Znalostní management z pohledu různých perspektiv

Implementační perspektiva obsahuje úvahy o různých metodách a postupech, které umožňují dosáhnout úspěšného zavedení znalostního managementu:

  • kritické faktory úspěchu,
  • předpoklady a problémy,
  • očekávané přínosy,
  • implementace infrastruktury informačních a komunikačních technologií,
  • strategie pro znalostní management.

Tato perspektiva zahrnuje také vytváření a využívání různých metodik zavádění znalostního managementu. Jak již bylo uvedeno, jednotlivé perspektivy se vzájemně prolínají. Zvláště patrné je to u implementační perspektivy. Tato perspektiva, a tím i jednotlivé metodiky zavádění znalostního managementu, by proto v sobě měla obsahovat všechny výše uvedené perspektivy. Při absenci jen jediné z nich by byl přístup ke znalostnímu managementu nekomplexní a nutně by jeho zavedení znamenalo méně přínosů, než by tomu mohlo být v případě komplexního přístupu. Obsahem této perspektivy jsou také získané zkušenosti z procesů implementace znalostního managementu do různých organizací. Například T. Gartner v práci se svými kolegy popisuje zkušenosti, které byly získány během implementace znalostního managementu ve společnosti Siemens Business Services. Mezi tyto zkušenosti patří:

  • Znalostní management není možné zahájit implementací modelu řešení informačních technologií, nýbrž hloubkovým průzkumem výchozí situace v oddělení nebo celé společnosti za účelem návrhu a tvorby řešení pro specifické problémy.
  • Znalostní management vyžaduje podporu a jasnou komunikaci cílů vrcholovým vedením a pracovníky, zainteresovanými na projektu znalostního managementu.
  • Aby bylo možné dosáhnout úspěšného zavedení znalostního managementu, je nutné identifikovat znalosti kritické pro organizaci a jejich dostupnost. Například ve společnosti Siemens Business Services byla dodávka projektů identifikována jako hlavní firemní proces, v jehož rámci byly jako nejdůležitější znalosti rozpoznány zkušenosti z projektů.
  • Musí být jasně definováni vlastníci procesů, role a odpovědnosti za výstupy.
  • Musí být definovány způsoby, jimiž je možné zachycovat znalosti za účelem dosažení a udržení požadované vyspělosti.
  • Ekonomická hodnota znalostí nespočívá v jejich vlastnictví, ale v jejich používání. Když dosáhne znalostní management jisté úrovně vyspělosti, vlastnictví informací nadále není rozhodujícím faktorem úspěchu. Následující přirovnání je toho důkazem: knihy v knihovně získávají svou hodnotu nikoliv tím, že jsou uloženy v poličkách, nýbrž prostřednictvím čtenářů, kteří je čtou a tím zvyšují své znalosti.
  • Aby byl znalostní management úspěšný, je nutné na něj pohlížet a implementovat ho v celém jeho rozsahu.
  • Integrace a další vývoj tematicky spojených projektů. U mnoha skupin v organizaci je množství znalostně intenzivních projektů, jejichž úspěch může být zvýšen jejich pojímáním z úhlu pohledu znalostního managementu. V tomto smyslu by tyto projekty neměly být spouštěny paralelně s tématy znalostního managementu, ale měly by být spolu integrovány.
  • Programy znalostního managementu musí být v souladu s podnikovými cíly. Znalostní management nemůže být zaváděn sám pro sebe, nýbrž musí vycházet ze strategických cílů organizace.
  • Znalostní management se nemůže objevit pro zainteresované pracovníky jako nový nástroj. Součástí plánování musí být využití existujících informačních a komunikačních architektur.
  • Pilotní projekty musí mít jasně definované, měřitelné a krátkodobě dosažitelné (zhruba v šesti měsících) cíle. Nicméně přechod na znalostně založenou organizaci obnáší rovněž změnu procesů, která může trvat několik let. Z tohoto důvodu je nutné, aby zaměstnanci rozuměli přínosům znalostního managementu nad rámec pilotního projektu.

Jelikož zavádění znalostního managementu je věnována třetí část této publikace, nebudou zde nyní uváděny další podrobnosti. Ty je možné nalézt v jednotlivých kapitolách třetí části, nazvané Zavádění znalostního managementu.

Převzato z knihy „Znalostní management a proces jeho zavádění“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2007.

Pravidelné novinky e-mailem