Než se pustíte do zlepšování



Tradiční výrobní podniky současné doby jsou koncipovány na principech dělby práce. Jednotlivé oblasti jsou organizovány do samostatných oddělení. Pokud se tato oddělení odhodlají ke změnám, pak mají tyto změny především vnitřní charakter – jsou realizovány v rámci řídicí odpovědnosti manažera, který změnu v oblasti vlastní působnosti prosadí. Změny se pak nezřídka prosazují v takové podobě, která má za cíl zlepšení ve vlastním oddělení, bez ohledu na přínosy či ztráty vnějších organizačních jednotek.

Mezi jednotlivými odděleními dnešních podniků existují bariéry, které je obtížné překonat, pokud není změna iniciována z vyšších pozic organizační struktury. V takových zlepšovatelských programech pak hrají nezastupitelnou úlohu zlepšovatelské týmy složené ze zástupců více oddělení a jejich úkolem je nalézt taková řešení, která přinesou nejen kýžený výsledek vně společnosti, ale rovněž vyváženě a konstruktivně přispějí k tvorbě prospěchu zúčastněných oddělení. Změny pak mohou pozitivně zasáhnout celý proces napříč organizací, v poslední době často až za hranice vlastního podniku. Tyto týmy se soustředí na proces jako celek a v rámci svých úkolů hledají cesty, jak změnit k lepšímu některý z jeho důležitých parametrů, jako je například doba zpracování, kvalita výstupů, náklady, nebo jejich kombinace.

Ať již tým pracuje na sledu inkrementálních zlepšení formou akcí Kaizen, nebo na zásadní změně procesu prostřednictvím standardního projektu, jednotlivci, kteří jsou vypracováním zlepšovatelských návrhů pověřeni, jsou zpravidla vybráni z pracovníků, jež se procesu účastní a dobře jej znají. Protože ne vždy tito pracovníci mají potřebnou kvalifikaci pro aplikaci rozsáhlé metodologie jako Six Sigma nebo Lean, musí tito členové podstoupit potřebná odborná školení. Nedostatek odborných znalostí může být rovněž kompenzován povoláním externistů. Zkušenosti z minulosti však ukazují, že týmy složené z odborníků bez spoluúčasti osob s praktickou znalostí procesu nejsou vhodné a jejich seznamování s prostředím je zbytečně zdlouhavé.

Další častou otázkou je hloubka potřebného školení. Velké podniky často volí cestu interních školících programů, malé podniky mohou využít nabídky externích školení. Některé školicí programy udělují svým absolventům certifikáty v kategoriích Green Belt, Black Belt nebo Master Black Belt. Vyžaduje-li podnik formální certifikát nebo se spokojí s absolvováním potřebných školicích programů v kombinaci se znalostí procesů, záleží na rozhodnutí podnikového managementu. K problematice školení se ještě jednou podrobněji vrátíme v odstavcích věnovaných školení členů projektových týmů.

Pracovní skupiny

Zlepšovatelské týmy mohou být organizovány se zřetelem na dlouhodobé zlepšovatelské programy do stabilní organizační struktury s ohledem na jejich znalost a kvalifikaci v oblasti zlepšovatelství, nebo to mohou být flexibilní pracovní skupiny lidí pověřené řešením izolovaného problému v procesu. Příkladem takové skupiny jsou „kroužky kvality“, které světu přinesly japonské podniky. „Kroužky kvality“ jsou zpravidla menší skupinky lidí, jež v procesu pracují a jejichž úkolem je soustavné zlepšování části procesu, která je pod jejich přímou kontrolou, například prostřednictvím akce Kaizen. Tento typ organizace projektu prošel ve zbytku světa krátkým obdobím pokusů a izolovaných úspěchů, ovšem tolik jako v Japonsku, kde jej dodnes užívají i pro poměrně rozsáhlé projekty, se však neujal.

Pokud se pro zlepšovatelské hnutí realizované prostřednictvím kroužků kvality rozhodnete a budete chtít posílit jejich šanci na úspěch, pak zvažte následující doporučení:

• Management musí mít jasnou vizi toho, čeho chce dosáhnout, a musí hnutí otevřeně podporovat. Musí jasně stanovit cíle, jichž chce zlepšením dosáhnout, a prostředky, které budou použity.
• Pracovníci organizace musí být angažovaní a musí mít vůli se na zlepšování podílet. Účast v kroužcích musí být všeobecně podporována a oceňována.
• V podniku musí panovat ovzduší konstruktivní spolupráce, skryté politické intriky a problémy způsobené špatnými mezilidskými vztahy musí jít stranou.
• Zlepšovatelské týmy musí být školeny v oblasti metod spolupráce, komunikace a používaných zlepšovatelských nástrojů. Je žádoucí, aby se členové kroužků účastnili práce dlouhodobě, aby častá obměna nezvyšovala nároky na doškolování.

Pracovní skupiny dlouhodobých zlepšovatelských programů v podnicích ve vyspělých zemích jsou zpravidla organizovány v obdobných strukturách jako jiné projekty s přihlédnutím k zajištění potřebných odborných kvalifikací v oblasti aplikované metodologie.

Projektové role Six Sigma

Programy a projekty, které jsou založeny na principech Six Sigma, zdůrazňují zajištění předpokladů úspěchu zlepšovatelských iniciativ prostřednictvím naplnění doporučené kva­lifikační struktury. Six Sigma se nespokojuje s pouhým vyškolením nominovaných členů projektových týmů pro výkon specializovaných rolí, ale pamatuje na všeobecná školení podnikové „veřejnosti“, stejně jako na přípravu procesních šampiónů nebo sponzorů zlepšovatelských programů. Úspěch je podmíněn přijetím Six Sigma jako vůdčí filosofie podnikového myšlení a kultury. Principy stanovují, že je potřeba správně obsadit projektové týmy, jmenovat a vyškolit talentované a zaujaté odborníky, teprve poté je možné vlastní projekty realizovat.

Projekty s převažujícími přístupy Lean nejsou vždy tak rigorózní. Nevyžadují tvorbu plně obsazených struktur „beltů“ pro jednoduché projekty a všeobecná školení podnikové „veřejnosti“ optimalizují podle hodnocení jejich předpokládané efektivity. Zatímco Six Sigma klade větší důraz na školení, Lean se více orientuje na podnikovou kulturu a menší cyklicky aplikované zlepšovatelské iniciativy. Je to pochopitelné – Lean projekty jsou menší a případná chyba a následné poučení nemusí poznamenat proces takovými důsledky, jako by to bylo u špatně provedené analýzy v rozsáhlém projektu Six Sigma.

Green Belt. Skupina členů projektového týmu, které označujeme Green Belts, jsou členové realizačního týmu zlepšovatelského projektu, již mají znalosti a zkušenosti potřebné k tomu, aby projekt realizovali. Ve spolupráci s Black Beltem vyhledávají příležitosti ke zlepšení, vybírají ty, které jsou účinné a potřebné, a ty potom pomáhají implementovat do praktického života. Jejich úlohou je rovněž přenášet své znalosti a zkušenosti získané v projektech do své každodenní práce a působit tak na rozvoj podnikové kultury. Jak již vyplývá z předchozího, Green Belt je pracovník, který se zlepšovatelského projektu účastní dočasně a po jeho skončení přechází zpět do svého procesu k výkonu standardních pracovních povinností.

Black Belt je role s klíčovým významem ve zlepšovatelském projektu. Její nositelé mají kromě znalosti funkčních oblastí, ve kterých působili nebo stále působí, vůdčí roli v jednotlivých iniciativách, zejména však v rozsáhlých projektech. Mají obvykle vyšší kvalifikaci než Green Belt a pomáhají Master Black Beltovi v přípravě a vedení Green Beltů. Dalšími úkoly pak jsou rozšiřování best practices napříč podnikem a spolupráce s vyšším managementem a sponzorem projektu na identifikaci příležitostí a jejich odborném výběru. Black Belt je obvykle specializovaná role na plný úvazek, často pověřená řízením procesu, a to minimálně po dobu implementace změn.

Master Black Belt je nejvyšší rolí projektu s technickými a organizačními odpovědnostmi. Předpokládá se, že zvládá vše, co dělají běžní Black Belt členové projektového týmu, jeho dlouhodobé zkušenosti se však projevují v hlubokém porozumění statistickým analýzám, v praktických znalostech Six Sigma a případně dalších metodologií uplatňujících se ve zlepšovatelských iniciativách, a všeobecně hluboké chápání souvislostí mezi náročnými znalostními oblastmi. Jeho dlouhodobé zapojení a organizační schopnosti mu pomáhají vést skupinu Black Beltů a být jejich poradcem v praktické realizaci projektových úkolů. Je rovněž vůdčí silou v programu odborných školení, a to jak pro kvalifikované členy zlepšovatelských týmů, tak případně v programech vzdělávání pro podnikovou „veřejnost“.

Sponzor je nejvyšším vlastníkem projektu a jednou z jeho pravomocí je obsazení ve­doucích rolí zlepšovatelského projektu (Green Belts nebo Black Belts) a případně volba nebo schválení ostatních členů týmu, který na projektu bude pracovat. Sponzor projektu je zástupcem podnikového managementu a jeho odpovědností je, aby určil jeho směr, schválil nebo sestavil omezení či doporučení, jež spadají do jeho pravomoci. Sponzor projektu má nezastupitelnou roli jak při ustavení projektu, tak při jeho taktickém řízení tím, že poskytuje podporu, částečně zprostředkovává jeho styk s okolím a pomáhá mu, a to zejména tehdy, kdy je potřeba odstranit překážky.

Podpůrné struktury

Oddělení pro řízení kvality je obvykle specializovaná skupina řízená specialistou v oblasti kvality a řízení procesů a je zaměřená na vytváření podmínek pro realizaci opatření kvality a kontroly kvality. V čele skupiny obvykle stojí šampión procesu nebo Master Black Belt. Jeho úlohou je přinášet vedení podniku doporučení na programové provádění, integraci zlepšovatelských iniciativ a optimalizaci zdrojů. Oddělení pod jeho vedením může rovněž sloužit jako poradenský orgán pro jednotlivé projektové týmy, vedení benchmarkingových projektů a rozvoj best practices.

Mezi další důležité role zlepšovatelských projektů můžeme zařadit také:

• Výkonný vyšší management, který může být sponzorem projektu, v souladu s podnikovou strategií označovat, hodnotit a vybírat strategické zlepšovatelské iniciativy, nominovat odborníky na klíčové projektové role a ve standardní manažerské pozici hodnotit a korigovat výkonnost hlavních podnikových procesů. Výkonný vyšší management má rovněž nezastupitelnou roli v rozvoji podnikové kultury zaměřené na soustavné zlepšování, a to zejména osobním příkladem a všestrannou a soustavnou podporou zlepšovatelských projektů.
• Představitelé finančních oddělení, kteří se zlepšovatelskými projekty spolupracují jak ve fázi výběru strategických projektů, stanovení projektových cílů, tak v průběhu vlastního projektu tím, že poskytují údaje nebo vystupují jako důležité informační zdroje v oblasti výkonnosti procesů.
• Zástupci oddělení řízení lidských zdrojů, kteří se obvykle nejlépe vyznají v oblasti informací o organizační struktuře, se podílejí na výcviku, a to jak u členů projektových týmů, tak posléze při prosazování výsledků projektů a přípravě ostatních pracovníků na výkon procesu ve změněných podmínkách.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.