Znalostní management z pohledu různých perspektiv

Do manažerské perspektivy lze zahrnout různé postupy, jež vedou k zavedení znalostního managementu do praxe. Jedná se především o:

  • manažerské postupy,
  • měření a hodnocení intelektuálního kapitálu,
  • prémiové, platové a motivační systémy,
  • vytvoření vhodné podnikové kultury.

Stručně řečeno, tato perspektiva je založena na využití rozličných manažerských metod a postupů, které ve svém důsledku podpoří zavádění znalostního managementu. Jedná se například o nasazení a případnou úpravu induktivních a deduktivních manažerských metod, technik time managementu nebo metod, nacházejících se na pomezí managementu a psychologie.

Přínosy znalostního managementu

S manažerskou perspektivou souvisí také přínos znalostního managementu. Je zřejmé, že zavedení znalostníhomanagementu není samoúčelné. Vždy se od něho očekávají určité přínosy. Tyto přínosy je možné rozdělit do dvou základních skupin. Předně jsou to výsledky, které mají vztah přímo k vlastnímu znalostnímu managementu, spojenému s realizací znalostních procesů, využíváním určitých technologií atd. V tomto směru je možné vidět přínosy zavedení znalostního managementu především ve:

  • zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi zaměstnanci organizace,
  • rozšiřování nejlepších praktik v podniku,
  • zlepšení učení se a integrace nováčků,
  • eliminace ztráty know-how,
  • zlepšení kvality projektů a inovace,
  • zdokonalení vztahů s externím prostředím (například se zákazníky, konkurencí atd.) a snaha připravit se na jejich vývoj,
  • připravenosti reagovat na neočekávané události a schopnost zvládnout naléhavé a krizové situace atd.

Druhou skupinou jsou přínosy spojené přímo se základními obchodními cíli organizace. Y. G. Kim například uvádí, že „fundamentálním a konečným cílem znalostního managementu je zlepšení provádění vlastního obchodu a dosažení kvalitnějších výkonů”. Zde znalostní management přispívá k dosažení standardních cílů spojených s chodem podniku. Nakonec jsou tedy cíle znalostního managementu shodné s cíli jakéhokoli jiného podnikatelského konceptu:

  • zvýšení výkonnosti organizace,
  • zvýšení zisku,
  • maximalizace tržeb,
  • snížení nákladů,
  • zavedení nových způsobů práce,
  • vytvoření nových příležitostí na trhu atd.

Do této kategorie patří příklady konkrétních přínosů, kterých již dosáhly konkrétní organizace. Například Skyrme uvádí následující údaje o přínosech u jednotlivých organizací:

  • Společnost British Petrol zvýšila díky zavedení virtuální týmové práce za pomoci videokonferencí rychlost řešení kritických operačních problémů.
  • Společnost Hoffman La Roche díky svému programu „Right First Time“ snížila náklady a čas potřebný ke schválení používání nových léků.
  • Společnost Texas Instruments díky sdílení nejlepších praktik mezi svými pobočkami ušetřila částku ekvivalentní investicím do nových poboček.
  • Společnost Skandia díky vyvinutí nových metrik spojených s intelektuálním kapitálem a zaměřením svých manažerů na zvyšování jeho hodnoty zvýšila tržby rychleji než byl oborový průměr.
  • Společnost Hewlett-Packard díky sdílení expertízy existující ve společnosti, avšak neznámé pro vývojové týmy, dosáhla v porovnání s předchozími lety rychlejšího uvedení nových produktů na trh.

Dalšími příklady přínosů spojených se zavedením znalostního managementu jsou:

  • Společnost Dow Chemical zvýšila roční příjmy z licencí o 100 milionů dolarů díky správě svého intelektuálního kapitálu.
  • Společnost Silicon Graphics řídila své komunikační procesy o informacích a produktech a snížila náklady na prodej ze 3 milionů dolarů na 200 tisíc.
  • Společnost Steelcase po zavedení procesů sdílení znalostí mezi multidisciplinárními zákaznickými týmy zaznamenala vzestup v oblasti aplikace patentů.
  • Společnost Chevron ročně ušetřila 150 milionů dolarů na výdajích na energii a palivo díky sdílení znalostí.
  • Společnost Booz-Allen & Hamilton ušetřila přes 7 milionů dolarů ročně díky snížení času potřebného k nalezení vhodného pracovníka nebo informace.

Toto jsou pouze některé přínosy, kterých bylo v minulosti dosaženo. Otázka by však mohla znít, zda je podobných přínosů dosahováno i u ostatních organizací, které se znalostním managementem zabývají. Z tohoto důvodu provedl K. North a jeho kolegové průzkum, založený na analýze 48 společností, které byly členy buď Německé asociace znalostního managementu (German Association for Knowledge Management), nebo Švýcarského fóra znalostního managementu (Swiss Knowledge Management Forum). Cílem průzkumu bylo stanovit přínosy spojené se zavedením znalostního managementu. Jejich stanovení bylo realizováno na základě čtyř kategorií, převzatých ze systému Balanced Scorecard, jimiž jsou: „Učení se a růst“, „Firemní procesy“, „Zákazníci“ a „Finanční výsledky“. V tomto průzkumu byla kategorie „Učení se a růst“ rozdělena do samostatných kategorií s názvem „Inovace“ a „Zaměstnanci“. Jednotliví respondenti vytvořili přibližně 240 tvrzení o přínosech znalostního managementu pro jejich organizaci a tato tvrzení byla posléze rozdělena do výše uvedených kategorií.

Sledované organizace realizovaly přínosy ze zavedení znalostního managementu především v oblasti firemních procesů a výkonu zaměstnanců. Relativně nízký počet přínosů spatřovaly organizace v oblasti finančních výsledků a inovací. Autoři průzkumu dále rozčlenili jednotlivé kategorie za účelem sledování, které jednotlivé aspekty těchto kategorií měly na dané přínosy největší vliv. V kategorii „Firemní procesy“ byly největší přínosy zjištěny v oblasti akcelerace firemních procesů, snížení redundance a nového využívání interních znalostí.

V kategorii „Zaměstnanci“ hrálo největší roli zvýšení motivace, zvětšení osobní znalostní báze a zkrácení doby potřebné pro adaptaci nových zaměstnanců.

Ve vztahu k zákazníkům organizace byly identifikovány přínosy především v oblasti zvýšení kvality výrobků a služeb. Tento druh přínosu byl v této kategorii nejvýznamnější.

Přínosy v oblasti finančních výsledků reprezentují pouze 7 % všech přínosů. Největší přínosy představují v této kategorii zvýšení obratu, zlepšení řízení rizika a snížení administrativních nákladů.

Ve spojení s přínosy zavedení znalostního managementu je však nutné upozornit na skutečnost, že charakter těchto přínosů je většinou dlouhodobý. Tato skutečnost je patrná z práce R. Reinhardta, který na vzorku společností, jež byly členy opět buď Německé asociace znalostního managementu, nebo Švýcarského fóra znalostního managementu, ukázal, že přínosy ze zavedení znalostního managementu u sledovaných společností neměly operativní charakter. Zvídavý čtenář může nalézt i grafické zobrazení výsledků týkajících se přínosů ze zavedení znalostního managementu na strategické úrovni, identifikované bariéry implementace znalostního managementu, funkční oblasti organizací zapojené do realizace znalostního managementu, skupiny metrik používaných pro znalostní management atd.

Znalostní pracovník

Koncept znalostního pracovníka vznikl již před mnoha lety a za jeho autora je považován P. Drucker. V současnosti je tento pojem velmi často skloňován právě v souvislosti se zaváděním znalostního managementu do organizace.

Na úvod je však nutné zdůraznit, že znalostní pracovník není ekvivalentem pojmu znalec, nebo snad frekventovaněji používaného pojmu expert. Zatímco za experta je možné považovat špičkové vědce a lékaře, umělce a myslitele, na podnikové úrovni pak některé vrcholové manažery, za znalostního pracovníka může být označeno daleko větší množství lidí. Znalci a experti jsou totiž pouze jednou podmnožinou velké množiny znalostních pracovníků, jež se ve společnosti a v jednotlivých organizacích mohou vyskytovat. Velmi široké pojetí znalostního pracovníka uvádí například Čech, podle kterého je znalostním pracovníkem „každý pracovník mající některé ze vstupů a některé z výstupů nehmotné povahy“. Znalostním pracovníkem tak může být i zaměstnanec typicky dělnické profese. Hezkým příkladem této situace je současný stav v jedné organizaci, jak ho popisuje Truneček. V Karose se v minulosti vyráběly velké série až 500 stejných autobusů. V současné době jde maximálně o tři podobné autobusy, které navíc ještě mají menší nebo větší odchylky, podle individuálních přání zákazníka. Masovou výrobu nahradila individuální výroba na zakázku. Z dělníků, pracujících dříve v hromadné výrobě, se rázem stali znalostní pracovníci, kteří místo dřívějších naučených pohybů, prováděných téměř po paměti, bez projektové dokumentace, musí dnes umět číst výkresy a podle nich provádět příslušné operace, pracovat v týmu, zvládnout několik profesí, permanentně se vzdělávat atd.

Podle P. Druckera je možné pracovníky rozdělit do dvou základních skupin. Vedle znalostních pracovníků rozlišuje ještě obslužné pracovníky. Je zřejmé, že tento typ pracovníků bude dále existovat i ve znalostní společnosti a ekonomice. Jejich role je velmi důležitá a je téměř nemožné si představit, že by tento typ pracovníků neexistoval. Paralelu je možné vidět u jednotlivých organizací s klíčovými procesy, které hrají v činnosti organizace hlavní roli a představují základní oblast jejího zaměření, a s podpůrnými procesy, které klíčové procesy zabezpečují. Je velmi těžké představit si organizaci, jež by realizovala pouze klíčové procesy a neexistovaly by u ní procesy podpůrné. Nic na důležitosti podpůrných procesů nemění ani možnost jejich zajištění třetí stranou (tzv. outsourcing) a tím jejich vytěsnění z organizace. V tomto případě jsou totiž tyto procesy vzhledem ke své důležitosti vykonávány dále, avšak někým jiným. Jsou tedy velmi důležité, stejně jako jsou důležití i obslužní pracovníci.

Je však podstatné mít na paměti, že hranice mezi znalostními a obslužnými pracovníky je velmi mlhavá. Vhodný příklad opět uvádí J. Truneček. Jestliže určíme každé jednotlivé uklízečce několik místností, které má uklízet, stává se z ní typický obslužný pracovník, ale pokud sestavíme tým, jemuž zadáme k úklidu určitý úsek, vytváříme prostor pro možnou proměnu ve znalostní pracovníky, kteří už nepřemýšlí jenom v rozměrech „smeták/hadr“, ale jsou nuceni respektovat procesní orientaci, včetně jejích zákonitostí.

Vzhledem k neostré hranici mezi těmito typy pracovníků je proto možné pro praktické účely znalostního managementu v organizaci považovat za demarkační kritérium obsah a oblast znalostí, jimiž jednotliví pracovníci disponují. Je totiž zřejmé, že i obslužný pracovník jako kopáč musí mít určité znalosti (například jaké nářadí a techniku použít při kopání u různých typů zeminy, jakým způsobem kopat, aby byl schopen práci vykonávat celou pracovní dobu a nemusel pro pěti hodinách práce odjíždět na ortopedii na rovnání zad apod.). Ačkoliv je i u těchto znalostí jejich existence pro organizaci zajímavá (je zřejmě nevýhodné mít dvě třetiny kopáčů na nemocenské, protože nevěděli, jak uchopit krumpáč), není možné a ani nutné věnovat tomuto typu znalostí pozornost (tato znalost je například považována za notoricky známou, či se u zaměstnance, který se hlásí na danou pracovní pozici, považuje za samozřejmou). Každý tedy disponuje určitými znalostmi a s nadsázkou by bylo možné říci, že každý je znalostním pracovníkem. Avšak pouze určitá podmnožina znalostí, týkající se určité oblasti, je z pohledu řízení organizace zajímavá.

Zajímavá je rovněž problematika produktivity znalostních pracovníků. Podle Trunečka jsme na prahu jedenadvacátého století s produktivitou pracovníků disponujících znalostmi zhruba tam, kde byl Taylor na počátku dvacátého století v oblasti produktivity pracovníků manuálních. Podle tohoto autora odborná literatura uvádí, že americké firmy v 90. letech investovaly přibližně 100 miliard dolarů ročně do vzdělání svých pracovníků, přičemž jenom 10 % z těchto nákladů bylo následně využito ve výrobním procesu. V centru pozornosti je tedy snaha maximálně zvýšit produktivitu znalostních pracovníků.

Podle P. Druckera je produktivita znalostního pracovníka určována šesti nejdůležitějšími faktory:

  1. Volba cíle práce – zatímco při manuální práci zní klíčová otázka: „Jak by se tato práce měla vykonávat? Jak nejlépe splníme pracovní úkol?“, u znalostně intenzivní práce je nutné se ptát: „Co je mým úkolem a co by jím být mělo?“ Znalostní pracovník si totiž z velké části stanoví sám, co je jeho úkolem a co je cílem jeho práce.
  2. Autonomie a sebeřízení – znalostní pracovníci by měli mít možnost řídit se sami. Proto je nutné, aby měli značnou autonomii. S tím souvisí i odpovědnost za vlastní přispění k podnikovým cílům.
  3. Nepřetržité inovace – do práce znalostního pracovníka musí být inovace neustále zabudovávány. Nepřetržité inovace jsou totiž jeho povinností.
  4. Permanentní učení – práce se znalostmi vyžaduje nepřetržité učení, ale také sdílení informací a vědomostí, výuku druhých a práci v týmu.
  5. Jakost práce – u znalostního pracovníka hraje důležitou roli kvalita práce, nikoli pouze její kvantita. Jakost práce se znalostmi je však doposud záležitostí spíše subjektivního úsudku než objektivních kritérií.
  6. Nové pojetí práce znalostních pracovníků – je důležité vnímat znalostní pracovníky jako aktiva, nikoliv jako náklady. Zatímco náklady je třeba řídit a plánovitě snižovat, aktiva je nutné pěstovat a rozvíjet. To je zásadní rozdíl, který není v praxi vždy dostatečně pochopen. Znalostní pracovníky je nezbytné považovat za kapitálové aktivum.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Pravidelné novinky e-mailem