Znalostní management z pohledu různých perspektiv

6. 6. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Znalostní management není jednoduchý koncept. Je souhrnem poznatků z mnoha oblastí a vědních disciplín. Složitost znalostního managementu není možné redukovat, jelikož je naprosto nezbytná k plnému pochopení jeho podstaty. Příkladem takového zjednodušení může být názor, že znalostní management je zaměřen pouze na zavedení a využívání informačních, komunikačních a znalostních technologií do organizace. Tento postoj je zcela evidentně chybný a nedostatečný. Aby bylo možné se ve složitosti znalostního managementu lépe orientovat, je vhodné podívat se na něj z více úhlů pohledu.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Podle Beckmana lze znalostní management zkoumat z několika perspektiv. Patří mezi ně:

  • konceptuální perspektiva,
  • procesní perspektiva,
  • technologická perspektiva,
  • organizační perspektiva,
  • implementační perspektiva,
  • manažerská perspektiva.

Je zřejmé, že výše uvedený výčet perspektiv nemusí být úplný. Každý zájemce o znalostní management si může definovat další perspektivy, které podle jeho názoru lépe pokrývají oblasti organizace, o něž jeví větší zájem a které jsou součástí některé z perspektiv pouze částečně nebo nejsou součástí těchto perspektiv vůbec. Seznam perspektiv se tak může rozšířit například o:

  • ekonomickou perspektivu sledující ekonomické aspekty zavádění a realizace znalostního managementu v organizaci,
  • personální perspektivu, která zaměřuje pozornost vlivu zavedení znalostního managementu na řízení lidských zdrojů a lidskou stránku organizace obecně,
  • administrativní perspektivu, která sleduje změnu v tocích jednotlivých dokumentů, které jsou a budou způsobeny zavedením znalostního managementu, potřebu vytvoření nových dokumentů, úpravu obsahu existujících dokumentů atd.

U jednotlivých perspektiv je nutné mít neustále na paměti, že představují pouze úhly pohledu na znalostní management. Proto je nutné je využít co nejvíce a zajistit tím komplexní a systémový přístup ke znalostnímu managementu. Vzájemná provázanost perspektiv je jejich základní vlastností, kterou není možné ignorovat.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Obsah konceptuální perspektivy

U konceptuální perspektivy jsou analyzovány okruhy problémů, týkající se samotné definice znalosti a znalostního managementu (tato potřeba je patrná již z velkého množství existujících definic – viz níže), dále pak znalostní principy nebo celkový rámec pro znalostní management. Tato perspektiva má význam především pro teoretickou rovinu zkoumání znalostního managementu. Pro podnikovou praxi a praktické zavádění znalostního managementu je tato perspektiva významná především jako zdroj rámce, ve kterém je konkrétními lidmi v dané organizaci znalostní management vnímán a podle něhož je také zaváděn a realizován.

Při snaze o přesné vymezení obsahu a významu znalostního managementu je možné narazit na zásadní problém. Tím je skutečnost, že si mnoho praktiků, ale také akademických pracovníků pod tímto pojmem představuje různé věci. V tomto směru jsou již klasikou bohužel pravdivá a na zkušenostech založená tvrzení typu: „zavřete do místnosti tři odborníky na znalostní management… a oni vytvoří pět jeho definic“. S obdobnými tvrzeními se je možné setkat u různých autorů, pouze počet odborníků a výsledných definic se nepatrně liší.

Otázkou může být, z jakého důvodu je vnímání znalostního managementu tak odlišné. Příčin je pochopitelně více, avšak tou hlavní příčinou je skutečnost, že znalostní management čerpá ze široké škály disciplín. Z tohoto důvodu obsahuje množství aspektů, problémů, technologií nebo metod. Například Berclay a Holsapple uvádějí následující oblasti, jež do znalostního managementu zasahují:

  • kognitivní vědy,
  • umělá inteligence, expertní systémy a znalostní manažerské systémy,
  • počítačem podporovaná spolupráce (groupware),
  • knihovnictví,
  • informatika,
  • filozofie,
  • správa dokumentů,
  • systémy pro podporu rozhodování,
  • sémantické sítě,
  • relační a objektové databáze,
  • simulace,
  • intranet,
  • technologie help-desk atd.

Je zřejmé, že tento výčet je neúplný. Například podle J. Liebowitze je znalostní management splynutím konceptů vypůjčených z umělé inteligence, znalostních systémů, tvorby softwaru, reengineeringu firemních procesů, řízení lidských zdrojů a organizačního chování. Výše uvedený seznam také nevhodně kombinuje konkrétní technologie s vědními obory či soubory několika věd. Jeho cílem je však nastínit šíři oblastí, do nichž znalostní management zasahuje, respektive z nichž je možné na znalostní management pohlížet. Čerpání ze všech těchto oblastí, technologií a vědních disciplín a jejich vliv na znalostní management tedy vede k „babylonskému syndromu“, který způsobuje zhoršenou schopnost komunikace mezi lidmi, zabývajícími se znalostním managementem.

Vybrané příklady definic znalostního managementu

V této podkapitole budou uvedeny různé definice znalostního managementu, které zdůrazňují jeho široké spektrum vlivu a působení. Obdobně jako u znalosti jsou zde vybrány pouze některé z mnoha existujících definic, na jejichž základě bude následně vysvětleno vnímání znalostního managementu, na němž je založena tato publikace. Z tohoto důvodu jsou zde uvedeny definice jak znalostního managementu, tak managementu znalostí. Podstatný je totiž způsob, jak je znalostní management vnímán, spíše než jakým způsobem je tento přístup k vedení organizace pojmenován. Autory definic jsou jak akademičtí pracovníci, tak lidé setkávající se se znalostním managementem v praktickém životě na poli jednotlivých organizací. Snahou bylo využít co nejširší spektrum zdrojů definic (akademická půda, konzultační firmy, výrobní organizace, veřejná správa atd.).

  • „Znalostní management se zabývá kritickými hledisky přizpůsobení, přežití a kompetence organizací, čelících stále více nesouvislejším změnám okolí. V podstatě ztělesňuje ty procesy v organizaci, které jsou synergickou kombinací kapacity informačních technologií při zpracování dat a informací s tvůrčí a inovativní kapacitou lidských jedinců.“ [Malhotra 1998]
  • „Znalostní management je systematické, explicitní a uvážlivé sestrojování, obnovování a používání znalostí za účelem maximalizace podnikové efektivnosti, s níž organizace provádí na znalostech založené činnosti, a výnosů z jejích znalostních aktiv.“ [Wiig 1997]
  • „Znalostní management je formalizace přístupu ke zkušenostem, znalostem a expertízám, která vede k vytváření nových schopností, k umožnění vyšší výkonnosti, k podpoře inovací a ke zvýšení hodnoty pro zákazníky.“ [Beckman 1997]
  • „Znalostní management znamená explicitní kontrolu a řízení znalostí v organizaci zaměřené na dosažení firemních cílů.“ [Spek 1997]
  • „Znalostní management je proces získávání organizační expertízy, ať už sídlí kdekoliv – v databázích, na papíře nebo v lidských hlavách – a její distribuce kamkoliv, kde pomůže vyprodukovat nejvyšší výnos.“ [Hibbard 1997]
  • „Znalostní management obsahuje identifikaci a analýzu dostupných a požadovaných znalostí a následné plánování a kontrolu akcí směřujících k rozvoji znalostních aktiv za účelem dosažení podnikových cílů.” [Macintosh 1996]
  • „Znalostní management se soustředí na systematické přístupy k vyhledávání, pochopení a používání znalostí za účelem tvorby hodnoty.” [O‘Dell 1996]
  • „Management znalostí představuje strategickou aplikaci intelektuálního kapitálu organizace, vycházející z rozpoznaných zkušeností a znalostí pracovníků organizace, z relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace a z poznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti a ziskovosti organizace.“ [Hujňák 1999]
  • „Znalostní management je proces tvorby hodnoty z organizačních nehmotných aktiv. Jednoduše řečeno, znalostní management se zabývá způsoby, jak nejlépe interně a externě využít znalosti.“ [Liebowitz 2003]
  • „Znalostní management je získávání, koordinace, rozšiřování, tvorba a využívání znalostí za účelem zlepšení základních firemních procesů.“ [Hempel 2001]
  • „Znalostní management je o poskytnutí správných znalostí správným lidem ve správný čas tak, aby mohli co nejlépe rozhodovat.” [Petrash 1996]
  • „Znalostní management je organizace, tvorba, sdílení a tok znalostí uvnitř organizace.” [Wikipedia 2004]
  • „Znalostní management je proces ovládání a využívání intelektuálního kapitálu za účelem získání konkurenční výhody a zákaznické věrnosti přes efektivnost, inovaci a rychlejší a efektivnější rozhodování.” [Barth 2000]
  • „Znalostní management je množina organizačních principů, procesů, struktur a technologických aplikací, které pomáhají lidem vytvářet, zachycovat, ukládat, skladovat, používat, znovu využívat a sdílet jejich znalosti ve prospěch obce a její obyvatele.” [Carey 2003]
  • „Znalostní management je množina procesů, které se snaží změnit současný organizační model zpracování znalostí za účelem zvýšení tohoto zpracování a jeho výstupů.“ [Firestone 2004]
  • „Znalostní management se zabývá tvorbou znalostí organizace jako explicitního, integrovaného, řiditelného, kumulativního, dynamického a sdíleného zdroje, který může být využíván všemi zainteresovanými účastníky za účelem zlepšení organizační produktivity a konkurenceschopnosti.“ [Kmconnection 2004]
  • „Znalostní management může být považován za promyšlený návrh procesů, nástrojů, struktur atd., s úmyslem zvýšit, obnovit, sdílet a zlepšit využívání znalostí reprezentovaných v jakékoliv ze tří složek – strukturální, lidský a sociální – intelektuálního kapitálu.” [Haggie 2003]
  • „Znalostní management je proces identifikace, růstu a efektivního používání v organizaci existujících znalostí za účelem dosažení cílů organizace, za současné tvorby organizační kultury, která umožňuje další tvorbu znalostí.” [Sunassee 2002]

Z uvedených definic je zřejmý rozdílný přístup ke znalostnímu managementu. I přes jejich rozdílnost je zde však možné nalézt společné rysy.

Analýza definic

Výše uvedené rozdílné definice znalostního managementu mohou být podrobeny analýze. Výsledky analýzy poskytnou přehled společných rysů, mezi které patří:

  • Velké množství definic obsahuje popis znalostního managementu jako výkonu specifických znalostních procesů.
  • Některé definice poukazují na nutnou spojitost znalostního managementu s organizačními cíli nebo strategií.
  • Určité definice spojují znalostní management s organizačními procesy a tím zdůrazňují potřebu jejich vzájemné vazby.
  • Některé definice poukazují na potřebu práce se znalostními aktivy nebo intelektuálním kapitálem.
  • Většina definic zdůrazňuje potřebu orientovat aktivity znalostního managementu na určitý výsledný efekt, jímž může být například vyšší míra inovace, zvýšená konkurenceschopnost, produktivita, efektivita atd.
  • Pouze některé z definic spojují znalostní management s informačními, komunikačními nebo znalostními technologiemi.
  • U několika definic se je také možné setkat se spojením znalostního managementu a tvorbou rozhodnutí.

Mezi prvky, které se vyskytují ojediněle, avšak měla by jim být věnována větší pozornost, patří například organizační kultura. Této důležité součásti existence jakékoliv organizace bude věnována pozornost v další části této publikace, proto zde bude tato skutečnost pouze konstatována a nebude dále analyzována. Stejně zajímavá jako absence organizační kultury je také nízká míra spojitosti znalostního managementu s informačními, komunikačními a znalostními technologiemi, ačkoliv přehled společnosti McKinsey, obsahující čtyřicet organizací z Evropy, Japonska a Spojených států, ukázal, že se mnoho členů exekutivy těchto podniků domnívá, že znalostní management začíná a končí vybudováním a implementací sofistikovaných informačních technologií. Jejich využití tedy nezřídka tvoří základ zavádění a následné realizace znalostního managementu v organizaci.

Spojením analýzy existujících definic znalostního managementu je možné vytvořit pracovní definici, ze které vychází tato publikace. Důkazem mohou být předchozí kapitoly (například kapitola 1, Úrovně práce se znalostmi), v jejichž obsahu se tato definice promítá. Tato pracovní definice tedy zní:

„Znalostní management je způsob manažerského přístupu k vedení organizace, tvorby prostředí v organizaci a dosahování podnikových cílů, spočívající ve sladění organizačních procesů s procesy znalostními, a to prostřednictvím znalostních zdrojů a pomocí vhodných metod, technik a nástrojů.“

Uvedená definice jinými slovy říká, že znalostní management je v této knize chápán jako manažerská disciplína, spočívající především v tvorbě znalostní organizace, která je charakteristická intenzivní realizací znalostních procesů a využíváním znalostních zdrojů.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

U procesní perspektivy je důležité definování a pochopení jednotlivých znalostních procesů, které zajišťují realizaci znalostních toků. Základ úspěchu implementace znalostního managementu do jakékoliv organizace totiž spočívá mimo jiné ve formalizování, distribuování, sdílení, aplikování a obnově organizačních znalostí, zkušeností a expertízy. Níže uvedení autoři navrhují rozličné modely znalostních procesů. Jejich výčet není zřejmě úplný, ale k vytvoření základní představy o významu a podstatě jednotlivých znalostních procesů postačuje. Všechny modely jsou charakteristické tím, že jejich kroky a aktivity probíhají často současně, někdy opakovaně, ne vždy v lineární posloupnosti. Jednotlivé přístupy jsou seřazeny od relativně nejjednoduššího modelu k modelům složitějším a komplexnějším.

Jednoduché modely znalostních procesů

Pravděpodobně nejjednodušší rozdělení znalostních procesů je možné nalézt u A. DiBelly a E. Nevise. Tito autoři navrhli model cyklu učení se pro organizace v podobě tří základních fází:

  1. získání znalostí,
  2. rozšíření znalostí,
  3. použití znalostí.

U tohoto modelu je již na první pohled patrná jednoduchost, která může sloužit především jako základ pro další analýzu znalostních procesů. Například získání znalostí může být realizováno různými způsoby – jejich vytvořením, nákupem atd.

U M. Marquardta je již možné spatřit model, který je v porovnání s předchozím modelem bohatší o jednu fázi. M. Marquardt v něm navrhuje, aby byl znalostní management složen ze čtyř procesů:

  1. získání znalostí,
  2. vytvoření znalostí,
  3. transfer a využití znalostí,
  4. uchování znalostí.

Ovšem oproti předchozímu modelu zde není možné vidět pokrok, jelikož vytvoření znalostí je jednou z možností, jak znalosti získat.

K obdobnému počtu fázi dospěl rovněž K. Wiig ve své práci. Zde autor navrhuje proces, obsahující čtyři kroky:

  1. vytvoření znalostí nebo jejich získání z různých zdrojů,
  2. kompilace a transformace znalostí,
  3. rozšíření znalostí,
  4. aplikace znalostí a realizace hodnoty.

Oproti předchozímu modelu je zde patrný aktivní přístup k práci se znalostmi, založený na jejich transformaci. Tato fáze se v předchozích pasivních modelech nenachází. Autor si také uvědomuje možnost získání znalostí různými způsoby, což je zřejmé z prvního znalostního procesu.

Ze čtyřfázových modelů je možné uvést ještě práci R. van der Speka a A. Spijkerveta, kteří uvádějí následující znalostní procesy:

  1. vývoj nových znalostí,
  2. zabezpečení nových a existujících znalostí,
  3. distribuce znalostí,
  4. skládání (kombinování) dostupných znalostí.

Složitější modely znalostních procesů

U R. Rugglese je možné zaznamenat návrat ke třem fázím. Ty však již nejsou jednoduše vyjmenovány, ale jsou doplněny o podpůrné aktivity:

  1. Generování znalostí:
    • vytvoření,
    • získání,
    • syntéza,
    • směšování,
    • přizpůsobení (adaptace).
  2. Kodifikace znalostí:
    • zachycení,
    • reprezentace.
  3. Přenos znalostí.

C. O‘Dellová u svého návrhu znalostních procesů přidává několik fází, tím se dostává k počtu sedmi kroků:

  1. identifikace znalostí,
  2. sběr znalostí,
  3. přizpůsobení (adaptace) znalostí,
  4. uspořádání (organizace) znalostí,
  5. použití (aplikace) znalostí,
  6. sdílení znalostí,
  7. vytváření nových znalostí.

Hlavním přínosem tohoto rozšíření na sedm základních znalostních procesů je vyzdvižení potřeby identifikace znalostí, která není u předchozích autorů tak silně zdůrazněna.

Ještě podrobnější popis znalostních procesů přináší T. Beckman. Autor uvádí model podobný předchozímu, ovšem rozšířený na osm kroků:

  1. identifikace (určení základních kompetencí, strategie vytěžování zdrojů znalostí a specifikace znalostních domén),
  2. zachycení (formalizace existujících znalostí),
  3. výběr (ohodnocení relevance znalostí, jejich hodnoty a přesnosti; vyřešení konfliktů v množině znalostí),
  4. uschování (reprezentace korporativní paměti v repozitáři znalostí použitím různých schémat reprezentace),
  5. sdílení (automatická distribuce znalostí uživatelům podle jejich zájmu a pracovního zařazení; spolupráce na znalostních činnostech formou virtuálních týmů),
  6. aplikace (použití znalostí při tvorbě rozhodnutí, řešení problémů, automatizaci či jiné podpoře práce, poradenství v zaměstnání, vzdělávání a trénink),
  7. vytvoření (objevování nových znalostí výzkumem, experimentováním a tvůrčím myšlením),
  8. prodej (vývoj nových znalostních produktů a služeb a jejich uvedení na trh).

Posledním modelem, který uvedeme, je rozsáhlý rámec pro znalostní management, vytvořený C. W. Holsapplem a K. D. Joshim, kteří v něm nabízejí šest fází s mnoha podpůrnými aktivitami:

  1. získání znalostí (extrakce, interpretace, přenos),
  2. výběr znalostí (nalezení, znovuzískání, přenos),
  3. internalizace znalostí (ohodnocení, zaměření, uložení),
  4. využití znalostí,
  5. generování znalostí (monitorování, vyhodnocení, vytvoření, přenos),
  6. externalizace znalostí (zaměření, vytvoření, přenos).

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

U technologické perspektivy jsou zkoumány především způsoby, jak mohou jednotlivé informační, komunikační a znalostní technologie pomoci při realizaci znalostního managementu. Tato perspektiva je velmi rozšířená a někdy je zaměňovaná za samotný znalostní management. K této skutečnosti přispěli především poskytovatelé softwaru, kteří ke svým produktům připojovali nálepku „Znalostní management“ a vytvářeli tak u nezkušených a nezasvěcených uživatelů falešnou představu o možnosti zavedení znalostního managementu výhradně a pouze pomocí implementace určitého softwarového balíku. Technologickou perspektivu však není možné ani podceňovat. Současné technologie slouží jako katalyzátor rychlého rozvoje jednotlivých organizací. Při vhodném a uváženém použití je tomu tak také v případě znalostního managementu. Například ve společnosti British Airways byla při zavádění znalostního managementu prosazována myšlenka, že znalostní management je ze dvou třetin o kultuře a chování a z jedné třetiny o technologiích.

Využitelné technologie

Konkrétních příkladů, kdy je vhodné tyto technologie použít, existuje velké množství. Jako příklad je možné uvést jejich nasazení a využívání k následujícím konverzním a propojovacím aktivitám:

  • Konverzi individuálních znalostí na všeobecně dostupné – jedná se hlavně o problematiku získávání znalostí od jednotlivých zaměstnanců nebo specialistů, jejich sdílení a prezentaci ve tvaru, který umožňuje další revizi a opakované využívání.
  • Konverzi dat na znalosti – jedná se o explorativní získávání znalostí nebo dolování v datech, což jsou oblasti využívající různé metody a nástroje z umělé inteligence a statistiky.
  • Konverzi textových informací na znalosti – zde jde především o využívání inteligentních nástrojů založených převážně na fulltextových technologiích, opět ve spojení s umělou inteligencí.
  • Propojení lidí se znalostmi – zde hrají velice důležitou roli technologie, které zpřístupňují možným zájemcům znalosti, jež by je mohli zajímat nebo které potřebují.
  • Propojení různých typů znalostí navzájem – zaměřuje se na automatické vyhodnocení obsahu jednotlivých znalostí a vytváření někdy i násobných propojení mezi jednotlivými souvisejícími entitami znalostí.
  • Vzájemné propojení lidí – vychází se skutečnosti, že jedním z hlavních nositelů různých znalostí je člověk, většinou specialista na určitou oblast, a proto spojení různých lidí zabezpečuje sdílení znalostí, ale také jejich tvorbu.
  • Propojení znalostí s konkrétními lidmi – jedná se zde o využívání „push“ technologií k zajištění přístupu ke znalostem pro lidi, kteří tyto znalosti nemají, ale potřebují je či mohou potřebovat.

K zajištění těchto aktivit jsou využívány rozličné technologie. Podle Dataware je možné využít například:

Intranet

V porovnání s ostatními technologiemi se intranet v podnikové oblasti prosadil rychleji a razantněji. Je totiž ideálním prostředím pro sdílení informací, které se tím stávají dynamičtější a vzájemně propojené. Nicméně u některých velkých organizací se množství informací dostalo do obdobné situace, jako je tomu u internetové služby WWW – nikdo neví, co kde je, a díky tomu nemůže ani rychle najít to, co hledá. Intranet může být rozdělen do dvou částí, jimiž jsou technologická infrastruktura (sítě IP, universální webové prohlížeče, tenký klient a HTML formát) a webový server, který slouží jako skladiště obsahu. Webové stránky jsou nejvhodnější pro správu obsahu, který se pravidelně mění a je komplexně propojen. Pro každou organizaci je však intranet pouze dalším typem znalostního úložiště, které musí být integrováno s ostatními v organizaci existujícími úložišti.

Systémy pro správu dokumentů

Systémy pro správu dokumentů jsou skladišti důležitých organizačních dokumentů, a proto obsahují důležité explicitní znalosti. Jsou také hodnotnými nástroji pro vytváření a zpracování komplexních dokumentů, jako je nová aplikace léku ve farmaceutických společnostech. Systémy pro správu dokumentů vynikají v kontrole vytváření dokumentů, jejich zpracování nebo zpětné recenzi. Některé společnosti přistupují ke znalostnímu managementu právě pomocí systému pro správu dokumentů. Problémem však je, že někteří uživatelé se nemohou přímo účastnit vytváření komplexních dokumentů, a proto si nemohou hodnotu těchto systémů dostatečně uvědomit. Z tohoto důvodu mohou být systémy pro správu dokumentů důležitou součástí znalostního managementu, která musí být integrována do společné znalostní infrastruktury, ale neměly by být využity jako základ celého systému znalostního managementu.

Stroje pro znovuzískávání informací

Technologie pro znovuzískávání informací, ať již ve formě organizačního úložiště textů nebo intranetového nástroje pro vyhledávání, existují v mnoha organizacích jako zdroj obsahující důležité informace. Poskytovatelé těchto technologií se zaměřují na uspokojení potřeb těch, kteří vyhledávají informace, a přidávají k nim rysy jako řazení podle míry podstatnosti, dotazy v přirozeném jazyce, sumarizaci a další možnosti, zvyšující rychlost a preciznost nacházení informací.

Groupware a workflow systémy

Organizace používají groupware v případě, kdy uživatelé pracující ve skupinách nebo odděleních potřebují komunikovat a spolupracovat. Groupware umožňuje formální a ad hoc konverzace v případě, že účastníci nemohou komunikovat v reálném čase. Toto dělá z groupwaru důležitou technologií pro zvýšení výměny tacitních znalostí. Avšak stejně jako ostatní aplikace, groupwarové databáze obsahují znalosti, které musí být integrovány do organizační znalostní architektury. Workflow systémy umožňují uživatelům kodifikovat proces přenosu znalostí v případě potřeby přesné metody diseminace. Například procesy generování nabídek často vyžadují, aby tvůrce nabídek shromáždil znalosti, vytvořil nové informace a získal souhlas na celou nabídku. Tento proces vyžaduje strukturovanou a uspořádanou přípravu a revizi informací, což zajišťují právě workflow systémy.

Push technologie

Poslední dobou vzbudily pozornost technologie, které automatizují přenos informací ke konečnému uživateli. Ačkoli e-maily slouží k tomuto účelu již desetiletí, nové, na webu založené technologie přidaly lepší prezentaci, obnovu v reálném čase a schopnost posunout („tlačit“) k uživatelům jak aplikace, tak i obsah. „Tlačení“ obsahu je dynamická forma elektronického publikování a je proto důležitou součástí systému znalostního managementu.

Help-desk aplikace

Mnoho organizací používá help-desk technologie k uspokojení jak interních, tak externích požadavků na informace. Avšak znalosti akumulované v těchto technologiích jsou schopny mnoha širších aplikací, než jen odpovídání na specifické dotazy. Například deníky služebních požadavků mohou být hodnotným nástrojem při návrhu výrobků a zlepšování služeb. K zachycení těchto potenciálních a hodnotných informací je opět nutné integrovat tyto technologie a systémy do celkové infrastruktury znalostního managementu.

Brainstorming aplikace

Nástroje brainstormingu pomáhají inspirovat kreativní myšlení a konvertují tacitní znalosti do znalostí explicitních. Tyto aplikace, ve spolupráci s aplikacemi konečného uživatele, pomáhají kategorizovat, organizovat a identifikovat znalostní zdroje a jsou proto užitečnými nástroji pro vytváření znalostí. Organizační systém znalostního managementu musí uživatelům a těmto aplikacím poskytovat jednoduchý způsob identifikace, zachytávání a sdílení výsledků těchto aktivit s ostatními členy organizace.

Datové sklady a nástroje dolování v datech

Organizace vytvářejí datové sklady a vyzbrojují své manažery nástroji sloužícími k tzv. „dolování“ v datech za účelem maximálního využití existujících vztahů a objevení nových vztahů mezi zákazníky, dodavateli a interními procesy. Ačkoliv jsou využívány především obchodními manažery, organizace se snaží o jejich rozšíření, jelikož množství pracovníků v organizaci potřebuje přijmat rozhodnutí založená na rostoucí množině dat. Systém znalostního managementu musí poskytovat plnohodnotný přístup k datovým skladům, které podporují standardní protokoly jako je Open Database Connectivity (ODBC) a Structured Query Language (SQL). Systémy znalostního managementu také musí poskytnout způsob pro popsání a poskytnutí přístupu k běžným reportům tak, že uživatelé, kteří nejsou podrobně seznámeni s nástroji a technikami dolování v datech, mohou najít existující reporty v dané oblasti zájmu a přistupovat k nim.

Mezi další využitelné technologie patří například zasílání zpráv a elektronická pošta, systémy pro podporu rozhodování, telefonické konference atd. Bližší seznámení s ostatními zde neuvedenými technologiemi je možné nalézt například u Lindvalla nebo v jiné odborné literatuře.

Informační a znalostní infrastruktura

Infrastruktura v obecném slova smyslu vytváří rámec poskytující základ pro jednotlivé procesy, které mají být realizovány. Příkladem může být dům, ve kterém mohou lidé spotřebovávat vodu a elektrickou energii, jež jsou dodávány pomocí různých trubek a drátů elektrického vedení. Automobily a vlaky se mohou pohybovat z jednoho místa na druhé díky silnicím a položeným kolejím. Jinými slovy, infrastruktura je potřebná, kdykoliv je nutné navrhnout a realizovat dynamické chování systému. Jedním z úkolů znalostního managementu je tedy vytvořit infrastrukturu, pomocí níž budou moci být realizovány jednotlivé znalostní toky v organizaci. Informačně-znalostní infrastruktura představuje jistý druh provázané sítě prvků, které zpracovávají informace a znalosti a společně se základními principy a pravidly vytvářejí fungující celek [Čech 2005]. Jednotlivými prvky mohou být buď lidé, nebo informační a znalostní systémy. Úspěch takové infrastruktury je pak hodnocen na základě její schopnosti pracovat se znalostmi a odpovídat na jednotlivé znalostní potřeby efektivním, včasným a nenákladným způsobem.

J. Firestone vnímá informační a znalostní infrastrukturu jako dva v organizaci existující druhy modelů znalostního managementu. První model reprezentuje organizační a lidské prvky a jejich trvalé vazby. Uspořádání, komunikace a interakce zde nejsou určeny nějakým návrhem, ale místo toho se objevují jako důsledek dynamiky organizačních procesů a aktivit. Z tohoto důvodu je tento model vnímán jako přirozený. Druhý model je poněkud odlišný a vychází z přirozeného modelu. Podle tohoto autora má druhý model následující charakteristiky:

  • Jeho prvky tvoří počítače, software, sítě, elektronické komponenty atd.
  • Vlastnosti jeho prvků a základních vazeb jsou určovány návrhem.
  • Jeho konečným účelem je podporovat znalosti a znalostní management.

Tento druhý model je navrhován, tzn. jedná se o umělý model. Výsledná informačně-znalostní infrastruktura je pak dána propojením obou modelů, jak přirozeného, tak umělého. Důležité je ovšem zdůraznit, že oba modely vyžadují odlišný způsob zacházení.

Jak již bylo uvedeno, infrastruktura musí být vytvořena proto, aby mohly být realizovány jednotlivé toky znalostí. Jedna z otázek, na kterou musí každá organizace odpovědět, zní: jakým způsobem je možné tyto znalostní toky vytvořit. Z tohoto důvodu navrhuje Borghoff, aby si každá organizace odpověděla na následující otázky:

  • Jaký druh informačních technologií může přispět k realizaci znalostních toků a podporovat jejich konverzi z explicitních na tacitní a naopak?
  • Jaký druh informačních technologií může nejlépe podporovat explicitní znalosti, které organizace vlastní?
  • Jaký druh systémů je potřebný pro podporu výměny tacitních znalostí v organizaci?
  • Jakým způsobem může být množství explicitních znalostí efektivně spravováno?

Infrastruktura by pak měla vytvářet rámec, který umožňuje, aby byly znalostní procesy a tím i znalostní toky vykonávány. Každý prvek této infrastruktury by měl mít dobře definovaná rozhraní, která poskytují přístup k jednotlivým službám. Tyto služby by měly být poskytovány v jednotném a intuitivním prostředí.

Jak již bylo uvedeno v kapitole věnované definicím znalostního managementu, existují v současnosti problémy s jednotným vnímáním této disciplíny. Tyto problémy se pochopitelně následně přesouvají do oblasti jednotlivých systémů, které se zabývají znalostmi a informacemi. V současnosti neexistuje ostrá hranice rozlišující mezi informačními a znalostními systémy. Jedna z definic informačního systému například říká, že „informační systém může být definován jako množina provázaných komponent, které sbírají (nebo získávají), zpracovávají, ukládají a distribuují informace za účelem podpory rozhodování, koordinace, kontroly, analýzy a vizualizace v organizaci“.

Již z uvedené definice je zřejmé, že informační systém je komplexní výtvor, který můžeme rozdělit na jednotlivé komponenty. Mezi tyto komponenty by měl patřit:

  • Hardware – hmotné nástroje a další technické přístroje pro zpracování dat a informací.
  • Software – nehmotné vybavení jako například algoritmy, metody, procedury, pravidla atd. pro zpracování dat a informací.
  • Orgware – politiky a pravidla, které řídí jednotlivé činnosti a využívají informační systémy a informační technologie.
  • Peopleware – znalosti a zkušenosti pracovníků, které se týkají zpracování a interpretace významu informací.

Definice znalostního systému není tak jednoduchá a jednoznačná, jelikož by měla zdůrazňovat určité rozdíly mezi znalostním systémem a systémem informačním. Oblast studia umělé inteligence, která se zaměřuje na reprezentaci znalostí, vytvořila pojem „znalostní báze“, aby tuto bázi odlišila od klasické databáze. Tímto způsobem vznikly systémy označované jako „knowledge-based systems“ (systémy založené na znalostech). Tyto systémy se tedy odlišovaly od ostatních, zvláště pak od těch informačních tím, že obsahovaly znalostní bázi a algoritmus, který s touto bází pracoval.

Posléze byly zavedeny nové pojmy jako neutrální „znalostní systém“ (knowledge system) nebo „systémy pro znalostní management“ (knowledge management systems). Ačkoliv je druhý z uvedených pojmů možné vnímat v širším smyslu, jelikož znalostní práce může být podporována mnoha nástroji a technikami, ve většině případů se jedná o počítačové systémy podporující znalostní management v organizaci, tzn. o systémy, které pracují na principech objevených a rozvíjených na úrovni managementu znalostí a které jsou využívány pro znalostní management na organizační úrovni. Někteří autoři tento pojem vnímají dokonce jako „systém znalostního managementu“, tzn. vnímání znalostního managementu systémovým způsobem. Výše uvedená možnost širšího vnímání systémů pro znalostní management způsobuje, že u těchto systémů není nutné vyžadovat znalostní bázi. Systémy pro znalostní management jsou pak takové systémy, které interagují s ostatními organizačními systémy a zajišťují tak všechny aspekty zpracování znalostí. Základním požadavkem je proto především podpora znalostních procesů.

V současnosti patří mezi neobvyklejší systémy podporující rozličné znalostní procesy následující:

  • EDMS (Electronic Document Management Systems) – tyto systémy umožňují pracovníkům jednodušeji přistupovat k existujícím dokumentům. Jsou schopné pracovat s nestrukturovanými nebo textovými daty, poskytují sofistikované metody indexace nebo kategorizace. Moderní EDMS mohou často pracovat se zdroji z internetu ve formě webových stránek apod. V současnosti jsou EDMS dále rozdělovány do různých kategorií:
    • DAM (Digital Asset Management) – systémy podporující práci s digitálními aktivy v binární formě (zvuk, video atd.).
    • WCM (Web Content Management) – systémy podporující práci s internetovými, intranetovými a extranetovými zdroji a aplikacemi.
    • LCM (Learning Content Management ) – systémy, jejichž cílem je podpora vzdělávacího procesu pomocí správy studijních zdrojů a ostatních vzdělávacích materiálů.
  • Diskusní systémy – tyto systémy podporují sdílení informací a znalostí většinou členy určité komunity. Umožňují získat odpovědi na otázky, tipy, ponaučení atd.
  • CMS (Capability Management Systems) – tyto systémy jsou někdy známé jako „zlaté stránky“ (Yellow Pages). Systémy umožňují členům organizace poznat, „kdo co zná“. Mohou zde být totiž prezentovány informace o dovednostech, schopnostech, zkušenostech, dosaženém vzdělání atd. Technologie umožňující nalézt vhodného člověka mají rozsah od jednoduchého vyhledávání pomocí klíčových slov po sofistikované algoritmy umělé inteligence, které využívají neuronové sítě a rozhodovací stromy. Musíme však upozornit na skutečnost, že tyto systémy je velmi těžké udržovat v aktuálním stavu (up-to-date). Ve společnosti BP Amoco, kde svůj systém nazvali Connect, se tento problém snažili vyřešit následujícím způsobem. U systému byla vytvořena charakteristika označovaná jako Patnáct minut slávy (Fifteen Minutes of Fame), tu získal osobní profil toho, kdo u svých záznamů provedl aktualizaci. Po aktualizaci se na hlavní obrazovce systému totiž objevila fotografie s detaily tohoto pracovníka, dokud nebyla nahrazena fotografií a detaily dalšího zaměstnance, který se k aktualizaci odhodlal. Ačkoliv tím vznikl někdy směšný souboj mezi některými pracovníky, vedlejším efektem byla relativně vysoká míra aktuálnosti systému. Zdůraznění však zaslouží zkušenost, podle níž jsou tyto systémy vhodné především pro organizace, ve kterých je aktualizace osobního profilu prestižní záležitostí (například u konzultačních společností) nebo v nichž existuje motivační program.
  • Systémy pro získaná ponaučení (Lessons Learned Systems) – tyto systémy poskytují přístup k databázi, ve které je možné nalézt zkušenosti spojené s řešením běžných problémů. Problémy jsou zde popsány ve formě strukturovaných případů. Tyto systémy jsou často podporovány inteligentními technikami pro vyhledání obdobného případu.
  • Expertní systémy – tyto systémy simulují rozhodování lidského experta. Jejich přínos byl prokázán například v situacích, ve kterých je pro rozhodnutí problému zapotřebí velké množství znalostí. Expertní systémy jsou uplatňovány také v případě nedostatku času na rozhodnutí nebo v případě, kdy by rozhodnutí lidského experta mohlo být ovlivněno stresem, emocemi atd.
  • Systémy pro objevování znalostí (Knowledge Discovery Systems) prozkoumávají velké databáze za účelem nalezení potenciálně užitečné informace nebo znalosti. Využívány jsou zde statistické metody nebo metody z oblasti umělé inteligence.
  • Inteligentní agenty – zde se jedná o specializované softwarové systémy, které jsou obvykle součástí větších systémů. Hlavním úkolem inteligentních agentů je poskytnout podporu lidem (nebo jiným agentům) u různých aktivit. Činnosti, které agenty vykonávají, jsou řízeny pravidly, jež mohou být přizpůsobena jednotlivým situacím. Inteligentní agenty například monitorují jiný systém, prohledávají rozsáhlé databáze, shromažďují informace jako základ pro rozhodnutí realizovaná lidmi atd. Agenty jsou většinou zaměřeny na malou množinu úkolů a velmi často spolupracují s jinými agenty, které mají jinou oblast zaměření a jiné úkoly. Možnosti agentů jsou extrémně hodnotné například v znalostně intenzivním prostředí, kde znalostní pracovníci nemají čas na soustavné monitorování informačních zdrojů.

A. Wensley kategorizuje systémy podle podpory, kterou poskytují jednotlivým procesům znalostního managementu. Tento autor rozlišuje následující skupiny systémů:

  • Systémy podporující vytváření znalostí (systémy, které pomáhají v procesu tvorby, objevování, syntézy, slučování a kombinace a obnovy znalostí).
  • Systémy podporující kodifikaci a validaci znalostí (systémy, které jsou používány pro klasifikaci, kategorizaci, ukládání a validaci znalostí).
  • Systémy podporující transfer a sdílení znalostí (systémy, které podporují procesy distribuce a rozptýlení znalostí a jejich přístupnost).

Je zřejmé, že by bylo možné ve výkladu pokračovat dále, avšak tím bychom se dostali do základní úrovně, na níž je věnována pozornost znalostem, a to na úroveň managementu znalostí. Zde jsou předmětem zájmu například znalostní báze, ontologie, pojmové mapy nebo jazyky, které jsou na této úrovni vytvářeny a používány (například CycL, RDF, RDFS, OIL, DAML, OWL, UML, OCL atd.). V případě zájmu je možné nahlédnout do odborné literatury, která se těmto problémům věnuje.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Organizační perspektiva se orientuje na problematiku charakterizování znalostní organizace a pro tuto organizaci vhodné formální, ale i neformální organizační struktury, úloh, odpovědnosti a organizačního učení.

Základní přístupy

V oblasti organizačních struktur patří mezi nejznámější přístupy spojené se znalostním managementem centrum expertízy (Center of Expertise) T. Beckmana, čtyři typy projektů pro znalostní management (KM Project Office) od T. Davenporta a L. Prusaka a tvorba komunit společného zájmu (Communities of Interests) a komunit společných zkušeností (Communities of Practice).

T. Beckman zakládá svůj názor na předpokladu, že pro každou znalostní doménu by bylo vhodné vytvořit centrum expertízy. Jeho úkolem by mimo jiné bylo:

  • vytvářet, zkoumat, zlepšovat a udržovat repozitář znalostí z dané domény,
  • stanovovat a uplatňovat standardy, metody a postupy v dané doméně,
  • zakládat partnerské vztahy,
  • vyhodnocovat kompetenci a výkonnost pracovníků, objevovat mezery v jejich znalostech a snažit se je vhodně zaplnit,
  • poskytovat školící a konzultační služby,
  • poskytovat specialisty pro konkrétní projekty a procesy.

Mezi typy znalostníchprojektů podle T. Davenporta a L. Prusaka patří:

  • znalostní repozitáře,
  • transfer znalostí,
  • management hodnocení znalostí,
  • vývoj infrastruktury.

S organizační perspektivou souvisí také vytváření tzv. komunit společného zájmu (Communities of Interest) a komunit společných zkušeností (Communities of Practice). Komunity společných zkušeností se skládají z lidí, sdílejících společné zkušenosti ze stejné oblasti. Tento druh komunity je trvalý. Poskytuje znalostní podporu nově příchozím zaměstnancům v dané oblasti a pomáhá ostatním zaměstnancům sdílet znalosti a spolupracovat na projektech. Tento typ komunity je podobný Beckmanovu centru expertízy. Oproti tomu se komunity společného zájmu skládají z osob přicházejících z různých oblastí za účelem spolupráce na různých projektech nebo řešení určitých problémů. Obvykle existují pouze po dobu trvání projektu. Zatímco komunity společných zkušeností jsou typické pro znalostní management, komunity společného zájmu jsou v organizaci obvykle vytvářeny až postupem času, kdy se organizační projekty stávají stále více interdisciplinárními a kdy existuje stále větší potřeba spojovat odborníky z různých oblastí.

S ohledem na zodpovědnost a pravomoci má u většiny autorů organizačně nejvyšší postavení pozice, která se většinou nazývá Chief Knowledge Officer (CKO). Jak je patrné, tato pozice je již ve většině organizací posazena na tzv. C-level, neboli na úroveň vedoucích pracovníků, mezi nimiž jsou například také Chief Information Officer (CIO), Chief Financial Officer (CFO) nebo Chief Executive Officer (CEO). Toto označení však není u všech organizací jednotné. Pro tuto pozici se stejnou pravomocí, zodpovědností, povinnostmi, právy a náplní práce existují různá označení. Dále budeme používat označení CKO nebo znalostní manažer, jelikož tato označení jsou nejvíce rozšířena. Mezi hlavní úkoly CKO je možné zahrnout:

  • obhajovat a prosazovat přístupy založené na znalostech a učení,
  • vyvíjet, implementovat a kontrolovat znalostní infrastrukturu organizace,
  • zabezpečovat primární styk s externími poskytovateli informací a znalostí,
  • poskytovat zásadní podněty pro vytváření znalostí a používání již existujících procesů,
  • být seznámen se znalostně orientovanými společnostmi a technologiemi,
  • být schopen dávat dobrý příklad vysoké úrovně expertízy a úspěchu ve své činnosti,
  • vytvářet znalostní strategii a kontinuálně ji aktualizovat.

Význam neformální organizace

Při zavádění znalostního managementu je vhodné orientovat svou pozornost nejen na formální organizaci, ale také na organizaci neformální. Formální organizace je vyjádřena organizačními schématy, popisy práce, popisy pracovních míst nebo organizačním řádem. Řeší se zde tedy řízení ve formální rovině. Kdo je komu odpovědný, za co je kdo odpovědný a jaké má pravomoci. Slouží jako východisko pro odměňování nebo delegování. Z této formální organizace vzniká neformální organizace tím, že lidé vnášejí do formálního modelu své pocity jako radost, nezájem, apatii, nechuť apod. Neformální organizaci představují takové způsoby koordinace, které vznikají mezi členy formální organizace, avšak nejsou stanoveny rozpisem. Zaměstnanci organizace musí vykonávat jen určité činnosti, které naplňují jejich role v organizaci. Je však nutné si uvědomit, že práci samotnou vykonává vždy celý člověk, jehož potřeby nemohou být uspokojeny v práci samotné, a proto vytváří vztahy s jinými členy organizace, které mu umožní tyto potřeby uspokojovat. Je-li to časově a fyzicky realizovatelné, je možné tendence k vytváření neformálních vazeb zjistit téměř vždy, poněvadž to odpovídá lidské přirozenosti.

Důležitá pro zavádění znalostního managementu je však skutečnost, že neformální vztahy mohou být do značnémíry předpovězeny na základě pravděpodobnosti, kdo se s kým bude v práci stýkat. Tohoto jevu je možné využít i v organizaci a neformální vazby si nepřímo vynutit a využít je k práci se znalostmi. Je zřejmé, že tyto kroky jsou nejvíce aktuální obzvláště v období zavádění znalostního managementu, kdy je nutné nové hodnoty, postoje a znalosti šířit mezi ostatní pracovníky uměle, tedy v případě, kdy by se nesdílely přirozenou cestou bez vnějšího zásahu.

Jak je tedy patrné, vzájemné vztahy neprobíhají pouze na formální rovině, ale zaměstnanci se při své práci řídí i radami lidí, kterých si váží, které sami považují za autoritu. Jejich radami se někdy řídí více než radami svých formálních nadřízených. Jakkoli to může znít nevšedně a možná i obtížně, měla by organizace věnovat úsilí tomu, aby zmapovala vztahy mezi zaměstnanci v organizaci nebo jednotlivých částech organizace a vytvořila mapu neformálních vztahů nebo neformální organizační strukturu.

Význam neformální organizace a neformálních setkání je patrný také z příkladu společnosti Thales Water. Tato společnost procházela v určitém období radikální změnou. Jedním ze závěrů analýz bylo tvrzení, že vznikají velké časové ztráty inženýrů, když musí jít každé ráno do skladiště, kde zjistí všechny svoje úkoly pro daný den. Proto se společnost rozhodla instalovat do všech vozů radiové vysílačky, které umožňovaly inženýrům jet ráno ze svých domovů rovnou na místo prvního úkolu. Zatímco toto řešení bylo velmi zajímavé na papíře, ve skutečnosti bohužel odstranilo příležitost pro neformální sdílení znalostí, které každé ráno probíhalo ve skladišti. Po několika přechodných řešeních, jež byla realizována ze strany inženýrů, poskytla společnost prostory, v nichž mohli zaměstnanci toto sdílení znalostí realizovat, a postupně je začala podporovat různými elektronickými zařízeními. Tento příběh velmi výrazně poukazuje na fakt, že sdílení znalostí neznamená vždy používání informačních technologií. Pokud nejsme opatrní, technologie mohou situaci ještě zhoršit. Síla neformální organizace je zřejmá také ze skutečnosti, že potřeba sdílet znalosti byla skutečně silná a způsob řešení byl i přes organizační překážky průběžně nacházen.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Implementační perspektiva obsahuje úvahy o různých metodách a postupech, které umožňují dosáhnout úspěšného zavedení znalostního managementu:

  • kritické faktory úspěchu,
  • předpoklady a problémy,
  • očekávané přínosy,
  • implementace infrastruktury informačních a komunikačních technologií,
  • strategie pro znalostní management.

Tato perspektiva zahrnuje také vytváření a využívání různých metodik zavádění znalostního managementu. Jak již bylo uvedeno, jednotlivé perspektivy se vzájemně prolínají. Zvláště patrné je to u implementační perspektivy. Tato perspektiva, a tím i jednotlivé metodiky zavádění znalostního managementu, by proto v sobě měla obsahovat všechny výše uvedené perspektivy. Při absenci jen jediné z nich by byl přístup ke znalostnímu managementu nekomplexní a nutně by jeho zavedení znamenalo méně přínosů, než by tomu mohlo být v případě komplexního přístupu. Obsahem této perspektivy jsou také získané zkušenosti z procesů implementace znalostního managementu do různých organizací. Například T. Gartner v práci se svými kolegy popisuje zkušenosti, které byly získány během implementace znalostního managementu ve společnosti Siemens Business Services. Mezi tyto zkušenosti patří:

  • Znalostní management není možné zahájit implementací modelu řešení informačních technologií, nýbrž hloubkovým průzkumem výchozí situace v oddělení nebo celé společnosti za účelem návrhu a tvorby řešení pro specifické problémy.
  • Znalostní management vyžaduje podporu a jasnou komunikaci cílů vrcholovým vedením a pracovníky, zainteresovanými na projektu znalostního managementu.
  • Aby bylo možné dosáhnout úspěšného zavedení znalostního managementu, je nutné identifikovat znalosti kritické pro organizaci a jejich dostupnost. Například ve společnosti Siemens Business Services byla dodávka projektů identifikována jako hlavní firemní proces, v jehož rámci byly jako nejdůležitější znalosti rozpoznány zkušenosti z projektů.
  • Musí být jasně definováni vlastníci procesů, role a odpovědnosti za výstupy.
  • Musí být definovány způsoby, jimiž je možné zachycovat znalosti za účelem dosažení a udržení požadované vyspělosti.
  • Ekonomická hodnota znalostí nespočívá v jejich vlastnictví, ale v jejich používání. Když dosáhne znalostní management jisté úrovně vyspělosti, vlastnictví informací nadále není rozhodujícím faktorem úspěchu. Následující přirovnání je toho důkazem: knihy v knihovně získávají svou hodnotu nikoliv tím, že jsou uloženy v poličkách, nýbrž prostřednictvím čtenářů, kteří je čtou a tím zvyšují své znalosti.
  • Aby byl znalostní management úspěšný, je nutné na něj pohlížet a implementovat ho v celém jeho rozsahu.
  • Integrace a další vývoj tematicky spojených projektů. U mnoha skupin v organizaci je množství znalostně intenzivních projektů, jejichž úspěch může být zvýšen jejich pojímáním z úhlu pohledu znalostního managementu. V tomto smyslu by tyto projekty neměly být spouštěny paralelně s tématy znalostního managementu, ale měly by být spolu integrovány.
  • Programy znalostního managementu musí být v souladu s podnikovými cíly. Znalostní management nemůže být zaváděn sám pro sebe, nýbrž musí vycházet ze strategických cílů organizace.
  • Znalostní management se nemůže objevit pro zainteresované pracovníky jako nový nástroj. Součástí plánování musí být využití existujících informačních a komunikačních architektur.
  • Pilotní projekty musí mít jasně definované, měřitelné a krátkodobě dosažitelné (zhruba v šesti měsících) cíle. Nicméně přechod na znalostně založenou organizaci obnáší rovněž změnu procesů, která může trvat několik let. Z tohoto důvodu je nutné, aby zaměstnanci rozuměli přínosům znalostního managementu nad rámec pilotního projektu.

Jelikož zavádění znalostního managementu je věnována třetí část této publikace, nebudou zde nyní uváděny další podrobnosti. Ty je možné nalézt v jednotlivých kapitolách třetí části, nazvané Zavádění znalostního managementu.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Do manažerské perspektivy lze zahrnout různé postupy, jež vedou k zavedení znalostního managementu do praxe. Jedná se především o:

  • manažerské postupy,
  • měření a hodnocení intelektuálního kapitálu,
  • prémiové, platové a motivační systémy,
  • vytvoření vhodné podnikové kultury.

Stručně řečeno, tato perspektiva je založena na využití rozličných manažerských metod a postupů, které ve svém důsledku podpoří zavádění znalostního managementu. Jedná se například o nasazení a případnou úpravu induktivních a deduktivních manažerských metod, technik time managementu nebo metod, nacházejících se na pomezí managementu a psychologie.

Přínosy znalostního managementu

S manažerskou perspektivou souvisí také přínos znalostního managementu. Je zřejmé, že zavedení znalostníhomanagementu není samoúčelné. Vždy se od něho očekávají určité přínosy. Tyto přínosy je možné rozdělit do dvou základních skupin. Předně jsou to výsledky, které mají vztah přímo k vlastnímu znalostnímu managementu, spojenému s realizací znalostních procesů, využíváním určitých technologií atd. V tomto směru je možné vidět přínosy zavedení znalostního managementu především ve:

  • zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi zaměstnanci organizace,
  • rozšiřování nejlepších praktik v podniku,
  • zlepšení učení se a integrace nováčků,
  • eliminace ztráty know-how,
  • zlepšení kvality projektů a inovace,
  • zdokonalení vztahů s externím prostředím (například se zákazníky, konkurencí atd.) a snaha připravit se na jejich vývoj,
  • připravenosti reagovat na neočekávané události a schopnost zvládnout naléhavé a krizové situace atd.

Druhou skupinou jsou přínosy spojené přímo se základními obchodními cíli organizace. Y. G. Kim například uvádí, že „fundamentálním a konečným cílem znalostního managementu je zlepšení provádění vlastního obchodu a dosažení kvalitnějších výkonů”. Zde znalostní management přispívá k dosažení standardních cílů spojených s chodem podniku. Nakonec jsou tedy cíle znalostního managementu shodné s cíli jakéhokoli jiného podnikatelského konceptu:

  • zvýšení výkonnosti organizace,
  • zvýšení zisku,
  • maximalizace tržeb,
  • snížení nákladů,
  • zavedení nových způsobů práce,
  • vytvoření nových příležitostí na trhu atd.

Do této kategorie patří příklady konkrétních přínosů, kterých již dosáhly konkrétní organizace. Například Skyrme uvádí následující údaje o přínosech u jednotlivých organizací:

  • Společnost British Petrol zvýšila díky zavedení virtuální týmové práce za pomoci videokonferencí rychlost řešení kritických operačních problémů.
  • Společnost Hoffman La Roche díky svému programu „Right First Time“ snížila náklady a čas potřebný ke schválení používání nových léků.
  • Společnost Texas Instruments díky sdílení nejlepších praktik mezi svými pobočkami ušetřila částku ekvivalentní investicím do nových poboček.
  • Společnost Skandia díky vyvinutí nových metrik spojených s intelektuálním kapitálem a zaměřením svých manažerů na zvyšování jeho hodnoty zvýšila tržby rychleji než byl oborový průměr.
  • Společnost Hewlett-Packard díky sdílení expertízy existující ve společnosti, avšak neznámé pro vývojové týmy, dosáhla v porovnání s předchozími lety rychlejšího uvedení nových produktů na trh.

Dalšími příklady přínosů spojených se zavedením znalostního managementu jsou:

  • Společnost Dow Chemical zvýšila roční příjmy z licencí o 100 milionů dolarů díky správě svého intelektuálního kapitálu.
  • Společnost Silicon Graphics řídila své komunikační procesy o informacích a produktech a snížila náklady na prodej ze 3 milionů dolarů na 200 tisíc.
  • Společnost Steelcase po zavedení procesů sdílení znalostí mezi multidisciplinárními zákaznickými týmy zaznamenala vzestup v oblasti aplikace patentů.
  • Společnost Chevron ročně ušetřila 150 milionů dolarů na výdajích na energii a palivo díky sdílení znalostí.
  • Společnost Booz-Allen & Hamilton ušetřila přes 7 milionů dolarů ročně díky snížení času potřebného k nalezení vhodného pracovníka nebo informace.

Toto jsou pouze některé přínosy, kterých bylo v minulosti dosaženo. Otázka by však mohla znít, zda je podobných přínosů dosahováno i u ostatních organizací, které se znalostním managementem zabývají. Z tohoto důvodu provedl K. North a jeho kolegové průzkum, založený na analýze 48 společností, které byly členy buď Německé asociace znalostního managementu (German Association for Knowledge Management – www.wissensmanagementgesellschaft.de), nebo Švýcarského fóra znalostního managementu (Swiss Knowledge Management Forum – www.swisskmforum.ch). Cílem průzkumu bylo stanovit přínosy spojené se zavedením znalostního managementu. Jejich stanovení bylo realizováno na základě čtyř kategorií, převzatých ze systému Balanced Scorecard, jimiž jsou: „Učení se a růst“, „Firemní procesy“, „Zákazníci“ a „Finanční výsledky“. V tomto průzkumu byla kategorie „Učení se a růst“ rozdělena do samostatných kategorií s názvem „Inovace“ a „Zaměstnanci“. Jednotliví respondenti vytvořili přibližně 240 tvrzení o přínosech znalostního managementu pro jejich organizaci a tato tvrzení byla posléze rozdělena do výše uvedených kategorií.

Sledované organizace realizovaly přínosy ze zavedení znalostního managementu především v oblasti firemních procesů a výkonu zaměstnanců. Relativně nízký počet přínosů spatřovaly organizace v oblasti finančních výsledků a inovací. Autoři průzkumu dále rozčlenili jednotlivé kategorie za účelem sledování, které jednotlivé aspekty těchto kategorií měly na dané přínosy největší vliv. V kategorii „Firemní procesy“ byly největší přínosy zjištěny v oblasti akcelerace firemních procesů, snížení redundance a nového využívání interních znalostí.

V kategorii „Zaměstnanci“ hrálo největší roli zvýšení motivace, zvětšení osobní znalostní báze a zkrácení doby potřebné pro adaptaci nových zaměstnanců.

Ve vztahu k zákazníkům organizace byly identifikovány přínosy především v oblasti zvýšení kvality výrobků a služeb. Tento druh přínosu byl v této kategorii nejvýznamnější.

Přínosy v oblasti finančních výsledků reprezentují pouze 7 % všech přínosů. Největší přínosy představují v této kategorii zvýšení obratu, zlepšení řízení rizika a snížení administrativních nákladů.

Ve spojení s přínosy zavedení znalostního managementu je však nutné upozornit na skutečnost, že charakter těchto přínosů je většinou dlouhodobý. Tato skutečnost je patrná z práce R. Reinhardta, který na vzorku společností, jež byly členy opět buď Německé asociace znalostního managementu, nebo Švýcarského fóra znalostního managementu, ukázal, že přínosy ze zavedení znalostního managementu u sledovaných společností neměly operativní charakter. Zvídavý čtenář může nalézt i grafické zobrazení výsledků týkajících se přínosů ze zavedení znalostního managementu na strategické úrovni, identifikované bariéry implementace znalostního managementu, funkční oblasti organizací zapojené do realizace znalostního managementu, skupiny metrik používaných pro znalostní management atd.

Znalostní pracovník

Koncept znalostního pracovníka vznikl již před mnoha lety a za jeho autora je považován P. Drucker. V současnosti je tento pojem velmi často skloňován právě v souvislosti se zaváděním znalostního managementu do organizace.

Na úvod je však nutné zdůraznit, že znalostní pracovník není ekvivalentem pojmu znalec, nebo snad frekventovaněji používaného pojmu expert. Zatímco za experta je možné považovat špičkové vědce a lékaře, umělce a myslitele, na podnikové úrovni pak některé vrcholové manažery, za znalostního pracovníka může být označeno daleko větší množství lidí. Znalci a experti jsou totiž pouze jednou podmnožinou velké množiny znalostních pracovníků, jež se ve společnosti a v jednotlivých organizacích mohou vyskytovat. Velmi široké pojetí znalostního pracovníka uvádí například Čech, podle kterého je znalostním pracovníkem „každý pracovník mající některé ze vstupů a některé z výstupů nehmotné povahy“. Znalostním pracovníkem tak může být i zaměstnanec typicky dělnické profese. Hezkým příkladem této situace je současný stav v jedné organizaci, jak ho popisuje Truneček. V Karose se v minulosti vyráběly velké série až 500 stejných autobusů. V současné době jde maximálně o tři podobné autobusy, které navíc ještě mají menší nebo větší odchylky, podle individuálních přání zákazníka. Masovou výrobu nahradila individuální výroba na zakázku. Z dělníků, pracujících dříve v hromadné výrobě, se rázem stali znalostní pracovníci, kteří místo dřívějších naučených pohybů, prováděných téměř po paměti, bez projektové dokumentace, musí dnes umět číst výkresy a podle nich provádět příslušné operace, pracovat v týmu, zvládnout několik profesí, permanentně se vzdělávat atd.

Podle P. Druckera je možné pracovníky rozdělit do dvou základních skupin. Vedle znalostních pracovníků rozlišuje ještě obslužné pracovníky. Je zřejmé, že tento typ pracovníků bude dále existovat i ve znalostní společnosti a ekonomice. Jejich role je velmi důležitá a je téměř nemožné si představit, že by tento typ pracovníků neexistoval. Paralelu je možné vidět u jednotlivých organizací s klíčovými procesy, které hrají v činnosti organizace hlavní roli a představují základní oblast jejího zaměření, a s podpůrnými procesy, které klíčové procesy zabezpečují. Je velmi těžké představit si organizaci, jež by realizovala pouze klíčové procesy a neexistovaly by u ní procesy podpůrné. Nic na důležitosti podpůrných procesů nemění ani možnost jejich zajištění třetí stranou (tzv. outsourcing) a tím jejich vytěsnění z organizace. V tomto případě jsou totiž tyto procesy vzhledem ke své důležitosti vykonávány dále, avšak někým jiným. Jsou tedy velmi důležité, stejně jako jsou důležití i obslužní pracovníci.

Je však podstatné mít na paměti, že hranice mezi znalostními a obslužnými pracovníky je velmi mlhavá. Vhodný příklad opět uvádí J. Truneček. Jestliže určíme každé jednotlivé uklízečce několik místností, které má uklízet, stává se z ní typický obslužný pracovník, ale pokud sestavíme tým, jemuž zadáme k úklidu určitý úsek, vytváříme prostor pro možnou proměnu ve znalostní pracovníky, kteří už nepřemýšlí jenom v rozměrech „smeták/hadr“, ale jsou nuceni respektovat procesní orientaci, včetně jejích zákonitostí.

Vzhledem k neostré hranici mezi těmito typy pracovníků je proto možné pro praktické účely znalostního managementu v organizaci považovat za demarkační kritérium obsah a oblast znalostí, jimiž jednotliví pracovníci disponují. Je totiž zřejmé, že i obslužný pracovník jako kopáč musí mít určité znalosti (například jaké nářadí a techniku použít při kopání u různých typů zeminy, jakým způsobem kopat, aby byl schopen práci vykonávat celou pracovní dobu a nemusel pro pěti hodinách práce odjíždět na ortopedii na rovnání zad apod.). Ačkoliv je i u těchto znalostí jejich existence pro organizaci zajímavá (je zřejmě nevýhodné mít dvě třetiny kopáčů na nemocenské, protože nevěděli, jak uchopit krumpáč), není možné a ani nutné věnovat tomuto typu znalostí pozornost (tato znalost je například považována za notoricky známou, či se u zaměstnance, který se hlásí na danou pracovní pozici, považuje za samozřejmou). Každý tedy disponuje určitými znalostmi a s nadsázkou by bylo možné říci, že každý je znalostním pracovníkem. Avšak pouze určitá podmnožina znalostí, týkající se určité oblasti, je z pohledu řízení organizace zajímavá.

Zajímavá je rovněž problematika produktivity znalostních pracovníků. Podle Trunečka jsme na prahu jedenadvacátého století s produktivitou pracovníků disponujících znalostmi zhruba tam, kde byl Taylor na počátku dvacátého století v oblasti produktivity pracovníků manuálních. Podle tohoto autora odborná literatura uvádí, že americké firmy v 90. letech investovaly přibližně 100 miliard dolarů ročně do vzdělání svých pracovníků, přičemž jenom 10 % z těchto nákladů bylo následně využito ve výrobním procesu. V centru pozornosti je tedy snaha maximálně zvýšit produktivitu znalostních pracovníků.

Podle P. Druckera je produktivita znalostního pracovníka určována šesti nejdůležitějšími faktory:

  1. Volba cíle práce – zatímco při manuální práci zní klíčová otázka: „Jak by se tato práce měla vykonávat? Jak nejlépe splníme pracovní úkol?“, u znalostně intenzivní práce je nutné se ptát: „Co je mým úkolem a co by jím být mělo?“ Znalostní pracovník si totiž z velké části stanoví sám, co je jeho úkolem a co je cílem jeho práce.
  2. Autonomie a sebeřízení – znalostní pracovníci by měli mít možnost řídit se sami. Proto je nutné, aby měli značnou autonomii. S tím souvisí i odpovědnost za vlastní přispění k podnikovým cílům.
  3. Nepřetržité inovace – do práce znalostního pracovníka musí být inovace neustále zabudovávány. Nepřetržité inovace jsou totiž jeho povinností.
  4. Permanentní učení – práce se znalostmi vyžaduje nepřetržité učení, ale také sdílení informací a vědomostí, výuku druhých a práci v týmu.
  5. Jakost práce – u znalostního pracovníka hraje důležitou roli kvalita práce, nikoli pouze její kvantita. Jakost práce se znalostmi je však doposud záležitostí spíše subjektivního úsudku než objektivních kritérií.
  6. Nové pojetí práce znalostních pracovníků – je důležité vnímat znalostní pracovníky jako aktiva, nikoliv jako náklady. Zatímco náklady je třeba řídit a plánovitě snižovat, aktiva je nutné pěstovat a rozvíjet. To je zásadní rozdíl, který není v praxi vždy dostatečně pochopen. Znalostní pracovníky je nezbytné považovat za kapitálové aktivum.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Znalostní management je velmi složitou záležitostí. Aby ho bylo možné lépe uchopit a pracovat s ním, je možné využít několika úhlů pohledu a vnímat ho z několika perspektiv. Jsou jimi konceptuální, procesní, technologická, organizační, implementační a manažerská perspektiva. Je zřejmé, že stejně jako v případě jednotlivých úrovní, na nichž je věnována pozornost znalostem, i zde je možné změnou rozlišovací schopnosti nebo změnou úhlu pohledu identifikovat další perspektivy, jež mohou, ale také nemusí být ve výše uvedených perspektivách zakomponovány.

Konceptuální perspektiva je zaměřena na zodpovězení základních otázek, mezi něž patří například: „Co je to znalostní management?“ V současnosti existuje velké množství definic znalostního managementu a způsobů jeho vnímání. Z procesní perspektivy je možné na znalostní management nahlížet jako na realizaci jednotlivých znalostních procesů, jež zajišťují znalostní toky v organizaci. Existuje množství modelů znalostních procesů, od těch nejjednodušších obsahujících například pouze získávání, rozšíření a použití znalostí, až po složité modely, v nichž jsou pro jednotlivé procesy definované i vlastní podprocesy nebo aktivity. Technologická perspektiva se zaměřuje na podporu znalostního managementu různými informačními, komunikačními a znalostními technologiemi. Někdy je bohužel tato perspektiva považována za samotný znalostní management nebo je zdůrazňována až příliš, z komplexní manažerské disciplíny se tak stává záležitost implementace několika technologických řešení.

Technologickou perspektivu je také možné vnímat jako jeden z přechodů mezi znalostním managementem na organizační úrovni a managementem znalostí. Organizační perspektiva řeší především problematiku organizačních struktur a různých organizačních celků a jejich vazbu ke znalostnímu managementu. Předmětem zájmu by zde měly být jak formální organizační struktura, tak struktura neformální. Implementační perspektiva je zaměřena na postupy a metody zavedení znalostního managementu do organizace. Hlavní roli zde hrají hlavně jednotlivé metodiky zavádění znalostního managementu, na které je zaměřena následující část této publikace. Poslední zmíněnou perspektivou je perspektiva manažerská, která se zabývá různými manažerskými aspekty zavádění a realizace znalostního managementu. Jednou z hlavních oblastí je problematika znalostního pracovníka. Součástí této perspektivy jsou rovněž diskuze o přínosu znalostního managementu pro jednotlivé organizace.

Je zřejmé, že všechny perspektivy, ať už jich definujeme více či méně, jsou vzájemně provázané. Proto je nutné, aby byly všechny pozorně sledovány a žádná z nich neměla výsadní postavení (viz problém s technologickou perspektivou). Všechny perspektivy jsou rovnocenné, jelikož představují pouze jeden úhel pohledu na stejnou věc, kterou je znalostní management v organizaci.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

  1. Dokázali byste z množství definic znalostního managementu určit ty, které si jsou podobné, a definice, jež definují znalostní management naprosto odlišným způsobem?
  2. Jakým způsobem vnímáte po přečtení této části publikace znalostní management? Existuje některá z uvedených definic znalostního managementu, která vám je vzhledem k vašemu nazírání na celou problematiku nejbližší?
  3. Jaké způsoby získání znalostí jste schopni rozeznat (například objevování, syntéza, slučování atd.)?
  4. Jakou roli podle vás hrají při zavádění a realizaci znalostního managementu informační, komunikační a znalostní technologie?
  5. Setkali jste se někdy s produktem (většinou softwarovým řešením), který byl spojen s nálepkou „znalostní management“? Týkal se tento produkt opravdu znalostního managementu? Pokud ano, jakou roli by měl v procesu jeho zavádění nebo realizaci zastávat?
  6. Setkali jste se někdy v praxi s některou z využitelných technologií (například brainstormingové aplikace, help-desk apod.)? Jsou vaše zkušenosti s těmito nástroji nebo aplikacemi pozitivní nebo negativní?
  7. Vnímáte nějaký rozdíl mezi pojmy znalostní systémy a systémy pro znalostní management?
  8. Zkuste z odborné literatury vybrat čtyři typy organizačních struktur. Která z nich nejlépe podporuje znalostní management (podle vašeho způsobu vnímání – viz otázku 2)? Jaká organizační struktura (ze všech možných, které znáte) je podle vašeho názoru pro znalostní managementu nejvhodnější a jaká je naopak nejméně vhodná?
  9. Setkali jste se někdy se situací, kdy byla neformální organizace silnější a „přemohla“ formální organizační strukturu? Jakým způsobem by takto silná neformální organizace mohla podpořit znalostní management v organizaci?
  10. Je podle vás možné identifikovat přínosy znalostního managementu z krátkodobého hlediska, nebo se jedná výhradně o „běh na dlouhou trať“?
  11. Dokázali byste určit, jakým způsobem se chovají náklady na znalostní management při jeho zavádění a následné realizaci v organizaci (z hlediska jejich formy, velikosti atd.)?
  12. Jakým způsobem vnímáte pojem znalostní pracovník? Dokázali byste uvést příklady znalostního pracovníka a naopak někoho, koho za znalostního pracovníka nepovažujete?

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek