Organizační struktura



Stupeň organizovanosti

Pro úspěšnou řídicí práci a celkový chod organizace je velmi důležitý vztah mezi strukturou a chováním systému řízení, tedy proporce mezi tím, co je již dopředu zorganizováno v podobě pravidel a tím, co se řeší v bezprostřední souvislosti s realizací konkrétní činnosti. Takto vnímanou proporci můžeme označit jako stupeň organizovanosti.

Stupeň organizovanosti

Obr. Stupeň organizovanosti

Pokud je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, tedy pravidla nejsou stanovena vůbec, nebo jen velmi nejasně, musí se vedoucí stále znovu a znovu zabývat řešením velkého množství problémů, většinou operativního charakteru. To odčerpává jeho čas a energii. V lepším případě mu nezbývá prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla tvořit těžiště jeho činnosti, v horším případě se dostává do takového přetížení, kdy se mu řízení zcela vymyká z rukou.

Naproti tomu nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, kdy pravidel je příliš mnoho a jsou nepřiměřeně podrobná, vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž výsledný produkt, v podobě rigidního uspořádání, práci vedoucího spíše znesnadňuje, než aby mu pomáhal. Řídicí činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se podmínky.

Je tedy zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nalézá, jak je symbolicky naznačeno na obrázku „Stupeň organizovanosti“, mezi oběma zmíněnými extrémy. Optimálnímu stupni organizovanosti odpovídá maximální efekt. Pokud je stupeň organizovanosti vyšší nebo nižší, efekt klesá.

Obecně je možno říci, že organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující.

Vzhledem k tomu, že procesy, které v organizaci probíhají, jsou velmi různorodé, je třeba aby byl stupeň jejich organizovanosti adekvátně tomu diferencován. Mnohé z nich je možno, resp. nutno, standardizovat ve značné míře, protože se jedná o procesy rutinního charakteru, jejichž algoritmus je dán a je třeba, aby byl dodržován. Naproti tomu procesy charakteru tvůrčí práce v podstatě algoritmizovat nelze. To, co je u nich obecně platné, je spíše v rovině jistých zásad než přesně stanoveného postupu.

Velmi podrobně a přesně proto mají vymezenou svoji strukturu například postupy bezprostřední výroby (tzv. technologické postupy) v sériové či hromadné výrobě, včetně ověřování kvality výrobků. Dále například provádění různých administrativních činností, kde je požadována možnost přesné následné kontroly, což je typické zejména u účetních operací, ale i v řadě jiných administrativních činností rutinního charakteru.

Naproti tomu většinu procesů, vážících se k vysoce tvůrčí práci, kam patří například výzkum a vývoj, některé marketingové aktivity a samozřejmě též manažerská činnost, zejména v oblasti strategických aktivit na vyšších stupních řízení, je možné a účelné definovat pouze obecně, s malou mírou podrobnosti.

Pokud je tedy stupeň organizovanosti procesů diferencován, a to adekvátně jejich výše naznačené povaze, vytváří takto koncipovaná struktura rámec, který efektivně usměrňuje chování systému, „automatizuje“ realizaci mnoha činností a tím pádem zbavuje vedoucího břemene celé řady řídicích zásahů, na straně druhé ho však zbytečně neomezuje v jeho řídicí práci a nebrání ani žádoucímu vývoji dané organizace.

Příklad

Rozdíly ve stupni organizovanosti mohou být diametrální. Zatímco velmi široká paleta činností ředitele divize může být determinována výčtem několika velmi obecných formulací, a tím pádem vše ostatní zůstává na něm, v případě rutinní činnosti výkonného charakteru může být popis, určující jak se má (resp. musí) postupovat, velmi detailní. A to nejen ve výrobních činnostech, kde se „pracuje s materiálem“, ale též ve službách, kde se „pracuje s lidmi“, přesněji řečeno tam, kde je poskytovatel služby v bezprostředním kontaktu se zákazníkem.

Tak například prodavač v restauraci rychlého občerstvení má svoji činnost stanovenu interním předpisem takto:

  • Zákazníka je nutno oslovit nejpozději do pěti vteřin od okamžiku, kdy přistoupí k pultu.
  • Po celou dobu kontaktu se zákazníkem buďte maximálně vstřícní a příjemní. Zákazníkovi se dívejte do očí a usmívejte se.
  • Zeptejte se zákazníka, co si přeje, pokud není rozhodnutý, nabídněte mu pomoc při výběru pokrmu. Zeptejte se, zda bude konzumovat v restauraci, nebo chce, aby mu jídlo bylo zabaleno.
  • Zákazník musí jídlo dostat nejpozději do šedesáti vteřin od okamžiku, kdy si je objednal.
  • Zeptejte se zákazníka, zda má nějaké další přání.
  • Pokud ne, poděkujte mu za návštěvu, vyslovte naději, že restauraci opět brzy navštíví a popřejte mu krásný den.

Předpis navíc obsahuje konkrétní formulace, které musí prodavač při dialogu se zákazníkem uplatňovat. Způsob chování a způsob konverzace prodavače se zákazníkem je nacvičován v rámci tréninku zaměstnanců. Dodržování těchto pravidel je kontrolováno.

Stejným nebo podobným způsobem jsou determinovány obdobné činnosti nejen v provozovnách rychlého občerstvení, popřípadě v obchodech, ale též v bankách, pojišťovnách i v jiných organizacích, a to jak při kontaktu na přepážkách, tak i při telefonickém kontaktu.

Doposud jsme však v našich úvahách opomíjeli roli vlastního vykonavatele činnosti, tedy výkonného pracovníka, který danou činnost realizuje. I ten se samozřejmě ve větší či menší míře podílí na rozhodování o tom, jak je činnost vykonávána, a to v prostoru vymezeném pravidly a řídicí činností vedoucího. Ve hře jsou tedy ve skutečnosti tři subjekty: pravidla jako produkt „zvěcnělého“ řízení, představující procesní strukturu systému řízení a aktivity vedoucího a vykonavatele činnosti, představující chování v rámci této struktury.

Typické proporce mezi participací těchto tří subjektů uvádíme na obrázku „Participace pravidel, vedoucího a pracovníka“ v podobě modelu A, B a C.

Participace pravidel, vedoucího a pracovníka

Obr. Participace pravidel, vedoucího a pracovníka

Model A se vyznačuje vysokým stupněm organizovanosti. Vše je dopředu přesně stanoveno, výkonný pracovník ví přesně, co má dělat a musí to respektovat, předmětem řídicí práce vedoucího je především dohled a kontrola, zda vše probíhá podle detailně stanovených pravidel. Za příklad takového modelu může sloužit výše zmíněný proces v oblasti obsluhy zákazníků v provozovnách rychlého občerstvení.

V modelu B je uplatněn poměrně nízký stupeň organizovanosti. V takto organizovaném procesu sehrávají hlavní roli řídicí aktivity vedoucího pracovníka. Větší prostor výkonného pracovníka pro řízení své vlastní činnosti se nepředpokládá.

Model C se vyznačuje nízkým stupněm organizovanosti. Jsou uplatňována spíše jen obecná pravidla. V rámci těchto pravidel řídí konkrétní realizaci činností vedoucí, nicméně výkonnému pracovníkovi je ponechán velký prostor pro stanovení způsobu, jak bude jemu svěřené činnosti realizovat.

Pokud se v organizaci jako celku uplatňuje v převážné míře model A, máme co do činění s tzv. mechanistickou organizační strukturou. Ta se spolu s vysokým stupněm organizovanosti vyznačuje též velkou formalizací, velkým počtem stupňů řízení, značnou centralizací a značnou horizontální diferenciací. Uplatňuje se spíše ve větších organizacích, působících ve stabilním prostředí, zaměřených na strategii nízkých nákladů a využívajících relativně málo kvalifikovanou práci.

Jestliže se však v organizaci uplatňuje převážně model C, pak se jedná o tzv. organickou organizační strukturu. Tato struktura se vyznačuje nízkým stupněm organizovanosti a nízkou formalizací, dále pak malým počtem stupňů řízení, značnou decentralizací a malou horizontální diferenciací. Je uplatňována spíše v menších organizacích, působících v dynamickém prostředí, zaměřených na strategii inovací a využívajících vysoce kvalifikované, tvůrčí a loajální pracovníky.

Organizační struktura, jako cílevědomě uměle vytvořený řád, je zakotvena v organizačních předpisech.

Tyto vnitřní předpisy, které musí být v souladu s předpisy obecně závaznými (tj. s právními předpisy) s větší či menší mírou podrobnosti vymezují kdo (útvar, pracovník), co (činnost) a jak (podmínky) v organizaci dělá.

Rámcovým předpisem vymezujícím základní vztahy, zejména právní postavení organizace a její vztahy k vlastníkům, zaměstnancům a dalším subjektům, jsou stanovy, statut, popř. jiný předpis obdobného charakteru.

Základním předpisem vnitřního řízení organizace je organizační řád, vymezující zejména útvary organizace, jejich pracovní náplň a jejich vzájemné vztahy, dále pak pravomoc a odpovědnost vedoucích pracovníků. Organizační řád je primárně zaměřen na útvarovou strukturu (primárně popisuje útvary, sekundárně pak činnosti coby prvky procesů, které se v těchto útvarech realizují).

Naproti tomu tzv. procesní předpisy primárně sledují procesy jdoucí „napříč“ útvary, sekundárně pak útvary, ve kterých se jednotlivé prvky procesů (tj. činnosti) realizují. Zatímco organizační řád by měl popisovat celou útvarovou strukturu, procesní předpisy procesní strukturu v její úplnosti zpravidla nezachycují, nýbrž se zaměřují pouze na některé z procesů. Důvody jsou dva: Prvním důvodem je již výše uvedená diferenciace stupně organizovanosti. V případě špatně algoritmizovatelných procesů by jejich zachycení bylo na podrobnější rozlišovací úrovni nemožné, popřípadě nepřiměřeně determinující, a tím pádem kontraproduktivní. Naproti tomu jejich zachycení na hrubé rozlišovací úrovni by bylo triviální, a tím pádem zbytečné. Druhým důvodem je značná pracnost a nákladnost zpracování procesních předpisů. Nicméně současné trendy teorie a praxe managementu vedou ke zvyšování zájmu o procesní struktury, což se v neposlední řadě odráží v analýzách procesů a širším uplatňování procesních předpisů.

Poznámka: Výše uvedené členění je spíše principiální. V praxi je struktura předpisů zpravidla komplikovanější a méně přehledná. Struktura organizačních předpisů ani jejich názvosloví nejsou obecně stanoveny a proto se v literatuře můžeme setkávat s různým členěním i s různou terminologií. Vágner například uvádí:

  • statutární normativní instrukce (např. stanovy, statut, organizační řád, pracovní řád),
  • vnitroorganizační normativní instrukce (např. provozní řád, spisový řád, skartační a spisový řád, pravidla hospodaření apod.),
  • metodické normativní instrukce (např. technologické postupy, organizační postupy, zásady vnitroorganizačního účetnictví),
  • ostatní vnitroorganizační normativní instrukce (např. oběžníky, popisy pracovních funkcí).

Veber spatřuje přínosy předpisů v tom, že zabezpečují jednotnost provádění činností a jejich transparentnost a rovněž v tom, že uchovávají know-how organizace. Předpisy člení na:

  • operativní řídicí akty, mezi které patří rozhodnutí, nařízení a opatření vedoucích pracovníků; tyto dokumenty však mají jednorázový charakter a nezachycují tudíž organizační strukturu,
  • komplexní řídicí dokumenty, kam patří organizačně řídicí dokumenty (upravující různé činnosti technicko-hospodářského charakteru) a provozně řídicí dokumenty (upravující provozní činnosti, jako např. technologické postupy apod.); na rozdíl od operativních řídicích aktů jde o standardně stanovené postupy, jejich platnost není jednorázová, ale stálá, zachycují tedy organizační strukturu.

V dané souvislosti je třeba připomenout, že činnosti nejsou v organizaci realizovány pouze lidmi, ale ve stále větší míře též technikou. Spolu s „předpisy pro lidi“ je proto třeba brát v úvahu rovněž software coby „předpisy pro techniku“, ať už se jedná o počítače určené pro administrativní činnosti či počítačově řízené výrobní stroje, diagnostické přístroje, kontrolní zařízení atd. Organizační struktura tedy není zachycena pouze v organizačních předpisech, ale též v softwaru. Programy, jež jsou obsahem softwaru, jsou pochopitelně nepoměrně více determinovány, resp. pracují s nepoměrně vyšším stupněm organizovanosti než organizační předpisy determinující činnost lidí. U člověka se předpokládá tvůrčí využití prostoru daného předpisem, u techniky tomu tak není. Dlužno však připomenout, že software nedeterminuje pouze činnost techniky, ale též lidí, kteří s touto technikou pracují. Administrativní pracovník musí při komunikaci s počítačem respektovat daný program. Musí mít pro získávání či vkládání informací příslušná uživatelská práva, informace musí vkládat předepsaným způsobem a v předepsané struktuře atd., jinak to prostě nebude fungovat. Totéž platí pro operátory výrobních, dispečerských a jiných zařízení. Cestou softwaru se takto stupeň organizovanosti činnosti zaměstnanců zvyšuje, aniž by se to promítalo do organizačních předpisů.

Ukázka z knihy Managementvydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Ladislav Blažek

 

Pravidelné novinky e-mailem