Než se pustíte do zlepšování



Jistě nikoho nepřekvapí, když vyslovíme předpoklad, že aplikace metodologie Lean Six Sigma se bude lišit podle typu organizace, která se pro její nasazení rozhodne. Výrobce zaměřený na velké série ve svých klíčových procesech obvykle řeší zcela odlišné problémy než organizace státní správy, banka nebo podnik nabízející služby šité na míru požadavku zákazníka. Stejně tak se budou použité prostředky lišit podle toho, jestli je proces nadměrně komplikovaný a cílem projektu je snížení nákladů a zrychlení dodávek prostřednictvím zjednodušení a napřímení, nebo je zkoumaný proces zatížený velkou chybovostí, má vysokou spotřebu nákladů na vícepráce a projekt má nalézt a odstranit hluboce ukrytou příčinu nekvality. Jiné nástroje budeme rovněž používat v raných obdobích zlepšovatelských programů a jiné, prodělá-li organizace několik zlepšovatelských cyklů a má k dispozici dostatečné množství údajů a měření o chování procesu.

Než se pustíme do vlastního zlepšování, musíme zvážit celou řadu hledisek, jež ovlivní výběr metod a konceptů našich budoucích programů nebo projektů. Ve volbě prostředků zlepšování hraje roli:

• Strategická úroveň, z níž je zájem o zlepšení prosazován – je-li řídicím prvkem, který iniciuje zlepšovatelský program, nadnárodní vlastník, pak změny nejspíš zasáhnou značnou část procesů a případně rovněž provázanost procesů mezi nezávislými společnostmi. Je-li naopak prvkem, který iniciativu vyvolal, manažer oddělení, změny pravděpodobně nepřesáhnou dotyčnou organizační jednotku.
• Oblast podnikových zájmů, jež řídí očekávání a jíž má budoucí výsledek zejména prospět – reaguje-li projekt na změnu potřeb zákazníků signalizovanou změnou poptávky na trhu, pak se soustředí na zkoumání jiných souvislostí než projekt, který řeší produktivitu práce výrobní jednotky.
• Charakter procesu, jehož změnou má být zlepšení dosaženo – mají-li změny ovlivnit kvalitu masové produkce, pak budou použité prostředky odlišné než u procesů, jež jsou zaměřeny na efektivní řízení administrativního procesu s velkým množstvím alternativních způsobů zpracování.
• Rozsah oblasti, která by měla být předpokládanou změnou zasažena – analýza procesu obsahující souhru mnoha samostatně řízených pracovních jednotek bude vyžadovat jiné prostředky než hloubkové řešení problému způsobeného jednou špatně fungující procedurou.

Odborníci se shodují, že nejlepší cestou, která vyváženě respektuje jak vazby na metodologie, tak specifičnost organizace, je stanovení hlavních principů programů Six Sigma, kterých se jednotlivé projekty budou držet, a ponechání určitého prostoru pro flexibilní volbu nástrojů nebo upravených postupů tam, kde by jednotná metodologie byla příliš svazující. Přizpůsobení metodologií potřebám podniku může přinést větší úspěšnost jednotlivých projektů.

Strategické zaměření

Jak jsme již uvedli, ve volbě prostředků zlepšování hraje roli strategická úroveň, z níž je zájem o zlepšení prosazován. Je-li řídicím prvkem, který iniciuje zlepšovatelský program, nadnárodní vlastník, pak jednotlivé programy budou podléhat rozhodování a schvalování sponzorů na velmi vysokých úrovních a výsledné změny nejspíše zasáhnou značnou část procesů a případně rovněž provázanost procesů mezi nezávislými společnostmi.

Je-li naopak prvkem, který iniciativu vyvolal, manažer oddělení, změny pravděpodobně nepřesáhnou dotyčnou organizační jednotku, projekty nebo zlepšovatelské iniciativy budou krátké a změny ovlivní pouze části procesů či jednotlivé operace.

Dalším strategickým pohledem je oblast podnikových zájmů, jež řídí očekávání a jíž má budoucí výsledek zejména prospět. Zlepšovatelské iniciativy mohou zcela zásadně ovlivnit úspěšnost podniku na trhu, stejně tak mohou být zaměřeny na změny vnitřního prostředí fungování organizace. Jak je ilustrováno na obrázku 4.1, zlepšovatelské iniciativy mohou prospět některé nebo několika z následujících oblastí:

• Zákaznické – jejím hlavním záměrem je naplnit požadavky zákazníků a realizovat je prostřednictvím úspěchu v tržním prostředí.
• Procesní – zaměřené na splnění závazků podniku s nejvyšší možnou efektivitou.
• Finanční – usiluje o dosažení nejvyšší finanční výkonnosti v oboru a uspokojení zájmů vlastníků podniku.
• Zaměstnanecké – jejím úkolem je vytvořit prostředí, které přiláká a dlouhodobě udrží talentované pracovníky.

Jak jsme již několikrát zmínili, z pohledu Lean Six Sigma jsou zlepšení reagující na požadavky v zákaznické oblasti nejdůležitější. Ostatní oblasti by měly doprovázet zlepšovatelské záměry, je však očividné, že zlepšování pracovního prostředí bez vazby na požadavky zákazníků může možná řešit nějakou opravdu kritickou interní situaci, v celkové úspěšnosti podniku na trhu patrně řídicí roli mít nebude.

Specifickým úkolem, před nímž mohou stát zlepšovatelské iniciativy, je řešení procesních nesouladů mezi samostatnými organizačními jednotkami spolupracujícími formou navazujících procesů. Tuto formu spolupráce v současnosti vidíme stále častěji. Typické jsou blízce navázané podnikové funkce řešené prostřednictvím outsourcingu v externí společnosti, nákupní systémy velkých organizací, které jsou přes internetové portály propojeny až na úroveň výrobně plánovacích systémů svých dodavatelů. Rovněž v oblasti mezinárodní přepravy existuje síť propojená na úrovni procesního standardu SCOR (angl. Supply-Chain Operations Reference-Model).

Procesy, které spojují více organizačně nezávislých podnikatelských jednotek nebo například státních úřadů, jsou postiženy specifickými problémy. Každá z organizací má prvotní zájem na interní efektivitě řízení – na druhé straně však plynulá spolupráce s procesně sousedícími organizacemi přináší obvykle snadno měřitelné výhody. V tomto uskupení se stává, že si jednotlivé organizace optimalizují vlastní procesy, odpovědnost za stavy na rozhraních mezi účastníky však nebývá vždy zcela jasně vymezena. Často zde vzniká řada nepřehledných situací, které mohou působit obtíže u obou spolupracujících jednotek. Neexistuje-li vyšší autorita nebo zájem řízený oboustranným prospěchem, pak je hledání společného řešení obtížné.

Vhodným nástrojem pro pochopení potřeb procesů, které procházejí větším počtem jinak samostatných organizačních jednotek, je mapování procesních toků. Definice vlastností všech součástí předmětů nebo služeb předávaných na rozhraní pak může být předmětem intenzivního hledání řešení prostřednictvím akci Kaizen.

Procesní různorodost a rozsah zkoumání

Komplexní metodologie Lean Six Sigma nabízí ucelený komplex postupů, návodů a přístupů nejen k organizaci vlastních projektů, ale také k provedení jednotlivých výkonnostních nebo kvalitativních analýz, a to z pohledu zvýšení plynulosti procesních toků, odstranění plýtvání nebo optimalizace procesů vycházející ze statistických analýz měřených údajů. Výběr specifických postupů a volba nástrojů musí odpovídat specifickému problému, jehož řešením se má zlepšovatelská iniciativa zabývat.

Zkoumáme-li podstatu procesů pro jejich pozdější analýzu z pohledu času, nákladů a kvality, mohou se vzájemně lišit ve dvou významných pohledech: počet opakování a různorodost. Frekvence opakování říká, jestli se jedná o standardní proces, který je spuštěn pro realizaci každé zpracovávané položky, nebo o proces, který je užíván pouze zřídka. Různorodost, nebo též variabilita, se vztahuje k tomu, nakolik mohou být odlišné jednotlivé výstupy procesu nebo činnosti, jimiž relativně obdobného výsledku dosáhneme.

Zvažujeme-li, jaké nástroje použijeme pro analyzování procesů, které se vyznačují vysokou variabilitou výstupů, pak statistické metody Six Sigma jsou zejména účinné, potřebujeme-li zjistit příčinu nežádoucích odchylek a identifikovat tak specifické místo, na něž se potom zaměříme v návrzích na změnu, která jejich počet omezí, nebo je dokonce úplně odstraní. Six Sigma přináší do komplexní metodologie také návody k tomu, jak formou experimentu a simulace ověříme navrhované řešení předtím, než se v praxi implementuje.

Úvahy o volbě zlepšovatelských postupů a nástrojů se pro jednotlivé kvadranty mohou lišit. Uveďme si několik příkladů:

• Pro proces s vysokým počtem opakování a malou variabilitou výstupů je vhodná aplikace postupů a nástrojů Lean zejména tehdy, zkoumáme-li možnosti nákladových úspor a zkrácení časů potřebných na zpracování produktů. Tyto procesy jsou většinou poměrně jednoduché, použití Lean nástrojů je rychlé a přímočaré a přínos jednotlivých zlepšení se projeví s každým opakováním procesu. Implementuje-li bankovní pobočka změnu zefektivňující zpracování platebních příkazů podaných na formuláři u přepážky, pak se úspora nákladů na eliminované málo produktivní činnosti projeví s každým dalším přijatým platebním příkazem.
• Pro proces s vysokým počtem opakování a vysokou variabilitou výstupů se hodí, budeme-li se držet metod a nástrojů Six Sigma, a to zejména tehdy, je-li naší snahou bude snížit variabilitu a zajistit stejnou kvalitu dosaženou s každým použitím daného procesu.
• Pro proces s malým počtem opakování a vysokou variabilitou výstupů bývá použití nástrojů Lean a standardizace prvním krokem ke zlepšení. Tyto procesy bývají většinou mnohem složitější. Příkladem může být proces přípravy podkladů pro sestavení strategického plánu podniku. Nákladové a časové úspory mohou spočívat ve snížení různorodosti podkladů připravených jednotlivými odděleními, přehlednosti procesu a v celkové kvalitě souhrnného plánu. Silným argumentem pro použití nástrojů Lean u tohoto typu procesů je schopnost zjednodušení procesních toků, eliminace neproduktivních činností, odstranění chaosu a nepořádků v procesech a zvýšení jejich předvídatelnosti.

Posledním zmíněným hlediskem, jež je nutné zvážit ještě než přikročíme k výběru metod a konceptů, je rozsah oblasti, která by měla být předpokládanou změnou zasažena. Analýza procesu, který žádá souhru mnoha samostatně řízených pracovních jednotek, bude vycházet z jiných údajů, bude mít jiný rozsah zkoumání a bude zahrnovat jiné prostředky než problém, který zasahuje jedinou špatně fungující operaci, jež je užívána mnoha různými procesy a škody na sebe s násobícím se opakováním pouze nabaluje.

Existují dva základní koncepty zlepšování výkonnosti procesů:

1. Zlepšování výkonnosti procesu v daném prostředí beze změny procesních systémů a nástrojů – jako příklad můžeme uvést zvýšení výrobní kapacity vyladěním výkonnosti stroje, který až dosud představoval „úzké hrdlo“ procesu. Odborníci uvádějí, že takovými změnami lze dosáhnout zlepšení od pěti do patnácti procent.
2. Zlepšení procesních systémů samotných – takové změny, které zasahují celý proces, a to ať již zkrácením dob zpracování, odstraněním plýtvání, standardizací, vypuštěním neproduktivních činností nebo napřímením či automatizací procesních toků. Podle odborníků se od tohoto typu změn dá očekávat daleko vyšší úspěšnost, než tomu bylo v předchozím případě.

Každý ze zlepšovatelských projektů může být svou podstatou a rozsahem velmi specifický. Správná volba postupů a souboru nástrojů je pak jedním z významných faktorů úspěchu projektu.

Organizační a zlepšovatelská vyspělost

Dalším hlediskem, které ovlivní výběr metod a konceptů vašich budoucích programů nebo projektů, je organizační a zlepšovatelská vyspělost.

Jste-li na počátku cesty, pak byste se měli věnovat strategickým úvahám o procesních modelech, dokumentování procesních toků, jejich schopností reagovat na potřeby zákazníků, eliminací plýtvání, nápravám nedostatků návazností jednotlivých procesů. V projektech budou převládat grafické metody, nástroje zlepšování procesních toků z rejstříku Lean. V tomto období se budou formovat základní podnikové přístupy a metodologie, budou ustaveny týmy a jejich členové budou získávat první zkušenosti, a to jak po odborné stránce, tak po stránce mapování podpory organizace.

Společnosti, které již mají prošlapány pěšiny v bludišti zlepšovatelství, mohou využít výhody zakotvení iniciativ v podnikové kultuře. Týmy již mají ověřeny vhodné metodologie na úrovni modelování a mohou dále rozšiřovat své znalosti v oblasti dalšího zlepšování. Tyto podniky již mají ustaven základ dokumentovaných procesních modelů a disponují také určitou datovou základnou měření, na níž mohou stavět a přizpůsobovat procesy potřebám zákazníků, stejně jako průběžně kontrolovat kvalitu a dále zvyšovat efektivitu procesů.

Dostane-li se společnost na úroveň ostříleného zlepšovatele, pak musí mít na paměti, že kromě zlepšování a implementace zcela nových projektů musí být náležitá pozornost věnována také udržování výsledků předchozích cyklů zlepšování. Na této úrovni obsahují zlepšovatelské programy celou řadu různorodých projektů – dlouhodobých, zaměřených na preventivní zajištění kvality, udržování a optimalizaci výsledků předchozích projektů, a krátkodobých, které flexibilně reagují na podněty z vnějšího prostředí.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.