Štíhlá administrativa – základ prosperující společnosti

Původní myšlenka štíhlosti organizace (tedy organizace bez zbytečného plýtvání s efektivně řízenými procesy) vznikla ve výrobní sféře, nicméně v posledních několika letech se stále více uplatňuje i v nevýrobních odděleních a organizacích nevýrobní sféry, tedy v tzv. administrativních procesech. Jednou z metodik, která je odvozena z výroby, ale v poslední době se zabývá i projektovým řízením v administrativě, je DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Jde o propracovaný postup sběru, shromažďování údajů a jejich analýzy s cílem přesně stanovit příčiny chyb a nalézt a realizovat cesty na jejich odstranění.



V případě první fáze této metodiky – Define (definuj) – jde o potvrzení potřeby řešit vybraný projekt, stanovení rozsahu a cíle projektu. Měření současné úrovně výkonnosti procesu – získání údajů a popis současného stavu procesu, charakterizuje druhou fázi Measure (měř). Cílem fáze Analyse (analyzuj) je především identifikace plýtvání v administrativních procesech a identifikace jeho kořenových příčin. Posledními fázemi metody DMAIC jsou fáze Improve (zlepšuj) a Control (řiď). Cílem zlepšování je nalézt řešení pro eliminaci plýtvání nebo překážek, které byly identifikovány ve fázi analýzy. Cílem fáze řízení je zajistit, aby zlepšení procesu dosažené projektem mělo trvalý charakter.

Cílem štíhlé administrativy je vytvoření efektivně a stabilně fungujících procesů, které umožňují dosahovat vysoké produktivity, požadované kvality a maximálního výkonu administrativních činností v daném procesním čase. Snažíme se především odhalit a odstranit plýtvání. Klíčové je naučit se toto plýtvání vidět.

Jak řídit změny v administrativě

Začít implementovat principy štíhlé administrativy znamená obvykle velkou změnu pro organizaci. Změna se týká především myšlení lidí. I ty organizace, které již získaly zkušenosti s implementací štíhlé výroby, se musí připravit na větší či menší odpor pracovníků. Změnu lze považovat za proces. Pokud má tento proces probíhat podle našich představ, neměl by opomíjet následující kroky:

  • vyvolání nutnosti změny,
  • sestavení koalice prosazující změny,
  • sdílení a komunikace vize,
  • zapojení širokého okruhu pracovníků,
  • umožnění rychlých a malých vítězství,
  • podpora úsilí k dalším změnám,
  • zavedení nových přístupů v organizaci.

Pokud věnujeme dostatečnou pozornost jednotlivým krokům, zvyšujeme tak pravděpodobnost úspěšné implementace štíhlé administrativy. Zároveň lze říci, že energie věnovaná v této etapě je mnohonásobně vykoupena snadnějším průběhem realizace zlepšovacích projektů. Ve chvíli, kdy máme podporu spolupracovníků, neztrácíme energii neustálými interními „boji“.

DMAIC – projektové řízení

Pokud již víme, kam směřujeme, a máme definovanou strategii, existuje obvykle mnoho cest, jak změnu zrealizovat a jak ji řídit. Jeden z osvědčených nástrojů toho, jak dosáhnout cíle, je projektové řízení. To používá jasně definovaná pravidla, při jejichž dodržování značně zvyšujeme pravděpodobnost, že budeme úspěšní. Úspěšní v pojetí projektového řízení znamená, že správně stanovíme cíle, že je zrealizujeme včas dle plánu a s očekávanými výsledky a náklady. Projektové řízení je důležitým nástrojem pro řízení změn v organizaci a mělo by být její standardní součástí.

Jednou z metodik, která se zabývá projektovým řízením, je DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Tato metodika je využívána především pro řízení zlepšovacích projektů programu Six Sigma, nicméně pro její jednoduchost a jasnou strukturu se hojně rozšířila i do jiných oblastí zlepšování.

DMAIC je tedy propracovaný postup sběru, shromažďování údajů a jejich analýzy s cílem přesně stanovit příčiny chyb a nalézt a realizovat cesty na jejich odstranění.

Fáze DMAIC

  • Define – definuj: potvrzení potřeby řešit vybraný projekt, stanovení rozsahu a cíle projektu.
  • Measure – měř: změření současné úrovně výkonnosti procesu – získání údajů a popis současného stavu procesu.
  • Analyse – analyzuj: na základě údajů stanovení vztahů mezi vstupy a výstupy procesu, detailní popis současného stavu a hledání kořenové příčiny problémů.
  • Improve – zlepšuj: vypracování a realizace opatření a řešení orientovaného na odstranění pravých příčin problému.
  • Control – řiď: aplikace procedur pro udržení zlepšení.

V tabulce na obr. 1 jsme vybrali hlavní úkoly, které je potřeba naplnit v jednotlivých fázích projektu. Zároveň jsou zde vybrány některé metody, které napomáhají k úspěšné realizaci projektu. Některé z nich jsou potom podrobněji popsány v následujícím textu.

 hlavní úkoly jednotlivých fázívybrané metody a principy
Definuj
  • identifikace problému
  • definice týmu
  • identifikace zákazníka a jeho
  • požadavků
  • hrubý popis procesu (vstupy a
  • výstupy)
  • sestavení cílů
  • prvotní návrh ukazatelů
  • struktura řízení projektu
  • SIPOC
  • Voice of Customer – VOC
  • projektová zadávací listina projektu – Project Charter
  • harmonogram
  • kontrolní dny projektu
  • zápisy z projektových schůzek
Měř
  • validace problému
  • vyjasnění procesu
  • upřesnění problému a cíle
  • ověření správnosti a ovlivnitelnosti ukazatelů
  • změření klíčových kroků a vstupů
  • procesní mapa, procesní model
  • popis ukazatelů
  • metody generování nápadů – brainstorming
  • matice příčin a následků
Analyzuj
  • identifikace plýtvání v procesu
  • identifikace kořenových příčin
  • problémů
  • ověření hypotézy a vlivu na ukazatele
  • 7 druhů plýtvání
  • snímek pracovního dne
  • momentové pozorování
  • ABC analýza
  • procesní analýza
  • Spaghetti diagram
  • 5 x proč
  • měření práce
  • měření stability procesu
Zlepšuj
  • sestavení nápadů na odstranění
  • hlavní příčiny
  • výběr vhodného řešení a vhodné metody
  • realizace opatření
  • otestování řešení
  • eliminace plýtvání
  • standardizace
  • vizualizace
  • 5S
  • SMED
  • Poka Yoke
  • týmové zlepšování procesů
  • brainstorming
  • matice 2×2
Řiď
  • standardizace řešení
  • zavedení standardních měření pro sledování výkonnosti
  • vyhodnocování účinnosti opatření v reálném provozu
  • korekce problémů podle potřeby
  • kontrolní plán
  • interní audit
  • monitorování ukazatelů
  • eskalační postupy
  • kalkulace přínosů
  • sdílení znalostí

Obr. 1 Fáze DMAIC

Je potřeba upozornit, že hranice mezi jednotlivými fázemi nejsou jednoznačné a často se prolínají. Stejně tak nástroje, které používáme, mohou být použity ve vícero fázích.

Fáze Define – definuj

Mezi hlavní úkoly této fáze patří odpovědi na otázky:

  • Jaký je důvod řešení projektu a jaký je rozsah projektu?
  • Kdo jsou zákazníci a jaké jsou jejich požadavky na proces nebo službu?
  • Jaký proces se chceme pokusit zlepšit a jaké jsou vstupy a výstupy?
  • Kdo jsou členové týmu a jaká jsou pravidla pro týmovou práci?

Pro potřeby projektů zlepšování administrativních procesů doporučujeme vytvořit si procesní náhled na problematiku a vytvořit jasnou dohodu o tom, co je naším cílem. V následujících odstavcích poskytujeme stručný návod, jak na to.

SIPOC – procesní pohled na problematiku

SIPOC je jednoduchý nástroj, který nám umožní přehledně rozebrat situaci, ve které se nacházíme. Je to nástroj zobrazující procesní pohled na problém. SIPOC jsou počáteční písmena z anglických slov supplier, input, process, output, customer – přeloženo dodavatel, vstup, proces, výstup, zákazník. Někdy se také používá opačné pořadí písmen (COPIS).

Použití této metody nám tedy popisuje zákazníka, říká, kdo to je. Obvykle jich je více a může být jak interní, tak externí (písmeno „C“ – Customer).

Písmeno „O“ – Output (výstup) – značí požadavky, které na nás zákazníci mají, jaké výstupy jim poskytujeme, eventuálně jaké výstupy očekávají. Zde dochází velice často k identifikaci značného množství problémů v podobě našich odlišných představ o zákazníkovi a skutečných přání zákazníka. Zde je dobré použít další metodu, které se říká VOC (Voice of Customer) nebo CTQ (Critical to Quality), jejíž cílem je právě vyjasnit jakousi schizofrenii mezi tím, co si my myslíme, že zákazník požaduje, a tím, co požaduje ve skutečnosti. V tomto kroku se nám začínají formulovat základní obrysy cílů projektu, které je v další části potřeba rozvést do jasných ukazatelů umožňujících nasměrovat projekt a správně na závěr vyhodnotit.

Písmeno „P“ – Process (proces) – navádí nás k výčtu jednotlivých procesů nebo procesních kroků, které naplňují jednotlivé očekávané výstupy pro zákazníka. V tomto kroku je potřeba si uvědomit, jaké jsou výstupy těchto procesů a zda tyto procesy vůbec poskytují potřebné výstupy. V této části tedy předběžně definujeme procesy, kterými se budeme zabývat a které bychom měli zlepšovat.

Písmeno „I“ – Input (vstup) – ptá se nás na to, jaké potřebujeme vstupy k tomu, abychom dokázali zajistit požadované výstupy. Tedy co všechno potřebujeme k tomu, abychom uspokojili zákazníka. Mohou to být lidské zdroje, technologie, know-how, materiál atd. Zde bychom měli dostat odpověď, jaké vstupy ovlivňují naše procesy a jejich efektivitu a jaké vstupy ovlivňují naše výstupy. Jednou z cest, kterou se může náš projekt ubírat, je ovlivňovat spokojenost zákazníka, náklady a čas prostřednictvím těchto vstupů.

Písmeno „S“ – Supplier (dodavatel) – říká nám, odkud se berou potřebné zdroje, kdo je ovlivňuje, kdo je naším dodavatelem. Dostaneme zde například odpověď na otázku, kdo by měl být součástí projektového týmu nebo jaká mohou být omezení a rizika pro úspěch projektu.

Použití tohoto nástroje nám umožní přehledně si srovnat myšlenky a správně zadefinovat projektové zadání.

Zadávací dokument

Zadávací dokument projektu je velice důležitý počin nezbytný pro úspěch a efektivitu našich dalších aktivit. Je to vlastně dohoda mezi zúčastněnými stranami o tom, co se bude dít. Dohoda je uzavřena mezi zadavatelem projektu, vlastníkem procesu, projektovým vedoucím a projektovým týmem. Je to formální dokument, který by měl obsahovat alespoň následující body:

  • Popis problému – co se snažíme vyřešit.
  • Odhadované přínosy – co předpokládáme, že získáme díky tomuto projektu, vyřešením problému.
  • Cíle zlepšení – čeho chceme dosáhnout, kam směřujeme.
  • Projektový tým – pracovníci, kteří jsou potřební k vyřešení problému.
  • Plán projektu – základní milníky projektu.
  • Rizika – ohrožení, která mohou projekt zpomalit, zastavit nebo jinak omezit.

Proč je důležité vypracovat zadání projektu co nejpečlivěji?

  • Protože dokumentuje očekávání, rozsah projektu a důvod řešení projektu.
  • Pomáhá identifikovat nevyhnutelné zdroje na řešení projektu.
  • Je to hlavní nástroj komunikace v týmu, který pomáhá neodklonit se při řešení projektu, sdílet informace o projektu v rámci týmu a v podniku.
  • Schválené zadání projektu zabezpečuje, že tým, sponzor a vedení podniku souhlasí s tím, co se bude v projektu řešit.
  • 1 hodina strávená při definici a přípravě projektu ušetří desítky hodin během realizační fáze.

Fáze Measure – měř

Mezi hlavní úkoly této fáze patří:

  • Poznání současného stavu a sběr základních údajů.
  • Detailní a komplexní popis procesů.
  • Výběr vhodného portfolia ukazatelů popisujících efekt pro zákazníka a hospodárnost procesu.
  • Volba a popis vybraného ukazatele, cílové hodnoty a ověření spolehlivosti sběru dat pro výpočet ukazatele.
  • Ověření správnosti a ovlivnitelnosti ukazatelů.
  • Tímto krokem se to, co chce zákazník, přemění do číselných hodnot – vývoj ukazatele – a bude možné později prověřovat, jak dobře jsou požadavky zákazníka plněny.

Popis administrativního procesu

Existuje celá řada metod používaných k popisu současného stavu procesů od těch nejjednodušších až po velice sofistikované. Pro potřeby štíhlé administrativy se často používá metoda mapování hodnotového toku známá jako Value Stream Mapping, která se používá i pro mapování výrobních procesů. Pro potřeby administrativy existuje v několika modifikacích. Jednou z nich je metoda VSDiA neboli Value Stream Design in indirect Areas. Tento nástroj vychází z metody VSM a je více specializovaný právě na administrativní aktivity. Může být využit jednotlivci, avšak nejefektivnější použití je v rámci společného workshopu účastníků vybraného administrativního procesu.

Výhody metody VSDiA je možné shrnout následovně: je to jednoduchá a transparentní metoda, jejíž symbolika a postup jsou snadno pochopitelné a použitelné bez předchozích znalostí účastníků workshopu. Ukazuje kritickou cestu a úzká místa. Umožňuje identifikovat plýtvání v procesu a odhalit výchozí body pro zlepšení. Z analýzy aktuálního stavu jsou pak přímo patrná okamžitá opatření a místa, která je potřeba dále a hlouběji analyzovat.

Výstupem použití metody VSDiA je procesní mapa administrativních procesů s popisem jejich vzájemných propojení.

Prostřednictvím mapy jednoznačně identifikujeme činnosti nepřidávající hodnotu a určíme oblasti vhodné k dalším hlubším analýzám ve fázi „analyzuj“. Metodu však lze použít nejen ve fázi analyzuj. Jak již bylo řečeno, využití nástrojů není striktně vázáno na jednotlivé fáze. Navíc metoda se využívá nejen pro analýzu současného stavu, ale také k vytvoření stavu budoucího. Tudíž je to nástroj použitelný také ve fázi „zlepšuj“.

Popis ukazatelů

Jakmile máme popsaný proces, je potřeba nastavit ukazatele, které nám umožní identifikovat, zda naše analýzy a opatření směřují k očekávanému cíli.

Oblast měření výkonnosti procesu je klíčovým prvkem procesu transformace. Pokud tento proces nebude podepřen kvalitním monitorováním vhodně zvolených ukazatelů, může docházet k přijímání špatných rozhodnutí a snížení spokojenosti zákazníka jako hlavního ukazatele životaschopnosti organizace.

Vytvoření efektivního systému monitorování ukazatelů výkonnosti jednotlivých procesů umožňuje získání potřebné zpětné vazby na uskutečněné změny, poskytuje vstupy k analýze příčin a důsledků, a tím dává podklady k efektivnímu vedení změn organizace.

Vhodně zvolený ukazatel má tyto znaky:

  • relevantní pro projekt (vizi, cíle) – ukazuje, jak je projekt efektivní z hlediska dosahování zvolených cílů,
  • srozumitelný – očividné propojení ukazatele s činnostmi a odpovědnostmi lidí, kteří jsou do projektu zapojeni,
  • jednoduše měřitelný a vyhodnotitelný – nemá smysl získávat data, která jsou pro projekt neměřitelná. Jednoduchý sběr i zpracování dat umožňuje zajištění potřebné aktuálnosti dat pro vyhodnocování a přijímání rozhodnutí.

Z hlediska přínosů získaných tímto úsilím lze rozdělit ukazatele do dvou kategorií:

  • měření účinnosti procesů,
  • měření hospodárnosti procesů.

Měření účinnosti procesů

Tyto ukazatele hodnotí výsledky práce z pohledu zákazníka. Do jaké míry se daří naplnit potřeby a požadavky zákazníka? Jaké chyby k zákazníkovi proniknou? Je důležité vědět, jaký rozsah, úroveň a intenzitu služeb zákazník očekává a být schopen v těchto souvislostech ohodnotit výkonnost stávajících procesů. Mnohokrát se jedná o tzv. měkké ukazatele spokojenosti, které by ale měly být co nejčastěji převedeny do měřitelných údajů, porovnatelných v jednotlivých časových obdobích.

Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření účinnosti procesů

Obr. 2 Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření účinnosti procesů

Příklad měřitelných ukazatelů účinnosti administrativních procesů

Finance

  • Poměr chybně zpracovaných mezd ke všem zpracovaným mzdám (kvalita).
  • Průměrná doba schvalování služebních cest (průběžná doba procesu).
  • Podíl případů včasně zpracovaných cestovních příkazů k celkovému počtu zpracovaných cestovních příkazů (plnění doby dodání).

Lidské zdroje

  • Průměrná doba zpracování dodatků ke smlouvě (průběžná doba procesu).
  • Počet chybných záznamů v databázi k celkovému počtu záznamů (kvalita).
  • Plnění termínů pro úpravu dodatků smlouvy (plnění doby dodání).

IT

  • Počet opakovaných žádostí o opravu (kvalita).
  • Procento konečných uživatelů s pozitivními odpověďmi na otázky týkající se kvality nových nebo opravených počítačů (kvalita).
  • Průměrná doba odezvy od obdržení servisního požadavku do jeho uzavření (průměrná doba procesu).
  • Procento výpadků sítě z celkového času (kvalita).

Majetek

  • Sledování doby na odstranění závad vybavení místností (poškození okna, osvětlení, tabule, laboratorního vybavení …).
  • Plnění doby na zpracování požadavků na přístupu (průměrná doba plnění).
  • Počet nevyřešených závad (kvalita).

Měření hospodárnosti procesů

Tato měření sledují objemy zdrojů, spotřebovaných při plnění požadavků zákazníka. Hospodárnější procesy spotřebují méně peněz, času, materiálu atd. Hospodárnost má značný vliv na výkonnost organizace a v konečném důsledku na její ziskovost.

I když charakter mnohých ukazatelů bude souviset s jedinečností procesů, je možné říci, že jsou určité ukazatele výkonnosti, které mají univerzální charakter a mohou být používány v celé řadě případů.

Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření hospodárnosti procesů

Obr. 3 Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření hospodárnosti procesů

Příklad měřitelných ukazatelů hospodárnosti administrativních procesů

Finance

  • Počet zpracovaných faktur na jednu účetní (produktivita).
  • Stav rozpracovanosti faktur (rozpracovanost).
  • Počet otevřených objednávek (rozpracovanost).
  • Počet bezchybně připravených podkladů k cestovním úhradám k celkovému počtu podaných podkladů k cestovním úhradám.
  • Čas potřebný na zpracování jedné faktury (pracnost).

Lidské zdroje

  • Průměrná doba na přípravu pracovní smlouvy (pracnost).
  • Počet pracovníků organizace na jednoho pracovníka personálního oddělení (produktivita).
  • Počet bezchybně připravených podkladů k zápisu k celkovému počtu provedených zápisů.

IT

  • Počet servisních zásahů na jednoho servisního technika (produktivita).
  • Využití audiovizuální techniky (efektivita využití zařízení).
  • Využití software s licencí (efektivita využití zařízení).
  • Sledování bezporuchovosti IT vybavení (tiskárny, server, internet, web…).

Majetek

  • Využití výukových prostor (efektivita využití zařízení).
  • Průměrná doba opravy závady.
  • Průměrný počet nevyužitých aut (efektivita využití zařízení).
  • Index přidané hodnoty procesu zpracování požadavku (index přidané hodnoty procesu).

Ve fázi „měř“ jde nejen o zvolení vhodných ukazatelů popisujících stav procesu, ale také o získání jejich prvotních hodnot a zhodnocení způsobu sběru dat pro výpočet ukazatelů. Velmi často data, která vstupují do dobře zvoleného ukazatele, nejsou kvalitní, a tudíž ukazatel nezobrazuje skutečnost. To může mít za následek např. řešení nepodstatných příčin, špatné zhodnocení účinnosti nápravných opatření a tedy neúspěch celého projektu.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ing. Dušan Dostál, API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

Pravidelné novinky e-mailem