Fázování zlepšovatelských iniciativ



Ať již si oblíbíte nebo pro konkrétní projekt vyberete některý ze širokého spektra nástrojů Six Sigma, v oblasti zlepšovatelských projektů se pravděpodobně zdaleka nejčastěji setkáte se zkratkou DMAIC, složenou z úvodních písmen Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Zkratka nám doslova napovídá, jaké hlavní fáze musí naše zlepšovatelské iniciativy obsahovat, tedy Definujte-Měřte-Analyzujte-Zlepšete-Řiďte.

Jak jsme již nastínili, zlepšovatelské iniciativy Six Sigma většinou probíhají ve formě projektů s typickým fázováním.

Jednotlivé etapy cyklu DMAIC mají specifické cíle, které logicky vymezují, na jaké činnosti jsou jednotlivé kroky zaměřeny. Nejdůležitější cíle jsou uvedeny v tabulce 5.1. Obsah a zaměření jednotlivých kroků je dále přiblížen v následujících odstavcích.

Tab. 5.1: Cíle jednotlivých kroků cyklu DMAIC

D / Definování zlepšovatelských příležitostí

Krok Definování se zaměřuje na nalezení a pojmenování cílů zlepšovatelského projektu v přímé souvislosti s pokrytím potřeb zákazníků procesu.

Nejvyšší strategická úroveň cílů podniku bývá tvořena takovými cíli, jako je loajalita zákazníků, zvětšování podílu na trhu, návratnost investic, či zvýšená spokojenost zaměstnanců. Případné procesní změny vázané na dlouhodobé strategické cíle obvykle zasahují významnou část podniku. Na střední operativní úrovni většinou cíle souvisí s výkonností procesů ve vazbě na tržní poptávku nebo střednědobými úkoly a plány podniku. Změny mohou zasáhnout několik procesů a promítají se často napříč několika organizačními jednotkami. Na nejnižší úrovni jsou to pak cíle jednotlivých zlepšovatelských iniciativ – projektů zaměřených například na snížení počtu závad v určitém objemu produkce nebo zvýšení produktivity práce určitého procesu nebo jeho úseku.

Zlepšovatelská iniciativa, která se opírá se o metodologii Six Sigma, musí vycházet z jednoznačně definovaných cílů. Většina lidí (manažery nevyjímaje) je zvyklá pojmenovávat cíle zlepšovatelských projektů velmi zeširoka. Částečně je to způsobeno tím, že nevíme-li přesně, co stojí za nízkou výkonností nebo za špatnou kvalitou, obtížně se nám formuluje, na co konkrétně bychom se měli zaměřit. Stanovíme-li, že cílem projektu je „snížit celkový objem pohledávek“, z pohledu Six Sigma to nebude zadání dostatečně specifické. Bude-li cílem projektu „snížení objemu neuhrazených faktur po více než 30 dnech po splatnosti o 25 %“, budeme takto stanovenému zadání schopni daleko lépe přizpůsobit jak zvolené kroky a metodické přístupy analýzy, tak nástroje kontroly a měření.

Hlavním účelem této fáze je jasné vymezení problému, který bude řešen. Z tohoto pohledu je velmi důležité, aby zadání bylo jasně a dostatečně podrobně popsáno, mělo přiměřený rozsah pro řešení v rámci jednoho projektu, mělo srozumitelně popsánu řešenou problematiku, její ohraničení a předpoklady použitých metod. Kromě běžných plánovacích činností obsahuje také poměrně náročné definování zadání vlastní zlepšovatelské iniciativy a potřebného zajištění podpory sponzora a nadřízeného managementu.

V průběhu zpracování zadání se používá celá řada modelovacích činností určených k popisu současného stavu procesu a analytických a odhadovacích činností, jejichž účelem je vyhodnotit potenciální přínosy projektu a možná rizika. Diagramy a procesní modely, které v této fázi vznikají, jsou dokumentací toho, jak proces v současnosti funguje. Úplnost popisu současného stavu procesu je doplněna výchozí základnou údajů měření – kvantitativními údaji popisujícími výkonnost procesu nebo kvalitu jeho výstupů. Mapy toků hodnototvorných a nehodnototvorných činností slouží zejména k tomu, abychom lépe pochopili vnitřní souvislosti procesu a mohli je vysvětlit dalším účastníkům, a to jak uvnitř projektového týmu, tak i navenek.

Vzhledem k tomu, že se jedná o úvodní etapu projektu specificky zaměřeného na zlepšování podnikových procesů, součástí řízení je kromě jasného vymezení toho, co bude předmětem zpracování, i to, jak se bude postupovat a kdo se na projektu bude podílet. Z pohledu řízení je vhodné pro jeden projekt stanovit pouze jedinou veličinu, jejíž funkční závislosti budeme hledat. Pokud budeme zlepšovat časové parametry procesu, pak není vhodné se zároveň zabývat jevy, které ovlivňují jiné charakteristiky. Máme-li v úmyslu snižovat náklady, pak nemůžeme v jedné úloze řešit také zvýšení kvality výstupů. Předejdeme chaotickému sledování veličin, které mají s konkrétním projektem jen málo společného, a zmatení, které by v pracovním týmu nutně vzniklo. Z pohledu řízení je vhodné podobný projekt rozdělit do dvou nebo více specializovaných úloh.

Součástí této fáze je rovněž získání základního vzorku měření a identifikace výchozího stavu procesu (angl. Process Baseline).

Tab. 5.2: Dílčí kroky fáze Definování a typické nástroje

Typické otázky, na které v průběhu této fáze hledáme odpovědi:

• Definice vlastní zlepšovatelské iniciativy:
  • Jaký je současný problém, který máme vyřešit?
  • Jaké jsou cíle, čeho má být dosaženo, jaká jsou kritéria úspěchu?
  • Jaké jsou potenciální úspory, jaké přínosy jsou očekávány poté, co bude zlepšovatelských cílů dosaženo?
  • Máme-li větší množství položek na seznamu problémů k řešení, jaké jsou priority jednotlivých úkolů?
  • Jaké zájmové skupiny budou výsledkem nebo průběhem zlepšovatelské aktivity ovlivněny? Kdo změnou získá a kdo jí naopak ztratí?
• Stanovení cílů, vymezení problémových oblastí a očekávaných přínosů zlepšovatelského projektu:
  • Jakými procesy se budeme zabývat? Jaké jsou jejich hranice? V jakém prostředí procesy existují? Na čem jsou závislé a jaké procesy naopak závisí na jejich výsledcích nebo průběhu?
  • Jaké jsou indikace problémů a jaké přínosy a očekávání realizací zlepšovatelského projektu sledujeme?
• Posouzení úplnosti zadání před zahájením vlastního zlepšovatelského projektu:
  • Panuje shoda mezi zájmovými skupinami o tom, co je řečeno v zadání projektu?
  • Jaký je plán projektu a jaké zdroje budou na jeho realizaci potřeba?
  • Jaké pracovní zdroje budeme mít k dispozici, jaká je jejich kvalifikace a jejich zkušenosti z podobných iniciativ?
  • Jak bude průběh projektu kontrolován a komunikován vyššímu managementu, zájmovým skupinám nebo sponzorovi projektu?

M / Měření procesů pro zlepšení výkonnosti

Úkolem kroku Měření je získání údajů o chování současného procesu s ohledem na zadání zlepšovatelského projektu. Obsahuje návrh komplexního kontrolního systému měření a soustavu měřítek, která umožní sledovat vývoj zlepšovatelského projektu a to, zda úsilí směřuje k cílům, které byly v předchozím kroku ustanoveny.

Definice problému je pouze prvním krokem zlepšovatelského projektu. Po něm nastupuje část, která je často velmi komplikovaná a zdlouhavá – je potřeba zjistit, jaké faktory se podílejí na vzniku problému v procesu, co se skrývá za nedostatečnou výkonností nebo nízkou kvalitou. Abychom mohli zlepšovat procesy prostřednictvím cyklu DMAIC, musíme vědět přesně, co zlepšujeme a v jakém směru. Jednoduše řečeno, musíme vědět, co je špatně a jak moc špatné to je. Klíčovým výstupem fáze Měření jsou jasně definovaná měřítka výkonnosti a hluboké porozumění tomu, jak proces v současnosti funguje. Fáze má přímou návaznost na fázi následující – k tomu, abychom své pozdější závěry a rozhodnutí mohli opřít o fakta, potřebujeme vybudovat znalosti, které vycházejí ze skutečných hodnot získaných měřením a sběrem potřebných údajů. Informace o výkonnosti procesu před zahájením jednotlivých kol zlepšovatelských iniciativ a po jejich provedení je velmi důležitým aspektem Lean Six Sigma.

Měření procesů je nezbytné pro vytvoření podmínek k učení se a sledování účinnosti implementovaných procesních změn, stejně jako vytvoření nástrojů pro pozdější kontrolu a optimalizaci procesu. Do kvality měřicího systému se promítá znalost toho, co je předmětem zlepšovatelského projektu. Měřicí systém produkuje údaje, které jsou nezbytné pro následné analýzy a návrhy procesních změn. Návrh vhodného a spolehlivého měřicího systému však není vůbec jednoduchý. Některé veličiny jsou zřejmé a jejich měření je snadno proveditelné. Příkladem může být měření času, jenž výrobek v průměru stráví v určité technologické fázi zpracování. Jiné však mohou být velmi komplikované, přesto však potřebné, protože poskytují ten správný náhled na specifický problém, který projekt řeší. Příkladem mohou být subjektivní měření spokojenosti nebo frustrace zaměstnanců.

Nemusí být kritické, pokud některé z dílčích kroků přizpůsobíte specifickému problému, mějte však na paměti, že to nejdůležitější, čeho byste měli dosáhnout, je rozpracování detailních procesních map, abyste mohli rozhodnout o tom, v jakém místě pracovního toku budete problém měřit, abyste získali výchozí údaje o skutečném stavu, abyste se ujistili o tom, že vaše údaje jsou správné a spolehlivé a že jste schopni jasně kvantifikovat současnou výkonnost procesu, a to ať již v oblasti kapacitní, časové nebo kvalitativní.

Tab. 5.3: Dílčí kroky fáze Měření a typické nástroje

Typické otázky, na které hledáme odpovědi v průběhu této fáze, jsou:

• Návrh systému měření a plánu sběru potřebných údajů:
  • Jaké jsou výstupy procesu a měřítka jeho výkonnosti?
  • Jaké jsou vstupy procesu?
  • Jaké informace budeme potřebovat k tomu, abychom správně pochopili a popsali vztah a vlastnosti transformačních úkonů mezi vstupy a výstupy procesu nebo jeho dílčích fází?
  • Jaké informace budeme potřebovat k tomu, abychom správně popsali, změřili a vyhodnotili postup ve zlepšování procesu?
• Získávání souborů měření:
  • Je potřebná infrastruktura, kterou budeme potřebovat k získání údajů, k dispozici?
  • Jsou již data nebo alespoň jejich podstatné části získávány, sbírány a uchovávány?
  • Bude nutno naplánovat a realizovat změny infrastruktury, abychom potřebné údaje získali? Jsou tyto změny reálně možné?
  • Existují předpoklady, že budete mít dostupné údaje ve stejné struktuře i v budoucnosti?
• Vyhodnocení kvality údajů:
  • Poskytuje vámi plánovaný systém měření údaje, které jsou přesné, reprodukovatelné a za stejných podmínek opakovatelné?
  • Pokud některá z předchozích podmínek nebude naplněna na sto procent, ohrozí to kvalitu vašeho měření?
• Sumarizace dostupných dat a ustanovení výchozí základny údajů měření:
  • Máte k dispozici údaje, které jste potřebovali a které jste si představovali?
  • Obsahuje váš soubor údajů vše, co je potřebné a podstatné pro hodnocení?
  • Pokud nemáte vše, co budete potřebovat, jakými předpoklady můžete chybějící údaje nahradit?
  • Je vaše kolekce údajů a záznamů úplná, jasně a srozumitelně dokumentovaná?
• Hodnocení funkčních závislostí sledovaných veličin:
  • Máte dostatek informací k tomu, abyste údaje, kterými disponujete, přiřadili k určitým procesům nebo jejich fázím?
  • Mají vaše soubory dat jasnou vazbu k hlavním parametrům procesu?
  • Poskytují datové soubory vodítka k nalezení funkčních závislostí mezi příčinami a jevy? Jste schopni popsat tyto závislosti?
  • Jaká je současná výkonnost procesu ve všeobecném pohledu?

Jak jsme se již zmínili, návrh vhodného a funkčního kontrolního a měřicího systému není jednoduchou záležitostí. Kontrolní systém, který má podávat informace o postupu procesu, jež jsou na jedné straně dostatečně podrobné, na druhé straně pak poskytují údaje o podstatných jevech procesu a jejich vývoji bez matoucích redundancí nebo za cenu nadměrných nákladů, je náročným úkolem. Detailním postupům a doporučením je věnována samostatná část v následující kapitole knihy.

A / Analýza problémových jevů procesu a poznání jejich příčin

Dalším návazným krokem po Měření je Analýza. Jejím úkolem je vyhodnotit údaje, které jsme shromáždili v předchozím kroku, a pomocí grafických, matematických a statistických nástrojů zjistit příčiny, jež způsobují rozdíl mezi současnou výkonností procesu a cílovým stavem, který byl ustanoven v prvním kroku Definování. Analýza vychází ze současného stavu procesu dokumentovaného souborem údajů měření a jejím typickým záměrem je odhalení trendů v časových řadách a odchylek v chování procesu identifikujících problémová místa procesu. Analýza rovněž pomůže určit, zda se jedná o náhodnou událost, nebo o opakovaně se vyskytující problém.

Při hledání a sestavování popisných informací o výchozím stavu procesu je obvykle zapotřebí využívat celé řady analytických metod, a to jak běžných procesně-dokumentačních, tak dalších grafických a statistických nástrojů. Pro výchozí úvahy o problémech procesů můžeme použít diagramy, a to zejména tehdy, hledáme-li potenciální důvody prodlev, zdroje závad, nadměrných zásob nebo spotřeby práce na opravy a předělávky. Zejména pro méně zkušené členy týmu je to snadnější než vyhledávat zdroje obtíží v grafech rozptylů a trendů. Máme-li shromážděny podezřelé jevy, můžeme svolat skupinu odborníků a seznam podrobit brainstormingu nebo jiným druhům řízených diskusí a skupinových metod. Účinné bývá zejména hledání příčin a důsledků týmovým sestavováním diagramu „rybí kost“ nebo diagramů pro třídění a sdružování námětů. Logickým opakem sestavování diagramu „rybí kost“ je analýza potenciálních problémových vlivů a jejich důsledků (angl. Failure Mode and Effect Analysis, FMEA), kde se u každého kroku procesu tážeme, co případně může selhat a jaké budou důsledky tohoto nepříznivého vlivu. Potřebujeme-li jít do hloubky a oddělit symptomy od skutečných příčin, pak s výhodou použijeme dotazovací metody (například metodu „Pětkrát proč“). Podrobné informace o zmíněných metodách jsou součástí poslední kapitoly.

Je-li naším cílem zlepšení efektivity procesu, pak se budeme opírat zejména o tradiční nástroje z rejstříku Lean, jako jsou například analýza hodnototvorných činností, hledání zdrojů plýtvání, zkoumání potřeb pro skladování, časování a souhry činností, produktivní využívání zdrojů a vyvažování pracovních špiček, zjednodušování přesunů v rámci procesu. Dalšími často používanými metodami jsou bleskové výměny a přestrojování v podmínkách provozu, vyhledávání úzkých hrdel procesu, zkoumání možností pro vylaďování potřeb průběžné údržby.

Náplň fáze Analýzy a volba metod velmi silně závisí jednak na oboru, ve kterém organizace působí, rovněž však na povaze procesu a jeho produktů. Nástroje, které používáme, jsou různé, cíl je však vždy stejný – použijeme-li funkční závislost Y = f(x), pak je to vyhledávání charakteristických příčin „malých x“, které způsobují významné problémy procesu, jeho „velká Y“. V úvodních krocích této fáze jsme shromáždili náměty a potenciální příčiny, z nichž je potřeba vybrat ty skutečné a jejich působení pak prokázat pomocí souboru naměřených údajů.

Zdrojem údajů mohou být jak konkrétní fyzická měření, skladové záznamy, hlášení o objemech předávaných mezi jednotlivými úseky procesu, tak i údaje získané pozorováním, shromážděné ve formě tabulek, formulářů a sčítacích lístků. Kromě pozorování skutečného provozu může tým navrhnout a uspořádat speciální experimenty, jejichž účelem je potvrzení hypotéz adresujících zkoumaný jev. Hodnotící a analytické nástroje musí být vhodně zvoleny podle charakteru dat, která máme k dispozici.

Používáme-li pro ověření hypotéz statistické metody, pak musíme vědět, jak rozsáhlý musí být počet měření k tomu, abychom mohli říct, že naše hypotéza byla s jistotou ověřena. Počítáme-li průměr nebo procentuální podíly z padesáti nebo třeba i tisíce naměřených hodnot, pak náš výsledek bude mít daleko lepší vypovídací schopnost, než když se musíme spokojit s méně než deseti údaji. Určení velikosti měřeného vzorku a následných kalkulací může dosáhnout různé míry složitosti. Někdy se stává, že máme ve výběru velké množství údajů a pro vyslovení závěrů o podstatných vlivech potřebujeme oddělit ty, které mají pro náš specifický problém zásadní význam, a vyloučit ty, jež jsou s velkou pravděpodobností otázkou náhodných jevů.

Jako příklad kombinace matematických a grafických analytických metod můžeme uvést sledování výkonnosti call centra, kde máme k dispozici údaje o počtu volání v jednotlivých skupinách zákaznických problémů, čekacích dobách a případných předčasně ukončených voláních, která nebyla uskutečněna, protože zákazník ztratil trpělivost. Graficky znázorněné trendy ve všech problémových skupinách ukazují pokles ve stejném místě. Po prověření jsme zjistili, že se jednalo o pátek před prodlouženým víkendem, kdy bylo pracoviště poddimenzováno a operátoři nestíhali příchozí hovory vyřizovat. Z hlediska řízení provozu není tento poznatek zanedbatelný, z hlediska matematických analýz prověřujících dlouhodobé trendy jej však můžeme vyloučit a považovat za náhodný nebo mimořádný jev.

Další skupinou metod pro usvědčení skutečných viníků problémů, před jejichž řešením stojíme, jsou statistické analýzy. Jejich pomocí ověřujeme takové hypotézy, u nichž potřebujeme zjistit, zda určitý jev (Y) způsobený množinou příčin (x) dosáhne stejného nebo podobného výsledku, změníme-li prvek nebo skupinu prvků v množině příčin (x). Příkladem může být analýza problémového místa s nadměrně dlouhým časem trvání. Vyslovíme hypotézu, že trénink pracovníků pomůže dobu operace zkrátit. Hypotézu ověříme měřením výsledků na skupině A, která byla náležitě trénována, a skupině B, jejíž trénink nebyl dostatečný. Je-li výsledek po porovnání menší, než jak stanovuje naše hypotéza, pak můžeme vyslovit závěr, že trénink není tím řešením, na které bychom se v tomto konkrétním problému měli spolehnout.

Statistické analýzy nám poskytují kvantifikované údaje odvozené ze skupiny údajů shromážděného vzorku, který reprezentuje celkovou množinu výsledků. Jako nejčastěji používané statistické metody uveďme alespoň průměr, standardní odchylku, podíl nebo počet závad v jednotce produkce. Statistické metody rovněž poskytují popisné informace o rozložení jednotlivých měření ve vzorku dat, za všechny uveďme normální nebo gama rozložení. Více se o statistických metodách zmíníme dále v závěrečné kapitole knihy.

K tomu, abychom byli v dalším kroku schopni navrhnout řešení s maximálním účinkem v rozumných podmínkách úsilí a nákladů, musíme vybrat ty jevy a jejich příčiny, které se na nedostatcích podílejí nejvyšší měrou. Pokud jsme měli ve fázi měření 30 až 50 sledovaných vstupů, ve fázi analýzy potřebujeme oddělit zhruba třetinu těch, které opravdu stojí za zevrubné prověření. V následujících  krocích se budeme snažit jejich počet dále snížit na rozumných pět až osm klíčových příčin s tím, že ve fázi Kontrolování bychom pak měli sledovat tři až pět opravdu kritických veličin. Je samozřejmé, že uvedená čísla jsou ilustrativní a jsou závislá na rozsahu vašeho konkrétního problému a možnostech získání různorodých údajů. Klíčovým bodem v těchto úvahách je prioritizace příčin, reprezentovaná dříve zavedeným (x). Abychom se nerozhodovali na základě pocitů, musíme míru vlivu všech (x) na náš jev (Y) statisticky vyhodnotit a závislost případně matematicky vyjádřit standardním výrazem Y = f(x). Zde přijdou na řadu korelační analýzy, experimenty a analýzy odchylek (ANOVA).

Tab. 5.4: Kroky fáze Analýza a typické nástroje

Pokud můžeme sestavit seznam typických otázek, na které v průběhu této fáze hledáme odpovědi, pak se budou blížit následujícímu výčtu:

• Analýza datových souborů:
  • Jak data vypadají?
  • Jaké jevy se nejvíce podílejí na vzniku odchylek?
  • Jak se změnila datová základna tím, že jsme získali nové soubory měření?
  • Jaká rizika a jaké předpoklady jsou spojeny s aktualizovaným souborem měření a datovou základnou?
• Charakteristiky procesu a zkoumaných problémů:
  • Je možné vytvořit a testovat určitou hypotézu, která by popisovala zkoumaný problém?
  • Jaké jsou faktory, které významně zvyšují nebo naopak snižují kapacitu procesu?
  • Obsahují dříve navržené a pořízené soubory dat indikátory problémů?
  • Poskytují soubory dat indikátory toho, že v procesu existují problémy, které by bylo vhodné nebo případně nutné řešit okamžitě?
  • Jaké jsou hluboké příčiny problémů, které proces vykazuje?
• Aktualizace zadání a rozsahu zlepšovatelského projektu:
  • Vyhovuje zadání v podobě, jak bylo na začátku stanoveno, potřebám projektu vzhledem k informacím, které jsme získali?
  • Potřebujeme provést další analýzy, abychom lépe pochopili chování procesu a veličiny nebo jevy, které mají na jeho kapacitu nebo kvalitativní schopnosti vliv?
  • Potřebujeme získat a zpracovat další údaje, které rozšíří nebo upřesní výsledky našich analýz?
  • Je možné a reálné, abychom cíle, které zlepšovatelský projekt vymezil, naplnili?
  • Je nutné nebo vhodné, abychom nějak vyměnili nebo upravili mechanismy projektového řízení?

I / Zlepšování parametrů a eliminace závad procesu

Jakmile jsme odhalili problém a ověřili, že se nejedná o náhodnou událost, týmy Six Sigma mohou přikročit k hledání řešení, které pomůže problémová místa, která problém v procesu vyvolala, odstranit. Ve fázi Zlepšování se pak zaměřujeme jak na navrhování variant řešení pro problémová místa procesu, tak na výběr těch nejvhodnějších, které pomohou naplnit cíl zlepšovatelského procesu. Součástí je jak kreativní práce navrhování nových postupů, stanovování technologických změn nebo reorganizace práce, tak vlastní implementace zvolených změnových návrhů. Tato projektová fáze obsahuje jak generování námětů, používání nástrojů určených pro jejich ověřování, tak aplikace standardních metod řízení, jako je například projektový management.

V této fázi zlepšovatelského projektu už máme k dispozici pět až osm klíčových příčin našeho problémového jevu (Y) a jsme schopni popsat míru vlivu všech příčin (x) matematickou funkcí Y = f(x). Nyní potřebujeme na základě znalosti problému nalézt způsob, jak jej eliminovat nebo alespoň snížit jeho rozsah. Jak jsme již několikrát zmínili, nástroje Lean používáme tam, kde se zabýváme časem a problémy procesního toku, nástroje Six Sigma zejména tam, kde snižujeme chybovost a upravujeme procesy ve smyslu zvyšování kvality výstupů.

Modelujeme-li procesy, vracíme se zpět k diagramům a řízeným diskusím s tím, že nyní již víme přesně, na jaké místo se máme zaměřit a v jakém směru jej máme upravovat. Typickým nástrojem Lean, který v této fázi používáme, je „Pět S“ – třídění, skladování, úklid, standardizace a udržení pořádku.

Jestliže jste potřebovali na vytvoření úsudku o potenciálních příčinách statistické metody, pak se vám jistě podařilo v předchozím kroku eliminovat ty, které byly z okolí nabízeny jako zaručené řešení, ale v testech se ukázaly být neúčinné nebo zcela mylné. Potřebujete-li generovat nové náměty na řešení, pak se jistě můžete vrátit k brainstormingům, které jste užili v úvodních krocích, nebo můžete použít strukturovaných metod inovace, například teorie řešení problémů, TIPS (angl. Theory of Inventive Problem Solving, někdy též TRIZ z ruského Теория решения изобретательских задач), jak ji vyvinul Genrich Altshuller.

Máme-li shromážděnu sadu potenciálních řešení pro náš problém, pak musíme vyhodnotit a vybrat tu, která má největší šanci na úspěch. Zde opět použijeme metody pro sdružování námětů, hodnotící matice sestavené na stejných principech jako dříve používaný „dům kvality“. Jednotlivá řešení budeme posuzovat jak z pohledu jejich schopnosti eliminovat náš problém, tak z pohledu jednoduchosti jejich implementace. Pro vybrané varianty pak můžeme posílit hodnocení pilotními studiemi nebo zkouškami, abychom si byli co nejvíce jisti, že naše výsledné doporučení bude tou nejlepší možnou variantou. Tento úkol není vždy snadný. Někdy můžeme mít k dispozici celý seznam kvalitních návrhů, jindy jako by nebyl vhodný ani jeden. Procesní svět je vždy komplikovaný a zlepšování procesů není vědou s absolutními výsledky. Hledáme vždy nejlepší možnou variantu. Několikastupňový charakter projektu nám má pomoci zúžit výběr a cyklický charakter programu nám pomůže optimalizovat jednotlivá řešení tak, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity. Při výběru musíme přihlížet jak k náročnosti implementace změny, k její nákladnosti a účinnosti, tak k tomu, jak budou její výsledky udržitelné v praktickém provozu. Nemá smysl nasadit úžasné řešení, které bude stát nesmírné úsilí a prostředky, ale za pár týdnů bude vše tam, kde bylo – a to jenom proto, že udržování tohoto řešení s sebou nese náklady nebo kvalifikační nároky, které si organizace prostě nemůže dovolit vynaložit. Při těchto hodnoceních musíme smysluplně vybrat ze široké škály nástrojů – od identifikace a rizik přes analýzy problémových vlivů a jejich důsledků, aktualizace hodnocení potřeb jednotlivých zájmových skupin až po strukturované návrhy nových podpůrných a měřicích systémů.

Musíte mít vždy na paměti, že každý problém má v reálném světě víc možných řešení. V hodnocení je třeba se soustředit na výběr takového, které se nejlépe hodí k eliminaci problému v konkrétních podmínkách a situaci, v jaké se právě organizace nachází. Někdy vystačíte s matematickými nebo grafickými analýzami a doporučením expertů, jindy musíte řešení otestovat na malých úlohách. Máte-li vybráno, pak nezbývá než připravit odpovídající implementační plán s časovým rozvrhem a hlavními milníky, který budete prezentovat vlastníkům procesů spolu s výsledky šetření. Nezapomeňte, že budoucí účastníci procesu mají rovněž své vlastní zájmy a představy a přijetí nebo nepřijetí vašich návrhů z jejich strany s sebou nese významnou část faktorů, které ovlivní celkový úspěch vašeho zlepšovatelského projektu.

Tab. 5.5: Kroky fáze Zlepšování a typické nástroje

 Typické otázky, na které v průběhu této fáze hledáme odpovědi, mohou být:

• Identifikace potenciálních řešení:
  • Jaký typ řešení budeme volit?
  • Na ovlivnění jakých faktorů bychom se měli zaměřit s největší intenzitou?
  • Jaké alternativy řešení by mohly přinést okamžité zlepšení stavu?
  • Má smysl věnovat byť i krátký čas odstraňování symptomů, nebo je vhodnější se rovnou pustit do ovlivňování hlubokých příčin problémů?
  • Jaké alternativy řešení by mohly ovlivnit kořeny problémů?
  • Jaký je předpokládaný účinek každého jednotlivého zlepšovatelského opatření?
  • Jaká je proveditelnost a šance na úspěch u jednotlivých variant řešení?
• Prověření vhodnosti potenciálních řešení:
  • Jaké jsou odhadované přínosy jednotlivých variant řešení?
  • Jaké jsou technické a logistické nároky jednotlivých variant?
  • Jaká jsou potenciální rizika, možné obtíže nebo případné nevhodné dopady, které u jednotlivých variant můžeme očekávat?
• Ověření potenciálních řešení pilotními projekty, studiemi, modely a testy:
  • Jaký se hodí postup pro implementaci navržené a vybrané alternativy? Budeme-li jej nasazovat v pilotním projektu, jakou skupinu nebo úsek pro projekt vyberete?
  • Jaký je náš akční plán, jaké role bude nutné obsadit, jaké budou jejich povinnosti?
  • Jaký je časový výhled projektu implementace navržených řešení a jaké jsou odhadované přínosy?
• Vyhodnocení a korigování potenciálních řešení pro cílovou implementaci změn:
  • Přineslo navržené řešení očekávané výsledky?
  • Bylo dosaženo cílů, které byly pro projekt stanoveny?
  • V případě, že jsme implementovali návrhy prostřednictvím pilotního projektu, je potřeba doladění nebo přizpůsobení řešení pro široké nasazení?
  • Budeme mít k dispozici manažerské nástroje, které nám pomohou včas indikovat vznik možných problémů?
  • Budeme mít k dispozici manažerské nástroje, které nám pomohou průběžně hodnotit výkonnost procesu a kvalitu jeho výstupů?

C / Řízení budoucího procesu k zajištění zvýšené výkonnosti

Poté, co byl proces inovován a vybrané změny implementovány, nastává další fáze – Řízení, někdy též nazývaná Kontrolování. Nastává okamžik, kdy zlepšený proces musí být stabilizován definovanými podnikovými řády a procedurami, které se odrazí v nových rozpočtech, motivačních systémech, operačních nařízeních, tréninkových metodách a dalších manažerských nástrojích. Součástí Řízení mohou být dále implementace systémů řízení kvality, jako je například ISO9000 nebo CMMI. Pro ověřování stability zavedených opatření se pak užívá celá řada matematických a statistických metod, se kterými se seznámíme v dalších částech této kapitoly.

Dostanete-li se až sem, neznamená to, že jste hotovi. Výsledky projektu musí být nejen implementovány, ale rovněž je potřeba, abyste zajistili, že budou udržovány a že se nerozplynou v několika příštích týdnech nebo měsících a vaše práce přijde naprosto vniveč. Abyste překonali poslední pahorek před cílovou rovinkou, musíte ještě vytrvat. Zde přichází ke slovu šampión procesu, který vám musí být nápomocen.

Druhý zákon termodynamiky říká, že systémy mají tendenci ke spontánnímu zvyšování míry neurčitosti. Co je horké, většinou chladne, co je uspořádané, většinou tíhne k větší míře zmatků a nevzhledností. Organizované systémy inklinují ke vzniku nepořádku a nefunkčností, pokud jim není dodán dodatečný energetický impuls. S procesy je to úplně stejné. Abychom mohli energetický impuls správně dimenzovat a umístit, musíme charakteristické veličiny procesu monitorovat. Zde se naše úvahy začnou dále komplikovat. Pokud monitorujeme veličiny, které nás informují o výsledcích určitých aktivit, pak můžeme pozitivně ovlivnit pouze ty skutečnosti, jež následují. Pokud najdeme měřítka, která nás budou informovat o potenciálních výsledcích aktivit, které se dostaví v budoucnu, pak se naše „energetické impulzy“ mohou posunout vzhledem k výsledku ve směru proti toku procesu. Je pochopitelné, že vše nedokážeme dostatečně přesně měřit a hodnotit pomocí proaktivních měřítek – nemáme-li reaktivní měřítka, pak nebudeme znát ani účinnost a správnost závěrů, které bychom vyslovili s pouhou znalostí proaktivních měřítek, a to jakkoli dobře navržených. Řízení procesů má vlastnosti samoučícího se systému a správná rovnováha různých typů měření je pro něj velmi důležitá.

Nejjednoduššími a nejčastěji používanými metodami je předcházení problémů a zajištění procesů proti chybám. Je vždy jednodušší navrhnout proces nebo jeho část tak, aby k závadě nemohlo dojít ani tehdy, kdy lidé pracují ve stresu, než do systému zařadit dodatečnou kontrolu, která nakonec zjistí jenom to, že co se udělalo špatně, se musí přepracovat. Jiným příkladem může být užívání automatické jazykové kontroly při psaní textu. Nemáte-li ji zapnutou, nevyhnete se pozdějšímu opravování. Je-li aktivní, pak se sice nezbavíte čtení toho, co jste napsali, nebudete se však muset zabývat desítkami nebo stovkami překlepů. Jinými způsoby předcházení závadám je rozmisťování předmětů tak, aby nedošlo k jejich záměně, užívání kontrolních tabulek a seznamů při předávání, signalizační osvětlení nebo fyzické zábrany před vstupem do prostor s řízeným režimem, preventivní školení o bezpečnostních nebo produkčních pravidlech. Je samozřejmé, že ruku v ruce s návrhem těchto opatření jde aktualizace diagramů procesních toků nebo aktualizace již dříve zpracovaných analýz problémových vlivů a jejich důsledků.

Další často používanou metodou je standardizace procesů formou dokumentace pracovních procedur –jednoduchých popisů pravidel pro výkon jednotlivých částí procesu, která umožní komukoliv seznámení s tím, jaké náležitosti je potřeba dodržovat, za jakých podmínek lze rozhodnout o dalším postupu a jakým směrem je potřeba se na základě konkrétního rozhodnutí ubírat. Standardní procedury by měly být souhrnem pravidel a postupů s přiměřenou mírou detailu tak, aby případně nepůsobily negativně a odrazovaly od používání. Měly by však být souhrnem informací potřebným k sestavení tréninkových plánů a dokumentů, které pomohou účastníkům procesu v porozumění očekávání těch, jež jsou za jeho výsledky odpovědni.

Významnou částí této fáze projektového cyklu je aktualizace plánu řízení procesu, který říká nejen to, co, jak a kdy se bude měřit a kontrolovat, ale také kdo je za provedení kontrol a případnou aplikaci korekčních opatření odpovědný, jakým způsobem se budou výsledky kontrol hodnotit, předávat a případně dále používat k optimalizaci výkonnosti procesu. Vypracování vhodných analytickýcha komunikačních nástrojů je pak nezbytnou součástí efektivně fungujícího kontrolního systému.

Může se zdát, že implementace doporučené varianty řešení a změny v problémovém místě procesu je výsledkem úsilí projektového týmu Six Sigma. Není tomu tak. K tomu, aby navržená a implementovaná procesní změna byla schopná života a udržela se dlouhodobě, je potřeba, aby se zlepšovatelský tým podílel i na návrhu aktualizovaných manažerských a kontrolních systémů procesu. Plánování kontrolních systémů zahrnuje jak sběr údajů potřebných k průběžnému hodnocení kvality nebo výkonnosti procesu, tak asistenci při ověřování dlouhodobé stability implementovaného řešení. Jen tak může být zajištěno, že proces bude fungovat plynule a zároveň bude poskytovat optimální výkon nebo výstupy v požadované kvalitě.

Tab. 5.6: Kroky fáze Měření a typické nástroje

Typické otázky, na které v jednotlivých krocích této fáze hledáme odpovědi, jsou:

• Definování metod řízení a kontroly:
  • Máme k dispozici manažerské a technické nástroje vhodné pro řízení procesu a sledování účinnosti implementovaných změn?
  • Je k dispozici takový systém kontroly, který umožní průběžně ověřovat výsledky a získané údaje využívat k dalším cyklům poznání na úrovni organizace a vytvořit tak zdroj znalostí pro průběžné zlepšovatelské aktivity?
  • Je nutné nebo vhodné, abychom nějak vyměnili nebo upravili mechanismy řízení procesu?
  • Je nutné, abychom navrhli další metody, které budou určeny k průběžnému ověřování toho, jak jsou doporučená a implementovaná zlepšení průběžně dodržována?
  • Kdo je vlastníkem procesu a kdo je odpovědný za měření? Kdo převezme odpovědnost za údržbu řídicích systémů?
• Hodnocení implementace navržených změn:
  • Potřebujeme získat a zpracovat další údaje, které realisticky umožní průběžné sledování a hodnocení výkonnosti procesu nebo kvality jeho výstupů?
  • Jaké další procesy bude nutné upravit nebo navrhnout a implementovat?
  • Jsme schopni ověřit, jakých přínosů se nám skutečně podařilo dosáhnout?
• Zpracování dokumentace procesu ve fázi řízení:
  • Máme zajištěnu komplexní dokumentaci procesu dostatečnou k tomu, aby měly implementované změny dlouhodobý účinek?
  • Máme k dispozici funkční a aktivně používanou knihovnu dokumentace k danému procesu?
  • Jsou všechny systémy měření a kontroly dostatečně dokumentovány k tomu, aby dobře sloužily vlastníkovi?
• Plán na převedení výsledků zlepšovatelské iniciativy do přímé odpovědnosti vlastníka procesu:
  • Byla veškerá dosažená znalost efektivně převedena do odpovědnosti vlastníka procesu?

Jsou informace poskytované nástroji řízení a kontroly dostatečně vypovídající k tomu, aby mohly být využívány vlastníkem procesu?

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.