, ve kterém vedeme faktury, jejich platby a daňové povinnosti, tak poskytuje pohled na výnosy a náklady optikou zakázek a typických činností, které firma vykonává pro své klienty.

Ve firmě, která poskytuje služby svých lidí a přidává hodnotu k nakupovaným službám a produktům, je klíčové sledovat náklady na jednotlivé zakázky, aby bylo možné se v nich orientovat, umět je okamžitě vyhodnotit, obhájit jejich cenu vůči klientovi i samotné firmě a umožňuje také lidi motivovat na výsledku.

Důležité je, že toto sledování probíhá v reálném čase. Místo  statického obrázku, který podává finanční účetnictví, tak umožňuje reagovat během zakázky a aktivně řídit její realizaci.

Základ našich nástrojů řízení tvoří tři soubory v MS Excel, které ale nejsou typickými tabulkami. Spíše slouží jako aplikační okno, přičemž data jsou ukládána v externí databázi. Díky tomu může s daty pracovat více zaměstnanců najednou a zároveň může management pracovat s agregovanými přehledy při poradách, v čemž je hlavní síla Excelu.

Vše je poměrně jednoduché a využívá obvyklý software. Ne každý začínající podnikatel je asi schopen programovat, ale existují i vhodné platformy, jako např. Sharepoint, které se může naučit, nebo najmout studenta, který se vším pomůže. Velkou výhodou je pak jednoduchost, flexibilita změn a přizpůsobení novým potřebám, nevýhodou naopak vlastní čas na vývoj a udržování.

Prvním nástrojem je „Joblist“, který obsahuje přehled otevřených zakázek (pracuje se na nich a nejsou vyfakturované) a evidenci nákladů na nakoupené externí služby a produkty, vlastní marži odsouhlasenou s klientem a náklady na vlastní zdroje, tedy zejména hodiny zaměstnanců násobené jejich hodinovou sazbou.

Stropem pro každou zakázku je celková cena odsouhlasená s klientem určená k fakturaci za kompletní službu. V rámci tohoto stropu se pohybujeme a podle toho, jak umíme nakoupit externí služby nebo uřídit vlastní zdroje, zakázka nakonec dopadne jako zisková nebo naopak. Finanční účetnictví ukazuje celkové fakturované částky klientům a na druhé straně vyplacené mzdy a přijaté faktury.

Přijaté faktury od dodavatelů, které se týkají služeb a produktů, které byly spotřebovány při realizaci zakázky, je možné přímo započíst proti fakturaci klientovi, ale náklady na provoz firmy, účetní a právní služby, software, auta, nájem, kancelářské vybavení apod. takto jednoduše přiřadit nejde. Tyto režijní náklady je nutné tedy do zakázek nějak alokovat. I k tomu slouží náš Jobystem (tedy manažerské účetnictví).

Pro to, abychom mohli ocenit další náklady na zakázky, které nelze přiřadit přímo, vznikl další nástroj „Timesheet“. V mnoha firmách jde o nepřítele číslo jedna a otravnou činnost, když míra sledování pracovní činnosti přesáhne rozumnou mez. U nás se podařilo zjednodušit jeho vyplňování na minimum a nejen omezit čas, který jeho vyplnění zabere, ale také obhájit jeho smysl u našich lidí, kteří si zvykli ho používat průběžně a zvýšit jeho vypovídací schopnost.

Každý zaměstnanec má vlastní hodinovou sazbu odvozenou od mzdy včetně odvodů a skutečné pracovní doby. Výsledná hodinová sazba je dále násobena koeficientem, který vyjadřuje poměr mzdových a celkových (mzdových + režijních) nákladů.

Tímto postupem je vypočtena sazba, která by měla pokrývat všechny relevantní náklady firmy, a pokud se ji daří před klientem obhájit a vyúčtovat (záměrně neuvádím také obdržet, to je předmětem jiných částí knihy) včetně nákladů od externích dodavatelů a odpovídající marže, pak můžeme hovořit o čistém výsledku na zakázce (tzv. EBIT, tedy zisk před zdaněním, odpisy a dalšími účetními vlivy).

Někdy je účelné stanovit odlišné hodinové sazby podle sekcí nebo konkrétních zaměstnanců, tedy tzv. nákladových středisek. Hodnota režijních nákladů je rozdělena podle alokačních klíčů. Některé alokační klíče jsou jednodušší, vyjadřují např. jak moc určitá sekce používá tiskárnu, jezdí služebním autem a je možné je také sledovat.

Jiné jako např. nájem je nutné alokovat podle více kritérií, např. z části podílu sekce na zisku a z části rovnoměrně. Smysluplná je alokace po sekcích, kde do hodinové mzdy account managerů, tedy těch, kteří se starají o klienta, je započten i náklad na vedoucího této sekce nebo část managementu firmy.

Tolik odbočení do teorie controllingu a manažerského účetnictví. Důležité je praktické využití hodinových sazeb. Náš timesheet funguje tak, že je úzce propojen s joblistem a každá otevřená zakázka je na seznamu těch, na které je možné vykazovat hodiny. Aktivity jsou rozděleny na externí pro klienta, interní pro firmu a nepracovní.

Dále se dělí na 3–5 typických činností a zaměstnanec vybere ze seznamu popis, který vystihuje, na jakém klientovi pracoval a o jakou činnost šlo, a následně vše klávesovou zkratkou zapíše do rastru timesheetu. Hodiny se postupně oceňují sazbami, vstupují do zakázek a je tedy možné sledovat okamžitý EBIT (orientačně) na každé zakázce.

Třetí nástroj je reporting pro management i zaměstnance podle sekcí, zaměstnanců, činností, klientů k určitému datu, průběžně v čase nebo za určité období. Každý zaměstnanec také sám vidí výsledek zakázky, za kterou je odpovědný, a může aktivně řídit její realizaci.

Na všechno jsou pak navázány interní procesy, vazba na účetní a stručné interní směrnice, které výše uvedené popisují. Po dvou letech se dá říci, že jsme vypilovali to nezbytné, oprostili se od nadbytečné administrativy a sledujeme jen to nejnutnější. To je zároveň z mého pohledu velká výhoda proti hotovým softwarům, které jsou na trhu od 200 tis. Kč výše.

Některé jsou výborné, ale často vás nutí přizpůsobit chování ve firmě jejich logice, protože jsou naprogramovány tak, aby vyhověly více oborům. Věřím, že stojí za to, alespoň ze začátku jít vlastní cestou a následně mít zadání pro firmu, která vám bude dodávat profesionální řešení dle vašich již odladěných „excelových“ prototypů.

My jsme se nakonec dokonce rozhodli, že necháme naše minimalistické řešení přeprogramovat do jednoduché webové aplikace a nyní celý balík nástrojů řízení nabízíme pod názvem JOBTET i dalším malým firmám, kterým může pomoci jako levná alternativa nákladnějších komplexních řešení.

Není manažer jako manažer

Paradox malých a velkých zakázek
Zavedení nástrojů řízení znamenalo pro firmu novou éru. A ta s sebou nesla také nové chápání souvislostí. Například paradox malých a velkých zakázek. Na velké zakázce pracovalo více lidí, a ačkoliv byl obrat velmi slušný, počet vykázaných hodin celého týmu ve skutečnosti představoval minusové částky.

Naopak menší zakázka, na které bylo vykázáno pouze několik hodin, byla daleko profitabilnější. Bylo třeba přehodnotit vnímání takových zakázek a každou opravdu dobře zvážit.

K velkým paradoxům velkých a malých zakázek také patří takzvaný new byznys, tedy náklady spojené se snahou získat novou zakázku. Naše společnost už měla vybudované dobré jméno a začaly se na nás obracet různé firmy, rádoby poradci a další externí spolupracovníci, kteří nám nabízeli rady a slibovali „jisté“ zakázky.

Dejte si na ně pozor, může se vám lehce stát, že takoví lidé vás v tom potom nechají samotné, případně si nakonec zakázku vezmou pod sebe bez ohledu na vaše předchozí společné (většinou nepsané) dohody. Zkusili jsme tedy i několik opravdu velkých výběrových řízení a náklady na takový new byznys se šplhaly do desetitisíců.

Pro tak velké zakázky potřebujete nejen čas svých lidí, kteří nabídku profesionálně připraví, ale třeba v našem oboru se neobejdete bez služeb externích kreativců a grafiků. Těm musíte práci zaplatit, i když tendr nevyjde a vytvořený materiál můžete vyhodit.

Díky nástrojům řízení jsem také narazila na limity své empatie, což je vlastnost, kterou mám pevně v sobě a která se velmi těžko potlačuje. Každý měsíc jsem vyplácela odměny, brala jsem je vlastně jako motivační složku platu pro své lidi. A pak jsem zjistila, že jsou měsíce, kdy se na odměny nevydělá.

Proto bylo nutné vymyslet systém vyplácení bonusů, který bude fungovat na reálných základech. Tak vznikl bonusový systém, který je založen na odpovědnosti každého jednotlivce a jeho schopnosti pracovat efektivně a s důrazem na hrubý zisk. To znamená, že pokud je zakázka v plusu s předem definovanou marží, vznikne také nárok na finanční odměnu.

Je to ideální nástroj, který zcela vyloučí jakékoliv diskuze se zaměstnanci o tom, že si odměnu zaslouží, protože se fakt snaží, jsou ve firmě dlouho, dělají přesčasy apod. Odměňovat můžete jen tehdy, pokud na to máte. A když odměňujete, mějte vždy na mysli, že nejen finanční bonusy mohou být tou nejlepší, správnou a dlouhodobou motivací. A také že ne vždy je odměna zárukou toho, že u vás zaměstnanec zůstane.

Rozdíly mezi tím, co bylo vidět navenek, a tím, co odkryly nástroje řízení, bylo třeba řešit. Musela jsem si v klidu s lidmi sednout a ukázat jim, kde se objevily nesrovnalosti, kde leží potenciál a jak s tím naložit do budoucna. Bylo nutné dávat větší pozor právě na ty, kteří byli podle finančních výsledků značně neefektivní.

Takovým oddělením bylo například to konferenční, které řídila Pavla. Generoval se tu zajímavý obrat, ale po odečtení všech nákladů už situace tak optimisticky nevypadala, celá sekce konferencí byla v minusu.

Specifické bylo také oddělení PR, kde se klienti a zakázky hodně měnili. Pracovali jsme pro tři velké stabilní klienty a zbylé zakázky byly menšího a nestálého charakteru, jednalo se třeba o jednorázové akce. Realita tedy byla taková, že jeden měsíc bylo PR výrazně v plusu, jiný naopak výrazně v minusu.

Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta