Zdroje a konkurenční výhoda

Dokument se věnuje podnikovým zdrojům a způsobům a strategiím jejich získávání. Zároveň rozebírá i změny v jejich charakteru a obsáhlou část dokumentu zaujímá rozbor znalostního kapitálu.



Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Teorie o způsobech dosahování konkurenční výhody navazují na mikroekonomické teorie renty, které odvozují úspěšnost podniků z jeho zdrojů v porovnání se zdroji konkurentů (viz Ricardo). Určitá návaznost zdrojového přístupu je také v Schumpeterově přístupu, který viděl hlavní zdroj pro dosažení konkurenční výhody v inovacích. Pozornost podniků se u zdrojového přístupu (oproti pozičnímu přístupu) zaměřuje na trhy, na nichž si podnik může opatřit zdroje, a na řízení vnitropodnikových procesů. Mluví se o paradigmatu řízení zdrojů (Resources-Conduct-Performance-Paradigma).

Zdroje podstatně ovlivňují formulaci strategie a ta je na nich postavena. To platilo již v období, kdy principy zdrojového přístupu ještě nebyly zformulovány. Např. Hofer a Schendel (1978) napsali, že: „Strategie je střetem, který organizace dělá mezi svými interními zdroji a schopnostmi… a příležitostmi a riziky, vytvářenými jejím vnějším okolím.“ Vývoj současného podnikání ukazuje, že zdroj konkurenční výhody je stále více založen na zvláštnosti podnikových zdrojů ve vztahu k jejich konkurentům. 

Zdrojem pro dosažení konkurenční výhody mohou být jakákoliv materiální a nemateriální aktiva a schopnosti. Zdrojů je celá škála, od specializovaných technologií, přes organizační procesy, databanky, patenty, licence, informace až po speciální schopnosti pracovníků, jejich vztahy k zákazníkům, bankám, dodavatelům, úřadům až po image podniku, název výrobků, značku, logo, pověst. Barney (1991) k výčtu zdrojů uvádí, že zdroje musí být firmou ovládány tak, aby jí umožnily formulovat a implementovat strategii, která zlepší její výkonnost a efektivnost.

Pro dosažení konkurenční výhody musí zdroje vykazovat určité vlastnosti (podle Bar­neye):

  • být hodnotné (valuable), což znamená, že musejí přinášet zákazníkovi hodnotu;
  • nelze je běžně získat (rareness, acces barriers), jsou obtížně dostupné na trhu zdrojů;
  • nelze je nahradit (lacking substitute) např. jinou technologií, jiným materiálem, sub­stituty;
  • nelze je napodobit (imperfectly imitable) např. v důsledku dobře chráněného duševního vlastnictví nebo utajení.

Z výše uvedeného vyplývá, že na trhu zdrojů existuje omezený přístup k nim, a vzniká tak relativně trvalá asymetrie ve vybavení podniků zdroji, jež vede k dosažení konkurenční výhody těch, kteří s nimi disponují. Konkurent si nemůže rozhodující zdroje a na nich postavené klíčové kompetence koupit, nahradit a napodobit. Největším současným problémem je nalezení a využití takových zdrojů, které jsou dlouhodobě udržitelné. Udržitelnost rozšiřuje výčet vlastností zdrojů a je z nich nejproblematičtěji dosažitelná. Zvláště v odvětvích, kde dochází k inovacím vyššího řádu v krátkých časových intervalech, přestává mít význam ochrana duševního vlastnictví. Než je dokončen administrativní proces patentového řízení, je patent překonán. Obdobně to platí v odvětvích, kde jsou technologie a zařízení dostupné a každý z konkurentů si je může koupit. Rovněž lze napodobit procesy, které jsou konkurenty identifikovatelné, a konkurenti disponují potřebnými zdroji pro napodobení.

Barney se dívá na zdroje pouze ze strany jejich vlastníka, pro něhož jsou zdrojem k dosažení monopolního postavení. Vlastnictví samotných zdrojů nestačí k dosažení konkurenční výhody. K tomu se musí přidat jejich zvládnutí a využití k tržnímu úspěchu. Aby vedly k dosažení konkurenční výhody, musí zdroje navíc:

  • vést k odlišnosti výrobků a služeb od konkurentů (propojení na Porterovu strategii odlišení);
  • být zákazníkům známy a akceptovány jimi, např. marketingovými aktivitami, značkou, nebo efektem, který se projevuje v kvalitě, odlišení apod.;
  • uspokojovat jejich potřebu nebo potřebu vyvolávat;
  • vytvářet dlouhodobou loajalitu zákazníků, a ne jen jednorázovou koupi;
  • buď samy, nebo ve spojení s dalšími hodnotnými aktivy přinášet zisk.

Grant (in: Segal-Horn, 2004) rozeznává pět kroků vedoucích k formulaci strategie na základě zdrojů: analýza zdrojové základny podniku, vyhodnocení podnikových schopností, analýza zdrojů a schopností z hlediska jejich potenciálu vedoucího k dosažení zisku, výběr strategie, prodlužování a vylepšování podnikového fondu zdrojů a schopností.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Pravidelné novinky e-mailem