Znalostní management z pohledu různých perspektiv

Organizační perspektiva se orientuje na problematiku charakterizování znalostní organizace a pro tuto organizaci vhodné formální, ale i neformální organizační struktury, úloh, odpovědnosti a organizačního učení.

Základní přístupy

V oblasti organizačních struktur patří mezi nejznámější přístupy spojené se znalostním managementem centrum expertízy (Center of Expertise) T. Beckmana, čtyři typy projektů pro znalostní management (KM Project Office) od T. Davenporta a L. Prusaka a tvorba komunit společného zájmu (Communities of Interests) a komunit společných zkušeností (Communities of Practice).

T. Beckman zakládá svůj názor na předpokladu, že pro každou znalostní doménu by bylo vhodné vytvořit centrum expertízy. Jeho úkolem by mimo jiné bylo:

  • vytvářet, zkoumat, zlepšovat a udržovat repozitář znalostí z dané domény,
  • stanovovat a uplatňovat standardy, metody a postupy v dané doméně,
  • zakládat partnerské vztahy,
  • vyhodnocovat kompetenci a výkonnost pracovníků, objevovat mezery v jejich znalostech a snažit se je vhodně zaplnit,
  • poskytovat školící a konzultační služby,
  • poskytovat specialisty pro konkrétní projekty a procesy.

Mezi typy znalostníchprojektů podle T. Davenporta a L. Prusaka patří:

  • znalostní repozitáře,
  • transfer znalostí,
  • management hodnocení znalostí,
  • vývoj infrastruktury.

S organizační perspektivou souvisí také vytváření tzv. komunit společného zájmu (Communities of Interest) a komunit společných zkušeností (Communities of Practice). Komunity společných zkušeností se skládají z lidí, sdílejících společné zkušenosti ze stejné oblasti. Tento druh komunity je trvalý. Poskytuje znalostní podporu nově příchozím zaměstnancům v dané oblasti a pomáhá ostatním zaměstnancům sdílet znalosti a spolupracovat na projektech. Tento typ komunity je podobný Beckmanovu centru expertízy. Oproti tomu se komunity společného zájmu skládají z osob přicházejících z různých oblastí za účelem spolupráce na různých projektech nebo řešení určitých problémů. Obvykle existují pouze po dobu trvání projektu. Zatímco komunity společných zkušeností jsou typické pro znalostní management, komunity společného zájmu jsou v organizaci obvykle vytvářeny až postupem času, kdy se organizační projekty stávají stále více interdisciplinárními a kdy existuje stále větší potřeba spojovat odborníky z různých oblastí.

S ohledem na zodpovědnost a pravomoci má u většiny autorů organizačně nejvyšší postavení pozice, která se většinou nazývá Chief Knowledge Officer (CKO). Jak je patrné, tato pozice je již ve většině organizací posazena na tzv. C-level, neboli na úroveň vedoucích pracovníků, mezi nimiž jsou například také Chief Information Officer (CIO), Chief Financial Officer (CFO) nebo Chief Executive Officer (CEO). Toto označení však není u všech organizací jednotné. Pro tuto pozici se stejnou pravomocí, zodpovědností, povinnostmi, právy a náplní práce existují různá označení. Dále budeme používat označení CKO nebo znalostní manažer, jelikož tato označení jsou nejvíce rozšířena. Mezi hlavní úkoly CKO je možné zahrnout:

  • obhajovat a prosazovat přístupy založené na znalostech a učení,
  • vyvíjet, implementovat a kontrolovat znalostní infrastrukturu organizace,
  • zabezpečovat primární styk s externími poskytovateli informací a znalostí,
  • poskytovat zásadní podněty pro vytváření znalostí a používání již existujících procesů,
  • být seznámen se znalostně orientovanými společnostmi a technologiemi,
  • být schopen dávat dobrý příklad vysoké úrovně expertízy a úspěchu ve své činnosti,
  • vytvářet znalostní strategii a kontinuálně ji aktualizovat.

Význam neformální organizace

Při zavádění znalostního managementu je vhodné orientovat svou pozornost nejen na formální organizaci, ale také na organizaci neformální. Formální organizace je vyjádřena organizačními schématy, popisy práce, popisy pracovních míst nebo organizačním řádem. Řeší se zde tedy řízení ve formální rovině. Kdo je komu odpovědný, za co je kdo odpovědný a jaké má pravomoci. Slouží jako východisko pro odměňování nebo delegování. Z této formální organizace vzniká neformální organizace tím, že lidé vnášejí do formálního modelu své pocity jako radost, nezájem, apatii, nechuť apod. Neformální organizaci představují takové způsoby koordinace, které vznikají mezi členy formální organizace, avšak nejsou stanoveny rozpisem. Zaměstnanci organizace musí vykonávat jen určité činnosti, které naplňují jejich role v organizaci. Je však nutné si uvědomit, že práci samotnou vykonává vždy celý člověk, jehož potřeby nemohou být uspokojeny v práci samotné, a proto vytváří vztahy s jinými členy organizace, které mu umožní tyto potřeby uspokojovat. Je-li to časově a fyzicky realizovatelné, je možné tendence k vytváření neformálních vazeb zjistit téměř vždy, poněvadž to odpovídá lidské přirozenosti.

Důležitá pro zavádění znalostního managementu je však skutečnost, že neformální vztahy mohou být do značnémíry předpovězeny na základě pravděpodobnosti, kdo se s kým bude v práci stýkat. Tohoto jevu je možné využít i v organizaci a neformální vazby si nepřímo vynutit a využít je k práci se znalostmi. Je zřejmé, že tyto kroky jsou nejvíce aktuální obzvláště v období zavádění znalostního managementu, kdy je nutné nové hodnoty, postoje a znalosti šířit mezi ostatní pracovníky uměle, tedy v případě, kdy by se nesdílely přirozenou cestou bez vnějšího zásahu.

Jak je tedy patrné, vzájemné vztahy neprobíhají pouze na formální rovině, ale zaměstnanci se při své práci řídí i radami lidí, kterých si váží, které sami považují za autoritu. Jejich radami se někdy řídí více než radami svých formálních nadřízených. Jakkoli to může znít nevšedně a možná i obtížně, měla by organizace věnovat úsilí tomu, aby zmapovala vztahy mezi zaměstnanci v organizaci nebo jednotlivých částech organizace a vytvořila mapu neformálních vztahů nebo neformální organizační strukturu.

Význam neformální organizace a neformálních setkání je patrný také z příkladu společnosti Thales Water. Tato společnost procházela v určitém období radikální změnou. Jedním ze závěrů analýz bylo tvrzení, že vznikají velké časové ztráty inženýrů, když musí jít každé ráno do skladiště, kde zjistí všechny svoje úkoly pro daný den. Proto se společnost rozhodla instalovat do všech vozů radiové vysílačky, které umožňovaly inženýrům jet ráno ze svých domovů rovnou na místo prvního úkolu. Zatímco toto řešení bylo velmi zajímavé na papíře, ve skutečnosti bohužel odstranilo příležitost pro neformální sdílení znalostí, které každé ráno probíhalo ve skladišti. Po několika přechodných řešeních, jež byla realizována ze strany inženýrů, poskytla společnost prostory, v nichž mohli zaměstnanci toto sdílení znalostí realizovat, a postupně je začala podporovat různými elektronickými zařízeními. Tento příběh velmi výrazně poukazuje na fakt, že sdílení znalostí neznamená vždy používání informačních technologií. Pokud nejsme opatrní, technologie mohou situaci ještě zhoršit. Síla neformální organizace je zřejmá také ze skutečnosti, že potřeba sdílet znalosti byla skutečně silná a způsob řešení byl i přes organizační překážky průběžně nacházen.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Pravidelné novinky e-mailem