Hodnocení výkonu a odměňování zaměstnanců

Velmi důležitou součástí řízení lidských zdrojů je hodnocení výkonu jednotlivců. Na co si dát pozor při přípravě pravidelného ročního hodnocení, jak zvládnout hodnotící pohovor či v čem může být nápomocná metoda hodnocení 360°? Neméně důležitý je v této souvislosti také proces odměňování.



Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Hodnocení výkonu

Hodnocení výkonu je proces, při kterém management hodnotí výkon jednotlivců, poskytuje jim zpětnou vazbu o plnění jejich cílů, ale také je koučuje tak, aby své aktivity zaměřili na zlepšení výkonu. Některé společnosti hovoří o řízení výkonu místo pouhého hodnocení, protože management cílevědomě řídí aktivity svých podřízených k neustálému zlepšování. Výkon jedinců je monitorován a stává se základem odměňování. Popis celého procesu ukazuje obrázek.

proces hodnocení

Proces hodnocení výkonu

Cíle hodnocení

Hodnocení výkonu má několik cílů:

  • vyhodnotit výkon jednotlivce oproti cílům (KPI);
  • zjistit specifické oblasti (kompetence), v nichž by se měl zaměstnanec zlepšit;
  • vytvořit plán akcí, které má zaměstnanec absolvovat (tréninky, koučink, …), aby se zlepšil;
  • zajistit příslib zaměstnance k jeho zapojení do aktivit ke zlepšení výkonu;
  • informovat zaměstnance o povýšení nebo změnách v jeho zodpovědnostech.

Hodnocení výkonu je proces, který probíhá každodenně, ale standardní formu má buď jako půlroční, nebo roční hodnocení. Většina firem používá půlroční hodnocení jako podpůrné a hlavní, roční hodnocení, probíhá ve chvíli, kdy mají být splněny roční cíle a výkon je možné vyhodnotit vůči těmto cílům.

Pravidelné roční hodnocení

Pokud má roční hodnocení strukturovanou formu, je plánované a sledované přes celou organizaci. Čím je společnost větší, tím důležitější je vytvořit celý systém průběhu ročního hodnocení včetně podpory informačními technologiemi. V menších společnostech probíhá takové hodnocení spíše neformálně, formou hodnoticího pohovoru, při kterém vedoucí s podřízeným diskutují o výkonu zaměstnance za celý rok, pokroku v rozvoji jeho dovedností a znalostí a případně o potřebných změnách v jeho postojích k práci. Zároveň se hovoří o další perspektivě zaměstnance.

Ve větších společnostech jsou každoročně vyhlášeny termíny, do kterých je nutné hodnocení provést. Tzv. tvrdé ukazatele (KPI) jsou měřitelné a způsob jejich vyhodnocení by měl být dán a komunikován již při stanovení cílů na daný rok. Se zaměstnancem jsou průběžné výsledky pravidelně vyhodnocovány, proto by tedy konečné výsledky neměly být překvapením. Kromě výkonnostních ukazatelů jsou hodnoceny také kompetence.

Kompetence jsou většinou hodnoceny v hodnoticích formulářích, dnes nejčastěji distribuovaných on-line. Obvykle se hodnotí na čtyřstupňové číselné škále, ale může být použita i škála pětistupňová nebo škála označená písmeny namísto čísel. Vícestupňové škály vedou k velké subjektivitě hodnocení, a proto je nedoporučujeme.

V praxi se setkávám s určitými obtížemi při provádění hodnocení:

  • náročnost na přípravu formulářů, ne vždy bývají zvolena správná kritéria (kompetence);
  • administrativní náročnost zpracování, pokud není systém podpořen informačními techno­logiemi;
  • zvýšené náklady spojené s vytvoření elektronického systému hodnocení;
  • hodnocení nebývá vždy objektivní, manažeři mají často tendenci nadhodnocovat, málo­kterým manažerům se chce označit jedince, kteří výrazně zaostávají za požadovanou úrovní.

Aby se při hodnocení částečně omezil subjektivní přístup, provádějí některé společnosti tzv. nucené rozdělení (forced distribution). Při pětistupňové škále se doporučuje nucenou volbu aplikovat podle normálního rozdělení:

  • maximálně 10 % zaměstnanců může získat nejlepší hodnocení (stupeň 5);
  • 20 % zaměstnanců může získat hodnocení na úrovni stupně 4;
  • 40 % zaměstnanců může získat hodnocení na úrovni stupně 3;
  • 20 % zaměstnanců může získat hodnocení na úrovni stupně 2;
  • minimálně 10 % zaměstnanců musí získat nejhorší hodnocení (stupeň 1).

Podle ověřené praxe (best practices) se doporučuje, aby hodnocení prováděl současně nezávisle zaměstnanec i jeho nadřízený a následně se obě hodnocení porovnala. Při porovnání získáváme zajímavé informace o rozdílnosti pohledu na úroveň některých kompetencí. Významné rozdíly, tzn. rozdíl o jeden až dva stupně škály, jsou pak předmětem hodnoticího pohovoru.

Hodnoticí pohovor

Hodnoticí pohovory mezi vedoucím a podřízeným by měly proběhnout u všech zaměstnanců v předem naplánovaném a oznámeném časovém rozmezí zhruba tří týdnů. Pokud je systém podpořen elektronicky, může administrátor hodnocení sledovat průběh celého procesu a připomínat termín ukončení pohovorů nadřízeným, kteří do systému nevložili informaci o provedení hodnoticího pohovoru. Na samotný hodnoticí pohovor se musí manažer dobře připravit.

Při průběhu hodnoticího pohovoru dodržujeme následující pravidla:

  • pohovor začínáme neformálně;
  • při vlastním hodnocení uvedeme nejdříve pozitivní stránky;
  • počítáme s tím, že při řadě našich otázek potřebuje hodnocený určitý čas na odpověď;
  • vyjádření našich názorů musí být stručné a jednoznačné;
  • pokud z neverbálních projevů zaměstnance vyčteme nesouhlas nebo neporozumění, otázkami ověřujeme názor hodnoceného;
  • svými gesty, mimikou i slovy dáváme najevo, že nasloucháme;
  • při negativním hodnocení popisujeme, jak jsme situaci pozorovali a hodnotili – dáme příležitost hodnocenému, aby popsal, jak situaci posuzoval on sám;
  • pokud chceme dosáhnout změny chování, popíšeme, co by hodnocený touto změnou mohl získat;
  • na závěr se snažíme shrnout zejména pozitivní projevy.

Základem úspěchu hodnoticího pohovoru je:

  • udržovat oční kontakt;
  • jasně a srozumitelně se vyjadřovat;
  • přiměřeně gestikulovat;
  • volit vhodná slova;
  • sledovat neverbální projevy podřízeného;
  • přizpůsobovat komunikaci situaci.

Hodnocení 360°

Hodnocení 360° je dnes již poměrně rozšířená metoda zpětné vazby „ze všech možných stran“, tzn. od nadřízeného, kolegů na stejné úrovni, podřízeného, zákazníků, společenských orgánů, projektových spolupracovníků apod. Většinou je používána k rozvojovým účelům zaměstnanců. Může být podkladem pro roční hodnoticí pohovory u všech zaměstnanců, ale často se pro ni firmy rozhodují jen u vybraných zaměstnanců, u kterých uvažují o potvrzení v roli, povýšení nebo rychlém kariérovém růstu. Může být součástí development centra nebo jiných rozvojových programů. Je to metoda, která dává zaměstnanci i jeho nadřízenému vysoce objektivní obraz toho, jak je zaměstnanec vnímán ve své pracovní roli, jaké jsou jeho silné stránky a kde jsou jeho rozvojové možnosti.

Základem metody je anonymita, která je důležitá pro to, aby hodnotitelé neměli obavy vyjádřit se o hodnoceném i negativně. Výstupy jsou zprůměrovanými hodnoceními více zaměstnanců, proto je tuto metodu možné aplikovat jen tam, kde můžeme použít vyjádření alespoň pěti hodnotitelů na jednotlivých úrovních (kolegové, podřízení), na nichž zaměstnance hodnotíme. Hodnocení nadřízeného anonymní být nemusí, protože při následném pohovoru nadřízený svůj názor na zaměstnance odkrývá.

Samotné hodnocení vychází z funkčního kompetenčního modelu a popsaných kompetencí v podobě prvků chování, které je možné pozorovat.

Zpracování výsledků, zpětná vazba a koučink

Výsledky hodnocení kompetencí se poskytují formou zprávy, která ukazuje hodnocení jednotlivých skupin hodnotitelů (podřízení, nadřízení, kolegové). Ve zprávě bývají různá grafická znázornění hodnocení jednotlivých skupin hodnotitelů.

Důležitý je následný pohovor formou koučinku, který má formou otázek vést hodnoceného k uvědomění si důvodů, proč je vnímán tak, jak ukazuje zpráva, ale i k odhalení způsobů, jak může rozvíjet některé ze svých kompetencí. Pokud si sám najde tuto cestu, bude i více odhodlán na svém rozvoji pracovat. Výstupem pohovoru by měl být akční plán, který stanoví, co, kdy, jak a s pomocí koho bude zaměstnanec rozvíjet.

Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Pravidelné novinky e-mailem