Hodnocení výkonu a odměňování zaměstnanců



Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Odměňování

Odměňování je řízený proces, který zajišťuje, aby zaměstnanci byli jak finančně, tak nefinančně oceněni za to, čím přispívají organizaci. Každá firma, která si chce udržet své kvalitní zaměstnance, pravidelně přehodnocuje, zda její systém odměňování, ale i její kultura a způsob, jak projevuje zaměstnancům uznání a ocenění, vedou ke spokojenosti zaměstnanců. Systém odměňování vychází ze strategie firmy, ale má i obecné cíle.

Cíle odměňování:

  • odměňovat lidi podle hodnoty, kterou vytvářejí;
  • propojovat postupy v odměňování s cíli podniku a podnikání i s hodnotami a potřebami pracovníků;
  • odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků;
  • pomáhat získávat a udržovat si vysoce kvalitní pracovníky;
  • motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost;
  • vytvářet kulturu vysokého výkonu.

Moderní řízení lidských zdrojů dnes hovoří o celkové odměně zaměstnanci, která je ovlivňována jak vnitřními faktory organizace, tak i vnějším faktory, a to hlavně situací na trhu práce. Zaměstnanci je tato celková odměna převážně pozitivně vnímána.

Armstrong uvádí model, který charakterizuje celkovou odměnu.

model celkové odměny

Model celkové odměny podle Armstronga

Model zahrnuje jak hmotnou odměnu tvořenou zejména mzdou a jejími druhy, stejně jako zaměstnaneckými výhodami, tak relační nehmotné odměňování v podobě vzdělávání a formování pracovního prostředí.

Hmotná odměna

Hmotná odměna se podle modelu celkové odměny skládá z jednotlivých druhů finanční odměny a ze zaměstnaneckých výhod. Mzda bývá složena z fixní a pohyblivé složky, často označované jako bonus nebo osobní hodnocení.

Celý mzdový systém by měl být:

  • pro zaměstnance motivační;
  • spravedlivý;
  • transparentní, tj. srozumitelný a pochopitelný.

Stanovení fixní mzdy

Neexistuje jednotný způsob na stanovení fixní neboli základní mzdy. Malé firmy většinou začínají s tím, že svým zaměstnancům dávají mzdu vycházející z tržní ceny práce, tedy podle znalosti a údajů trhu, a uzpůsobují ji požadavkům zaměstnance. Tento způsob však znamená důraz na vnější vlivy konkurence a potlačování interních relací mezi jednotlivými pracovními činnostmi. Při následném růstu docházejí firmy často ke zjištění, že odměny jejich zaměstnanců se v podobných profesích značně liší. Proto je důležité vytvořit vnitřně vyrovnanou mzdovou strukturu. Pro její stanovení existuje celá řada metod. Milkovich a Boudreau uvádějí, že se pro její stanovení obvykle používají dvě kritéria:

  1. charakteristické znaky pracovníků (např. úrovně znalostí a dovedností);
  2. charakteristické znaky práce.

Uvádějí a podrobněji popisují také čtyři základní metody hodnocení práce, k nimž patří:

  • odstupňování;
  • klasifikace;
  • srovnávání;
  • bodovací metoda.

My se budeme věnovat bodovací metodě, se kterou jsme získali dobré praktické zkušenosti.

Postup pro použití bodovací metody hodnocení práce a stanovení mzdy

Jednotlivé kroky:

  • Nejdříve si podle zaměření a strategie firmy zvolíme kritéria tak, aby nám vzájemně diferencovala jednotlivé profese či pracovní místa, viz následující tabulka.

Příklad kritérií pro hodnocení náročnosti profesí či pracovních pozic

Číslo kritéria Váha Kritérium Stupně Počet bodů
1 2 Vzdělání nižší než střední 2
střední 4
vysokoškolské 6
2 2 Relevantní praxe 0–3 roky 2
3–6 roků 4
více než 6 let 6
3 1 Speciální vzdělání (certifikáty, osvědčení, zkoušky, trénink) žádné požadavky 0
nízké požadavky 1
střední požadavky 2
vysoké požadavky 3
4 1 Znalost cizího jazyka žádné požadavky 0
čtecí úroveň 1
konverzační úroveň 2
jednací úroveň 3
5 3 Řízení podřízených není požadováno 0
řídí jeden útvar 3
řídí více útvarů 6
řídí na strategické úrovni 9
6 1 Klíčová profese organizace není klíčová 0
méně důležitá 1
středně důležitá 2
vysoce důležitá 3
  • Následně pomocí bodů vyhodnotíme jednotlivé profese, přičemž pro hodnocení vycházíme z požadavků uvedených v popisu práce nebo kompetenčním modelu. Důležité je do hodnocení zapojit odborníka z firmy, který má přehled o jednotlivých profesích.
  • Získáme pořadí jednotlivých profesí podle jejich náročnosti, který rozdělíme do několika skupin tak, abychom vytvořili skupiny (které můžeme nazývat mzdovou třídou) pro dělnické profese, další pro referenty, specialisty a některé pro vedoucí pozice, přičemž se doporučuje určitý překryv těchto kategorií umožňující kariérový postup, viz následující tabulku.
Třída Dělníci
(D)
Referenti
(R)
Specialisté
(S)
Vedoucí
(V)
9       V
8       V
7     S V
6   R S  
5   R S  
4 D R    
3 D      
2 D      
1 D      
  • Jednotlivým třídám přiřadíme reálné mzdové rozpětí, k čemuž většinou použijeme benchmarking či různé informace z trhu. Výsledkem je tedy určitý počet tříd s určitým mzdovým rozpětím. Rozpětí jedné třídy se může překrývat s rozpětím následující třídy, ale šíře rozpětí (poměr horní a dolní hranice třídy) by měla být v každé třídě stejná a neměla by být větší než 1,5, jak ukazuje tabulka.

Příklad rozpětí mzdových tříd

Třída Dolní hranice Horní hranice Rozpětí třídy
4  20 000 30 000 1,50
5  25 000 37 500 1,50
6  30 000 45 000 1,50
7  35 000 52 500 1,50
  • Doporučuje se menší počet tříd (5–8), protože tím vytvoříme systém, který je dynamičtější, nemusíme jej tak často měnit a dává nám určitou volnost pro uspokojení požadavků jednotlivců v rámci třídy.

Pohyblivá neboli variabilní složka mzdy

Pohyblivá odměna je vázaná přímo na výkon v jednotlivých měsících nebo kvartálech, ale také na celoroční hodnocení výkonu a kompetencí. Jak vyhodnocení výkonnostních ukazatelů, tak hodnocení kompetencí jsou podkladem pro variabilní odměnu (většinou v poměru 80 : 20). Výkonnostní ukazatele jsou v průběhu roku monitorovány a měřeny, kompetence by měly být v průběhu roku rozvíjeny a na konci roku jsou obě složky vyhodnoceny dohromady a vstupují do odměny.

Systémový přístup k řízení výkonu zaměstnance

Jak vyhodnocení výkonových cílů, tak i kompetencí lze vyjádřit procentem plnění cílů. Procento lze pak převést na variabilní odměnu, tj. čím vyšší procento plnění cílů, tím vyšší bonus vypočítaný jako procento základní mzdy. Většinou se do 80 % plnění cílů nepřiznává žádný bonus, protože výkon je ohodnocen základní mzdou. Od 80 % procent bonus narůstá, a pokud je výkon vyšší než 100 %, pak často narůstá dokonce výrazně. Některé společnosti však růst bonusu limitují, např. na úrovni 140 % naplnění cílů. Má to své důvody, protože pokud je někdo schopen naplnit cíle více než na 140 %, je otázkou, jestli byly cíle nastaveny dostatečně ambiciózně. Zatímco pro obchodníka se může bonus blížit až 100 % základní mzdy, u vedoucího střední úrovně nebo referenta bývá variabilní složka nižší. Pro nárůst ročního bonusu většinou slouží křivka závislosti hodnocení a výše bonusu.

Benefity

Podle Armstrongova modelu (viz obr. 5.20 v úvodu této kapitoly) mezi hmotné motivační prostředky patří i benefity, pomocí nichž je možné ovlivňovat následující faktory:

  • snížení fluktuace;
  • snížení pracovní neschopnosti;
  • zvýšení pracovní spokojenosti;
  • větší ochotu k výkonu;
  • větší sounáležitost s firmou a ostatními zaměstnanci.

V dnešní době je ve velkých firmách rozšířen tzv. systém kafetéria, který zaměstnancům umožňuje, aby si v souladu se svou pracovní pozicí vybrali benefity, jež co nejvíce odpovídají jejich individuálním potřebám. Vybírají si v rozsahu předem daného celkového rozpočtu na benefity a v rozsahu bodů, na něž mají na své pozici nárok. Jako příklady benefitů je možné uvést:

  • služební vůz k osobnímu používání, služební byt či jiné věcné požitky;
  • poukázky na jídlo, sportovní aktivity, rehabilitaci, kulturní akce;
  • penzijní či úrazové připojištění;
  • rozvojové programy;
  • podíl na zisku, na akciích.

Zpětná vazba zaměstnanců ukazuje, že systém kafetéria je díky své flexibilitě a variant­nosti lepší než plošná nabídka benefitů. Avšak ve chvíli, kdy mají zaměstnanci nedostatek času, přestává fungovat a lépe se osvědčuje jednorázová krátkodobá výplata peněz v hotovosti. Systém kafetéria může mít řadu ekonomických výhod, protože optimalizuje rozdělení finančních prostředků podle potřeb jednotlivců. Je však také třeba si uvědomit, že může být administrativně velmi náročný, pokud skutečně nabízí velkou variabilitu a vede k nutnosti sledovat „individuální konta“ každého zaměstnance v průběhu roku.

Pro účinné používání hmotné odměny včetně benefitů je nutné sledovat:

  • co zaměstnance nejvíce motivuje;
  • jak postupuje konkurence, jak se mění její nabídka;
  • jak zaměstnanci vnímají poskytované benefity a zda si uvědomují, jaké finanční prostředky jsou na ně vynakládány.

Naše zkušenosti ukazují, že je zaměstnancům nutné připomínat, jaké benefity dostávají, a skutečně pravidelně zjišťovat, jak je vnímají. V některých firmách jsou totiž vynakládány na benefity značné prostředky a při dotázání zaměstnanců, jaké benefity je uspokojují, se ukáže, že zaměstnanci berou benefity jako samozřejmost a jejich finanční hodnotu nezvažují. Někdy si dokonce vůbec neuvědomují, co jim zaměstnavatel kromě mzdy a bonusů poskytuje.

Hmotná odměna je pro zaměstnance důležitá, ale výzkumy ukazují, že zejména u profesí s vyšším podílem intelektuální činnosti to není hlavní motivační faktor.

V souladu s Herzbergovou dvoufaktorovu teorií motivace lze říci, že hmotná motivace patří mezi tzv. hygienické faktory, které pokud nejsou uspokojeny, vyvolávají nespokojenost zaměstnance. Na druhé straně však, pokud jsou uspokojeny, neznamená to, že zaměstnance motivují k vyššímu výkonu. Zaměstnanci je berou jako samozřejmé a daleko více je motivují a povzbuzují faktory jako uznání, převzetí zodpovědnosti, určitá volnost a možnost tvořit, profesní růst apod.

Snahou manažerů by mělo být, aby zajistili naplňování hygienických faktorů, a doplnili je o motivační faktory, jež vedou ke zvýšení výkonnosti pracovníků.

Nehmotná motivace

Jak už jsme zmínili, vycházíme z toho, že hmotná odměna není dostatečně účinná u profesí, v nichž nepřevažuje manuální činnost. Zároveň se ukazuje, že každého člověka motivuje něco jiného. Zatímco někteří lidé mohou být motivováni množstvím peněz, jiné může motivovat přání vyhnout se nepříjemným důsledkům. Je potřeba vynaložit čas a dobře naslouchat druhým, abychom mohli určit, čím každého zaměstnance nejvíce povzbudíme (více Thomas, 2002).

Motivace je něco, co přichází zevnitř, proto ji můžeme jen ovlivnit, ne přímo vyvolat. Pokud má zaměstnanec přiměřenou mzdu, nebude více motivovaný, když mu ji dvojnásobně navýšíme. Hlavní vliv na výkon má postoj zaměstnance k zaměstnání, a ten se můžeme snažit ovlivnit různými manažerskými intervencemi:

  • slovně ocenit dobrý výkon;
  • hlasitě uznat schopnosti člověka;
  • chovat se otevřeně, přijímat vlastní kritiku;
  • poskytovat informace o vývoji firmy;
  • dosáhnout souladu mezi tím, co děláme a říkáme;
  • naslouchat podřízeným a pozorovat, co na ně působí;
  • vytvořit prostředí stimulující kreativitu;
  • pravidelně poskytovat zaměstnancům zpětnou vazbu;
  • dbát na dobré vztahy na pracovišti;
  • podpořit práci v týmu.

Je třeba také sledovat, jak často se jednotlivým zaměstnancům věnujeme. Dost často se stává, že ve středu pozornosti jsou buď velmi dobří zaměstnanci, nebo zaměstnanci, jejichž výkon je velmi slabý. Zapomíná se na ty průměrné, kteří plní prakticky všechny požadavky. Nevyžadují trénink, netouží po kariérovém postupu a mají návyky, jež jim umožňují přispívat k výsledkům společnosti. I za to bychom je měli čas od času ocenit, protože firmu vlastně stojí nejméně z hlediska toho, co přinášejí.

Pokud chceme posunovat firmu stále dopředu, je vhodné zaměstnance nejen chválit, ale také řešit negativní prostoje těch, kteří nepodávají dostatečný výkon. Bez dostatečné zpětné vazby nezměníme jejich postoje. Někdy je nepříjemné jim vytýkat jejich chování, ale je třeba to nepřejít bez povšimnutí. Jak důležité je vyjadřovat nahlas zpětnou vazbu, může ukázat příklad.

 Příklad

Byl generálním ředitelem a říkalo se o něm, že je arogantní. Byl schopen před ostatními křičet na někoho, kdo se o pět minut opozdil nebo udělal v důsledku nepozornosti podruhé tutéž chybu. Ale stejně silným hlasem dokázal zakřičet: „No výborně, to se vám povedlo!“ Střední manažeři se s ním nebáli otevřeně diskutovat, i když někdy, pokud odevzdali něco, o čem věděli, že to „nedotáhli“ do konce, s obavami čekali na reakci. Ale věci se hýbaly dopředu a zlepšování kvality bylo viditelné ve všem. Firma byla tak úspěšná, že její majoritu koupil zahraniční partner, a to zejména kvůli tomu, aby mu nekonkurovala. Generálního ředitele poslal nový majitel do zahraničí, nahradil jej vlastním člověkem a doplnil o nového zahraničního manažera i tříčlenné vrcholové vedení. O novém generálním řediteli se říkalo, že je příjemný a rozumný. A přesto lidé ze středního managementu postupně z firmy odcházeli. Když jsme se ptali proč, odpověděli, že nejsou motivováni, protože s nimi vrcholové vedení málo komunikuje. Nevědí, jestli to, co dělají, má smysl. Když odevzdají nějaké návrhy stejně jako dříve, nedostanou ani pozitivní, ani negativní reakci.

 

Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.




• Oblasti podnikání: Služby | Vzdělávání, lidské zdroje