Řízení zaměstnaneckých vztahů, BOZP a controlling



Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Personální controlling

Personální controlling můžeme chápat jako HR proces, ale i jako praktický nástroj, který systematicky sleduje odchylky od plánovaného stavu v uspokojování potřeb zákazníků služeb poskytovaných útvarem HR a hledá cestu k jejich odstranění.

Rozdíl mezi personálním controllingem a personálními statistikami je podobný jako mezi finančním controllingem a účetnictvím. Jde o rozdíl v tom, že nezaznamenáváme pouze události a fakta, která již vznikla, ale díváme se do budoucnosti, stanovujeme si cíle, porovnáváme skutečnost s naplňováním cílů, sledujeme trendy a pravidelně vyvozujeme akce, kterými korigujeme negativní vývoj událostí.

Personální controlling dělíme na:

  1. Strategický controlling – sleduje strategické kroky lidských zdrojů vedoucí ke zvýšení hodnoty firmy, např. návratnost investic do vzdělávacích programů pro zaměstnance, do zdravotních a rehabilitačních programů apod.
  2. Operativní controlling – sleduje, kde je možné zlepšit aktivity, které již ve firmě existují, jako např. věkové rozložení zaměstnanců, fluktuaci, nemocnost, úrazovost.

Přístup k personálnímu controllingu je podle literatury ve světě různý. Německá lite­ratura popisuje controlling jako formu vnitřního auditu, který je zaměřen na kontrolu operativních činností – tedy sleduje zejména možnosti zlepšení současného stavu (na útvar lidských zdrojů pohlíží jako na nákladové středisko). Anglosaská literatura se zaměřuje především na strategický controlling, hledá uplatnění metody Balanced Scorecard v personálním řízení a sleduje ekonomický dopad aktivit útvaru lidských zdrojů (na útvar HR pohlíží jako na zdroj výnosů).

Nástroje personálního controllingu

Nástroje personálního controllingu lze rozdělit na:

  • kvantitativní;
  • kvalitativní.

Základními nástroji jsou:

  • Statistiky, které patří mezi kvantitativní nástroje a popisují aktuální personální stav firmy, sledují její vývoj a také vývoj a strukturu personálních nákladů. Statistiky se týkají následujících oblastí:

    • struktury zaměstnanců;
    • pohybu zaměstnanců;
    • časových ztrát;
    • struktury personálních nákladů;
    • struktury odměňování;
    • informací o bezpečnosti práce a prevenci;
    • struktury nákladů na vzdělávání;
    • nákladů na vedení personální administrativy;
    • nákladů na adaptaci;
    • nákladů na komunikaci.
  • Personální ukazatele, u nichž jde zejména o poměrové veličiny kvantitativního charakteru, pomocí nichž sledujeme výsledky personálního řízení. Výhodou je, že nám umožňují porovnat výsledky naší firmy s jinými firmami (benchmarking).Tyto ukazatele se většinou uvádějí v procentech. Příkladem mohou být následující ukazatele:

    • kvalifikační úroveň zaměstnanců – počet pracovníků s maturitou/celkový počet zaměstnanců × 100;
    • podíl přesčasů – celkový počet přesčasových hodin/celkový počet odpracovaných hodin × 100;
    • fluktuace;
    • úrazovost – celkový počet zameškaných hodin v důsledku úrazů/celkový počet odpracovaných hodin × 100;
    • podíl odměn a osobních nákladů – celková hodnota odměn/osobní náklady × 100.
  • Personální cílové hodnoty – jde o hodnoty, kterých chceme ve společnosti dosáhnout, nebo o intervalová pásma, v nichž by se měly naše hodnoty pohybovat. Tyto hodnoty můžeme získat s pomocí benchmarkingu, ale je třeba si uvědomit, že benchmarkingové hodnoty musíme posuzovat velmi střízlivě. Benchmarking může být dobrou inspirací, ale na druhé straně nelze jednotlivé hodnoty přímo vzájemně porovnávat, protože data mohou vzniknout v kontextu jiné strategie.

 Příklad 1

Pokud firma vykonává své činnosti vlastními zaměstnanci, bude mít zcela jiné ukazatele produktivity (tržby/osobní náklady × 100) než firma, která má řadu činností outsourcovaných.

 

 Příklad 2

Firma, která začíná fungovat, bude mít zcela jiný poměr osobních nákladů vůči tržbám než firma, která funguje již několik let. Začínající firma počítá s budoucím zvýšeným množstvím aktivit, a tudíž její počet zaměstnanců je již připraven na budoucí nárůst.

  • Personální auditkontroluje správnost vykonávání HR procesů a umožňuje kontrolu účinnosti a efektivnosti personálního řízení. Formuláře, které jsou používány pro interní nebo externě prováděný personální audit, jsou zaměřeny na následující oblasti:

    • systematické zpracování osobních dat;
    • stanovení strategie a cílů útvaru HR;
    • plánování personálu;
    • přijímání nových zaměstnanců;
    • organizační zařazení;
    • vedení zaměstnanců a jejich motivace;
    • sledování výkonu zaměstnanců;
    • spravedlivé odměňování;
    • zpracování dat pomocí informační technologie;
    • sociální politika.
  • Dotazování zaměstnanců je kvalitativním nástrojem personálního řízení, pomocí něhož získáváme informace o problémech a potřebách zaměstnanců, z nichž potom můžeme odvodit, na které oblasti se máme více zaměřit. Vhodně zpracovanými výsledky můžeme předložit managementu zpětnou vazbu a směr jeho dalšího působení na zaměstnance.

Nezbytnou podmínkou efektivně prováděných personálních činností je personální informační systém, který nám poskytuje potřebná data pro analýzu personálních činností.

 

Převzato z publikace „Velká kniha o řízení firmy“ vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.




• Oblasti podnikání: Služby | Vzdělávání, lidské zdroje