Metody snižování podnikatelského rizika: Diverzifikace



Rozšíření výrobního programu

Nejčastějším způsobem diverzifikace výrobních firem je rozšíření výrobního programu – cílem je rozšíření výroby o produkci různých dalších druhů výrobků tak, aby důsledky poklesu poptávky po jednom produktu (respektive po skupině produktů) byly kompenzovány zvýšením poptávky po jiné skupině produktů.^[1]

Diverzifikace může být vertikální nebo horizontální. Při vertikální diverzifikaci výroby, kdy vyrábíme určitý produkt, můžeme nákup jednotlivých komponentů zaměnit za vlastní výrobu těchto komponentů (na straně vstupů), popřípadě na straně výstupů můžeme hotové výrobky prodávat sami a nedodávat je do cizí prodejní sítě. Tento způsob diverzifikace snižuje riziko závislosti firmy na dodavatelích výrobních komponent, snižuje riziko kontaktu s nesolventním odběratelem firmy a zkracuje hodnotový řetězec (tzv. value chain).

Při horizontální diverzifikacidochází k rozšiřování výroby o další výrobky různé povahy, které buď doplňují náš původní program, nebo vycházejí z výrobních znalostí firmy. Konkrétně můžeme například uvést výrobce křišťálových lustrů, kteří rozšíří svoji produkci o výrobu křišťálových skleněných figurek. S horizontální diverzifikací se můžeme setkat u řady českých bank, které výrazně rozšířily své portfolio produktů a služeb o produkty dceřiných leasingových firem, pojišťoven, stavebních spořitelen, faktoringových firem atd. Tato tzv. příbuzná diverzifikace zavádí výrobky, které souvisí s know-how firmy, s jejími technologickými zkušenostmi a finančními a marketingovými možnostmi. Tento druh diverzifikace má své výhody (znalost oboru, prostředí, know-how, databáze zákazníků apod.) i nevýhody (diverzifikace je příliš úzká, jedná se o velice příbuzné obory, kdy prodej jednoho z nich ovlivňuje i obor související – jinými slovy: „vejce jsou sice v několika košících, ale stále je držíme v jedné ruce“).

Další možností je diverzifikace do nepříbuzných oborů. Při této diverzifikaci dochází i ke změně stávající výrobní a obchodní strategie – například (úmyslně nejmenovaná) strojírenská firma, působící v okolí Brna, se rozhodla, že bude podnikat v oblasti cestovního ruchu a prodeje aut. Následně založila jak cestovní kancelář, tak i autosalon. Tyto zcela nové podnikatelské aktivity byly velmi vzdáleny původnímu oboru podnikání ve strojírenství. Manažeři strojírenského podniku, jež více či méně neuspěli ve svém tradičním oboru podnikání, kterému pravděpodobně alespoň trochu rozuměli, se neúspěšně pokusili podnikat v nepříbuzných oborech. Touto změnou podnikatelských aktivit přispěli pouze k rychlejšímu konci firmy.

Naopak řadu případů úspěšné diverzifikace uskutečnili podnikatelé, kteří se velice brzy po roce 1989 dostali k větším penězům: byli to obchodníci s výpočetní a kancelářskou technikou, po které byla zpočátku obrovská poptávka. Úspěšní z nich diverzifikovali své podnikání do nemovitostí, finančnictví (investiční společnosti a banky) nebo do oblasti hotelů a gastronomie, přičemž následně, pokud v těchto oblastech opět uspěli, původní profesi a obor podnikání zcela opustili.

Uplatňují se i další diverzifikace, například geografická, kdy dochází ke zřizování poboček malých a středních firem v zemích s nižšími daněmi nebo jinými podmínkami pro podporu podnikání. Nadnárodní automobilové firmy se rozhodnou pro tuto diverzifikaci mimo jiné i kvůli levné pracovní síle a malé pravděpodobnosti současného zhoršení hospodářských podmínek ve všech zemích, kde jsou umístěny jejich výrobní závody. Často firmy používají i diverzifikaci dodavatelů (dodávky strategických surovin pro firmu jsou rozloženy na více dodavatelů), setkáme se i s diverzifikací odběratelů (podnik má více zákazníků, strukturovaných tak, aby jej výpadek jednoho z nich, byť významného, existenčně neohrozil).

Diverzifikace přináší další náklady a nemusí vždy být garancí úspěchu – viz například zmiňovaná strojírenská firma a její snaha podnikat v oblasti cestovního ruchu.

Diverzifikace je vždy zdrojem nových rizik.

Obecně lze říci, že pravděpodobnost úspěšné aplikace této metody v praxi je u kapitálově silné firmy mnohem větší než u firmy kapitálově slabé. Před rozhodnutím o zahájení procesu diverzifikace si podnikatel musí spočítat, zda si může toto riziko (neúspěchu) dovolit. Hlavní otázka, kterou musíme před zahájením diverzifikace posoudit, zní: Máme na to, abychom úspěšně uskutečňovali další druh činnosti? Zejména se to týká činnosti, kterou jsme doposud nevykonávali a nemáme s ní mnoho zkušeností; klasickým příkladem je špatná zkušenost řady kvalitních výrobců, kteří ztroskotali na tom, že své výrobky neuměli prodávat.

Nepřipravené a unáhlené použití této metody je zejména u malých a středních firem jedním z rozhodujících kroků na cestě k bankrotu (s jistou dávkou jízlivosti můžeme říci, že tohoto cíle management zmiňované brněnské strojírenské firmy skutečně dosáhl). V řízení malých a středních firem nachází nejvyšší praktické uplatnění zejména vertikální integrace a příbuzná diverzifikace.

^[1]    V modelovém příkladu lze doporučit výrobci plavek, aby rozšířil svůj výrobní program o produkci deštníků. Bude-li deštivé léto, lidé nebudou kupovat plavky, ale deštníky. Bude-li slunečné léto, deštníky nepůjdou na odbyt, ale firma bude prodávat plavky.

Převzato z knihy Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013