Štíhlá administrativa – základ prosperující společnosti



Posledními fázemi metody DMAIC jsou fáze Improve (zlepšuj) a Control (řiď). Cílem zlepšování je nalézt řešení pro eliminaci plýtvání nebo překážek úkolu, které byly identifikovány ve fázi analýzy. Cílem fáze řízení je zajistit, aby zlepšení procesu dosažené projektem mělo trvalý charakter.

Fáze Improve – zlepšuj

Cesta k efektivnímu řešení vede přes 3 kroky:

• Hledání možných řešení – tzv. 4 základní principy zlepšování, brainstorming, definování vize, workshop.
• Ohodnocení řešení – pomocí matice 2×2, bodovou metodou atd.
• Realizace vybraného řešení.

Hledání řešení

Při hledání efektivního řešení je možné postupovat logicky nebo využívat kreativní možnosti hledání efektivního návrhu.

Při logickém hledání možných návrhů je možné se opřít o 4 základní principy zlepšování:

• eliminace,
• zjednodušení,
• kombinace,
• změna pořadí.

Na základě analýzy je tým (i jednotlivec) schopen rozhodnout, které činnosti (reporty, vybavení kanceláře) jsou zbytečné, a vytvořit podmínky, aby je bylo možné přestat dělat – eliminace. Nebo navrhnout jiný, jednodušší způsob.

Kreativním hledáním řešení je např. tzv. brainstorming nebo brainwriting. (Brainstorming = skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma, brainwritting slouží rovněž ke generování co největšího množství nápadů, ty jsou však zapisovány navrhovateli na malé kartičky).

Další možností je využití kombinace obou přístupů tím, že nejdříve tým kreativně vytvoří dlouhodobou představu cílového stavu v horizontu 3 až 5 let. Tento stav se popíše základními výroky, které pak slouží jako vodítko při posuzování úrovně stávajících procesů a identifikaci potenciálu na zlepšení.

Pro štíhlou administrativu je možné se opřít o následující „Desatero štíhlosti procesu“:

1. 100% hodnotu vytvářející činnost.
2. Bezproblémový tok v procesu.
3. Paralelní zpracování toho, co na sobě nezávisí.
4. Rovnoměrné obsazení a výtěžnost.
5. Podle potřeby: řízení podle zákazníka (ne dodavatele!).
6. Optimálně přiměřená kapacita.
7. Pokud možno: všechno “z jedné ruky“.
8. Vše odvést kompletně a správně napoprvé.
9. Informace podle potřeby (druh, množství, čas).
10. Žádné zpoždění kvůli schvalování.

Jednoduchou formou dotazování tým navrhuje řešení, které přiblíží stávající proces k této vizi.

Nalezneme jen tak dobré řešení, jak efektivně dokáže tým pracovat. Jednou z cest je společné hledání v týmu. Je ovšem důležité, aby v týmu vládla spolupráce a ochota k vytvoření efektu synergie.

Ohodnocení řešení

Čím více návrhů na řešení problému máme, tím máme větší možnost rozhodnout o optimálním řešení.

Bodová metoda

Využívá se při závažných problémech nebo při prodlužující se diskusi o dvou možnostech. Má tři možné výsledky (ano, ne, remíza), přičemž všechny výsledky je dobré a cenné vizualizovat.

Používá se při rozhodování v týmu. Každý člen týmu dostane určitý počet bodů (hlasů). Svoje hlasy může rozdělit dle vlastního uvážení, tj. po 1 bodu nebo všechny hlasy pro 1 volbu.

Matice 2×2

Jednou z možností je i využívání matice 2×2. Zde tým stanovuje optimální řešení z pohledu účinnosti opatření a schopnosti realizace (zde je zahrnuto i hledisko potřebných investic na realizaci opatření).

Obr. 1 Diagram prioritizace

Zhodnocení navrhovaného řešení pomocí dotazování

V průběhu hledání řešení může dojít k zaměření se na určité aspekty problému a neoprávněnému opomenutí jiných hledisek. Jednou z možností, jak této chybě předejít, je zodpovědět seznam následujících kontrolních otázek:

• Byly využity všechny dostupné informace?
• Bylo řešení prověřeno ze všech možných úhlů?
• Jsou zjevné důsledky rozhodnutí?
• Existuje prováděcí plán obsahující termíny významné pro dokončení úkolu?
• Je plán realistický?
• Existuje záložní plán, kdyby zvolené řešení nefungovalo podle očekávání?
• Kdy bude tým zpětně hodnotit svá rozhodnutí na základě získaných zkušeností?

Realizace řešení

Při realizaci je dobré postupovat po částech – nebrat si příliš velké sousto, které pak nejsme schopni zpracovat. Zde se výborně osvědčila možnost implementace navrhovaného řešení na vydefinovanou pilotní oblast – menší ohraničenou část procesu. Tak je možné bezpečně a s optimálním úsilím realizovat změny, ověřit jejich účinnost a doladit detaily implementace na základě praktických poznatků.

Důležitým prvkem realizace je vedení si jasného akčního plánu, kde jsou zapsány všechny činnosti, které se mají realizovat s definovaným výstupem, odpovědné osoby, termíny a možnosti sledování aktuálního stavu.

Další možností vizuálního řízení aktivit v této fázi je tzv. „Letový plán“. V letové mapě je každá aktivita zařazena do těchto časových pásem:

1. rolování – akce před podpisem smlouvy,
2. let – akce se řeší,
3. problém – v akci se vyskytl problém,
4. SOS – ohrožený výsledek akce,
5. přistávání – akce před odevzdáním.

V případě problému je možné jej identifikovat a upozornit na další eventuální problém. Pokud jsou standardy vizualizované a jasné, reakce pracovníka bývá rychlá a tvořivá. Pokud lidé vidí, jak systém plní svou funkci, dochází k podstatnému zlepšení koordinace práce všech členů týmu.

Aplikace nástrojů štíhlé výroby v administrativě

Pro dosažení cíle se může tým rozhodnout aplikovat některou z metod ověřených při optimalizaci výrobních procesů.

V tabulce na obr. 2 jsou v procentech znázorněny odpovědi pracovníků z administrativních oddělení na otázku, které metody štíhlé výroby aplikují ve své práci.

Obr. 2 Využití metod štíhlé výroby – odpovědi administrativních pracovníků

Pro inspiraci uvádíme příklady některých metod aplikovaných při projektech optimalizace administrativních procesů:

5S

Tým plánování sesbíral během analýzy data o času stráveném na poradách a pracovních schůzkách. Výsledky ukázaly, že tým stráví na pracovních schůzkách 82 hodin týdně, přičemž byla účast na některých duplicitní, některé porady byly neefektivní i zbytečné. Při návrhu zlepšení se tým rozhodl využít metodiky 5S.

V prvním kroku (1. S) členové týmu společně procházeli jednotlivé schůzky, kterých se účastní, a přehodnotili účelnost jejich přítomnosti na těchto schůzkách. Schůzky, které byly označeny jako nadbytečné, byly vybrány a později byla účast projednána s vlastníkem schůzky.

V dalším kroku (2. S) byly schůzky, které byly označeny za potřebné, zaznamenány do společného týdenního kalendáře a přiřadil se k nim popis, co je potřeba připravit, jaké informace je potřeba získat atd.

Ve 3. S byl definován plán zastupitelnosti v případě nepřítomnosti účastníka schůzky. Dále pak byl specifikován životní cyklus schůzek ve vlastnictví oddělení plánování, způsob monitorování účasti a připravenosti na schůzku.

4. S představovalo zadání uvedeného rozvrhu schůzek do kalendářů a definování plánu zastupitelnosti s odsouhlasením celého týmu.

5. S – audit schůzek – vyhodnocení efektivity přenosu informací a plnění úkolů.

Standardizace procesů

V tomto projektu měl tým za úkol snížit chybovost dat v pravidelně připravovaných reportech. Detailní analýza ukázala, že nejčastější problémy nastávaly z následujících důvodů:

• Jména dodavatelů zadána různě (Office Depot, OFFICE DEPOT, office depot) (38% chyb).
• Názvy oddělení nejednotné (123 – Controlling, controlling, 123) (18% chyb).
• Nedefinovaný dodatečný text pro podrobnější vysvětlení položky (4% chyb).
• Názvy měn nejednotné (CZK, Kč, koruna) (27% chyb).
• Přepočty do reportingové měny nepřesné (použity nesprávné kurzy, chyba vzorce) (10% chyb).
• Jiné chyby (3% chyb).

Zjištěné důvody jasně ukázaly, že řešením je aplikace jasných pravidel a lepší standardizace uvedeného procesu. Postup řešení:

• definován standardizovaný formulář,
• definována pole, která je potřeba vyplnit,
• zadána předdefinovaná pole (názvy dodavatelů, oddělení, měny) (volba Data Validation v menu Data),
• pro přepočet do reportingové měny použita funkce VLOOKUP.

Na základě uvedených zlepšení bylo dosaženo:

• Zkrácení času přípravy reportu o 22%.
• Snadné konsolidace dat.
• Eliminace 91% chyb.

Fáze Control – řiď

Není vůbec jednoduché zbavit se starých návyků a zajistit trvalý charakter dosažených zlepšení. V průběhu projektu se o životaschopnost změn starají členové týmu. Po ukončení projektu ale nastane zásadní změna prostředí – členům týmu budou přiděleny jiné povinnosti a zavedené změny nebudou již tak chráněny před útokem setrvačných sil starých návyků a obhajovatelů původních postupů. Dosažené výsledky bývají v této fázi nejzranitelnější.

Kromě tohoto faktu je potřeba si uvědomit, že projekt trval jen omezenou dobu (obvykle několik měsíců), a je potřeba ověřit efektivitu aplikovaných opatření i z dlouhodobého hlediska. A to až do doby, dokud nové informace a znalosti neukáží, že existují další možnosti zdokonalení.

Obecně lze fázi řízení rozdělit do několika dílčích kroků:

• Dokumentovat změny ve standardní dokumentaci (pracovní instrukce, procedury…).
• Vytvořit kontrolní plány pro zajištění trvání zlepšení (kontrolní seznamy, interní audity…).
• Určit skutečný vliv na kritické ukazatele.
• Zavést trvalé monitorování kritických ukazatelů.
• Zajistit převzetí odpovědnosti za zavedené změny vlastníkem procesu.
• Vytvořit závěrečnou zprávu projektu.
• Identifikace a sdílení dobrých zkušeností/poučení z projektu.

Během projektu dochází k různým úpravám obsahu stávajících standardních dokumentů, ale i k vytvoření zcela nových postupů a pravidel. Je to zcela logické, protože „nové pravidlo“ obvykle nic nestojí a doba implementace je poměrně krátká. Pokud se nám podaří zabránit návratu k původnímu postupu (systémové nebo technické poka-yoke), podstatně tím zvýšíme pravděpodobnost dodržování a udržení zlepšení. V opačném případě je potřeba připravit se na to, že bude potřeba zainvestovat do průběžné kontroly dodržování nových postupů a pravidel – zdokumentováním všech potřebných kontrol, specifikací co a jak kontrolovat, kdo je za provedení odpovědný atd. Tato pravidla se pak promítají do interních auditů, pravidelných operačních porad, případně tzv. Kamishibai boardů. Zásadním předpokladem úspěšného kontrolního plánu je jednoduchost a časová nenáročnost na provedení i vyhodnocení.

Obr. 3 Příklad standardní práce

Na obrázku 4 je uveden příklad části kontrolního plánu projektu na zvýšení kvality služeb skladu. Tento dokument obsahuje všechny činnosti, které tým definoval jako klíčové pro funkci skladu, a které, když se dělají správně, vytvářejí prostředí pro dosažení excelentních výsledků.

Obr. 4 Část kontrolního plánu projektu na zvýšení kvality služeb skladu

Vizualizace výsledků by měla umožnit okamžité vyhodnocení stavu (Jak to dopadlo dnes?), stejně jako sledování trendu (Zlepšujeme se?).

Součástí kontrolních plánů je i stanovení zpětné vazby v případě zjištění nedostatků nebo neočekávaných událostí.

Obr. 5 Časová náročnost kontrolních plánů

Jak je možné vyčíst z grafického zobrazení na obr. 5, s postupem času a projektu časová náročnost na kontroly klesá. Nicméně i po ukončení projektu jsou ponechány jisté prvky, které trvale sledují vývoj a iniciují potřebné akce v případě, že se v procesu děje něco neočekávaného. Tyto kontroly jsou již plně v režii vlastníků procesu. Čím více byli zapojeni do projektu, tím více se projevuje i jejich snaha o udržení dosaženého stavu.

V našich zeměpisných šířkách je často opomíjena důležitost zpracování závěrečné zprávy, která umožní shrnout informace nejen o postupu a dosažených cílech projektu, ale i o nově získaných poznatcích o řešeném procesu a průběhu implementované změny.

Můžeme zde najít odpovědi na následující otázky:

• Bylo dosaženo projektovaného cíle? Co pomohlo? Co mu bránilo?
• Co jste se dozvěděli o procesu, co vás překvapilo?
• Co dalšího bylo zjištěno?
• Kteří pracovníci by mohli těžit ze získaných poznatků?
• Jaký byl průběh změny, kterou jste implementovali? Co se povedlo? Co byste příště udělali jinak?
• Existují příležitosti na využití získaných poznatků v jiných oblastech?
• Může konec tohoto projektu zasít zrno pro budoucí projekty?
• Atd.

Závěrečná zpráva se pak stává zdrojovým souborem pro následné sdílení výsledků projektu formou různých prezentací, které svým rozsahem a detailem odpovídají cílové skupině. Toto umožní efektivní sdílení poznatků a zapojení pracovníků do procesu udržení výsledků.

Kvalitní závěrečné zprávy (kvalita = obsah, ne rozsah) jsou stavebními kameny know-how organizace. V pravidelných intervalech slouží závěrečné zprávy jako významný zdroj identifikace vynikajících řešení (Best Practise) nebo jako zdroj poučení (Lesson Learned). To umožňuje organizaci nejen ocenit úspěšné řešitele, ale také identifikovat talenty, o které se lze opřít při dalších klíčových úkolech, které bude potřeba řešit.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ing. Martina Zlochová, API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o.; Ing. Pavel Machala, CCI Czech Republic s.r.o.