Tvorba strategického plánu – členění a postup

6. 5. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Firemní plánování představuje strukturovaný manažerský proces zaměřený na efektivní řízení firemního podnikání. Je zaměřeno na budoucí vývoj organizace a určuje, jakých cílů a pomocí jakých prostředků má být dosaženo. Plánovací proces transformuje datové a informační vstupy na výstupy představované ucelenými a konzistentními firemními plány. Plánování zároveň představuje rozhodovací proces zaměřený na stanovení cílů a prostředků jejich dosažení.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Strategické řízení a zpracování firemní strategie a strategických plánů je nejdůležitějším a prioritním úkolem vrcholového vedení, přičemž participace vrcholových manažerů, zejména potom nejvyššího představitele firmy, na tvorbě strategie a strategických plánů je nezastupitelná.

Strategické plánování je založeno na poznání, hodnocení a racionálním uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení a stává se tak jedním z nejvýznamnějších aktivit vedoucích pracovníků. Jeho cílem je zajistit, aby i v podmínkách rizika, nejistoty a mnohdy i neurčitosti bylo možné zpracovat takovou strategii, která zvýší pravděpodobnost dosažení firemního úspěchu a prosperity.

Zpracování firemního strategického plánu je náročnou tvůrčí činností, která vyžaduje specifické kompetence vystavěné na etickém základě. Mezi tyto kompetence lze řadit interdisciplinární kvalifikace, schopnost uvažovat ve variantách, systémové přístupy, schopnost identifikovat a analyzovat riziko či schopnost vnímat realitu jak exaktně, tak intuitivně. Metodicky lze přistupovat k tvorbě strategického plánu buď shora dolů, zespoda nahoru, nebo obousměrně. Volba přístupu závisí obvykle na předmětu podnikání, výkonu Corporate Governance a uplatňovaných manažerských stylů ve firmě. Z hlediska časového lze členit strategické plány na dlouhodobé (šest až patnáct let a někdy i déle) a střednědobé (obvykle tří až pětileté). Periodicita aktualizací strategických plánů je obvykle součástí vnitropodnikových plánovacích metodik, přičemž dlouhodobé strategické plány se aktualizují v přibližně dvou- až tříletých periodách, zatímco střednědobé strategické plány jsou obvykle aktualizovány na roční bázi a jsou vždy rolovány vpřed na následující strategické období.

Z hlediska úrovně rozhodovacích procesů je strategie zpracovávána na úrovni firmy s tím, že nadřazené firemní cíle jsou transformovány na úroveň strategických podnikatelských jednotek (SBU). I když strategie podnikatelských jednotek (SBU) musí respektovat určitý integrující strategický pohled daný firmou, je vcelku obvyklé, že jednotlivé SBU volí k získání konkurenční výhody specifické a často i odlišné strategie. V závislosti na funkčním nebo procesním uspořádání organizace se firemní či SBU strategický plán rozpracovává buď na úroveň funkčních oblastí (marketing a obchod, výroba, výzkum a vývoj, řízení jakosti, personalistika, ICT, investice a finance a další), nebo úroveň jednotlivých procesů. Zpracování funkčních strategických plánů vychází z celofiremních strategických cílů, které jsou dekomponovány do jednotlivých funkčních cílů. Dekompozice firemních cílů na funkční cíle je velice náročnou analytickou činností, která musí zajistit nejen věcně správné stanovení funkčních cílů, nýbrž i jejich konzistenci. Vzájemná konzistentnost funkčních cílů předpokládá, že jednotlivé funkční cíle jsou nejen splnitelné, ale nejsou i ve vzájemném rozporu. Pokud firma uplatňuje procesní model řízení, potom jsou dílčí cíle a zdroje přiřazovány jednotlivým procesům a odpovědnost za splnění cíle pro daný proces nese vlastník procesu. Vzájemnou souvislost a závislost firemních procesů poskytuje procesní mapa organizace. Východiskem pro tvorbu strategie na procesním základě je hodnota pro zákazníka, která může být vyjádřena kvalitativně i kvantitativně. Na základě takto formulovaného požadavku musí firma stanovit vhodnou strukturu svých procesů spolu se stanovením kritérií výkonnosti těchto procesů tak, aby požadavek zákazníka byl průběžně naplňován. Procesní mapa potom ukazuje vzájemnou sekvenci a závislost jednotlivých procesů a rovněž umožňuje stanovení požadované výkonnosti jednotlivých procesů.

K jednotlivým cílům jsou přiřazovány soubory aktivit, někdy též nazývané strategické operace, které specifikují a popisují nezbytné činnosti, které je nutno vykonat pro dosažení cíle. Každá strategická operace má svého odpovědného řešitele a alokovány zdroje nezbytné pro provedení operace. Věcné a časové vymezení jednotlivých strategických operací je pro splnění strategických cílů naprosto zásadní. Soubor strategických operací musí být obsahově vyčerpávající a nesmí být opomenuta žádná významná aktivita, která zprostředkovává cestu k naplnění strategického cíle. Na druhé straně soubor strategických operací musí být ohraničen na aktivity, které s plněním strategického cíle souvisejí. Tvorba strategického plánu je iterativním procesem, založeným na postupném zpřesňování a adaptování jednotlivých funkčních plánů s cílem naplnit požadavky strategických cílů stanovených na úrovni firmy. Strategický plán ve vybrané variantě je implementován s pomocí zvolených manažerských metodik a přístupů, z nichž nejznámější je metodika Balanced Scorecard (BSC). Přístup BSC je založen na čtyřech vyvážených soustavách ukazatelů, které reprezentují odlišnou perspektivu nahlížení na efektivitu organizace. Těmito perspektivami jsou: finanční perspektiva, zákaznická perspektiva, perspektiva interních procesů a perspektiva potenciálu. Metodika BSC se v průběhu let vyvinula v manažerský nástroj komplexního řízení výkonnosti. Její síla spočívá v tom, že kromě tradičních „tvrdých“ – převážně finančních ukazatelů pracuje i s „měkkými“ – nefinančními ukazateli. Přehledný postup implementace strategického plánu umožňují strategické mapy. BSC je nezbytné zpracovat nejen na úrovní firmy, ale promítnout ho až na úroveň útvarů a jednotlivců.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Pro zlepšení orientace v systému firemního plánování je výhodné členit podnikové plány podle určitých hledisek. Příklad možné klasifikace plánů dle jednotlivých hledisek nabízí Veber, který člení plány z hlediska:

  • časového;
  • úrovně rozhodovacího procesu;
  • věcné náplně plánu;
  • účelu plánu.

Členění dle časového hlediska

Firemní plánování má obvykle kaskádovitou podobu, tzn., že firemní plánování vychází z dlouhodobých plánů, na něž navazují střednědobé plány a nakonec krátkodobé plány. Významově podobné hledisko je členění na strategické, taktické a operativní plány. Předpokladem fungujícího systému plánování je, že jednotlivé typy plánů musí být vzájemně konzistentní. Hierarchicky nadřazený strategický plán se tudíž stává východiskem pro zpracování podřízených taktických a operativních plánů. Zároveň je nezbytné zajistit, aby operativní a taktické plány nebyly v rozporu s firemním strategickým plánem. Prakticky to znamená, že divizní a funkční manažeři jsou autorizovaní pouze k sestavování těch plánů, které respektují omezení stanovená na vyšší úrovni managementu. Podle časového hlediska je praktické členit plány na:

  • Dlouhodobé strategické plány – jejich časové vymezení je silně závislé na oboru podnikání, životním cyklu produktů, dynamice vývoje podnikatelského prostředí apod. Zpracování dlouhodobých strategických plánů je vždy kompromisem mezi nárokem na věcnou přesnost plánu a požadavkem na časový rámec, který má plán pokrývat. V průmyslové praxi, zejména v oborech, které jsou charakterizovány výraznou a nadstandardní dynamikou vývoje prostředí, je obvyklé zpracovávat dlouhodobé strategické plány na období 5–10 let. Naproti tomu pro obory s jasněji a snadněji predikovatelnou perspektivou, což je typicky těžební průmysl nebo některé oblasti komoditní chemie, jsou zpracovávány dlouhodobé strategické plány na 10–15 let. Výjimkou nejsou ani dlouhodobější plány přesahující 25 let.[1] Aktualizace takovýchto plánů se provádí spíše neperiodicky jednou za 3–5 let.
  • Střednědobé strategické plány – představují nejvýznamnější firemní plánovací nástroj. Strategická orientace společnosti se nejvýrazněji profiluje prostřednictvím střednědobých strategických plánů. Tyto plány obsahují nezbytný strategický akcent, kterým je nejen variantní přístup k rozvoji firmy, ale rovněž popis a vyhodnocení reakce firmy na proměnlivost vývoje podnikatelského prostředí. Střednědobé strategické plány pracují s poměrně vysokou mírou přesnosti i při zachování pohledu na delší časový horizont vývoje firmy. Střednědobé strategické plány se obvykle zpracovávají rolovacím procesem[2] na 3–5 let. Zpracování střednědobého strategického plánu je významně ovlivňováno stanovisky klíčových stakeholders, kteří si mohou vymínit nejen délku období,[3] na které je příslušný plán zpracováván, ale rovněž mohou být i iniciátory strategických variant, které jsou do plánu zakomponovány.
  • Taktické roční plány – představují pro manažery základní řídicí dokument, podle kterého je posuzována schopnost podniku naplňovat rozvojový program a zároveň je významným měřítkem efektivnosti práce manažerů. Taktický roční plán[4], pokud systém strategického řízení ve firmě plní své funkce, je rozpracováním a upřesněním nadřazeného střednědobého strategického plánu pro příslušné období. Taktický roční plán se tak stává jedním z nástrojů naplňování firemní strategie.
  • Operativní plány – jsou rozpracováním strategických a taktických plánů na nejnižší úroveň. Mohou pokrývat kvartální, měsíční i týdenní horizont. Kvalitní operativní plánování doplněné průběžným vyhodnocováním těchto plánů je podmínkou funkčnosti firemního strategického plánu.

Členění dle věcné náplně

Členění plánů dle jejich věcné podstaty respektuje tzv. funkční členění plánů, které jsou ve většině případů identické s plány útvarů nebo odpovědnostních středisek.

Strategické plány, členěné z hlediska věcné náplně, obvykle zahrnují následující funkční plány:

  • Marketingové a obchodní plány – zahrnují plán prodejů v množstevním i finančním vyjádření. Součástí je i plán nákladů spojených s podporou prodeje. V závislosti na organizačním začlenění nákupu řeší nákup surovinových, případně i ostatních vstupů.
  • Plány výroby – určuje ze strategického pohledu předpokládané množství vyrobené produkce v příslušné sortimentní skladbě včetně nezbytné úrovně rozpracovanosti a vyvozuje opatření k zajištění těchto cílů. Plánuje počty a načasování výrobních operací, nezbytnou provozní dobu, případně takt výrobní linky, využití výrobních kapacit atd.
  • Plán řízení jakosti – specifikuje rozsah a náklady na ověření kvality vstupních surovin, rozpracované a výstupní produkce. Plánuje registrační[5] či homologační procesy, ověřování a audity regulatorními orgány a zákazníky. Specifikuje prověřování smluvních dodavatelů. Plánuje certifikační a recertifikační procesy.
  • Plán údržby – řeší rozsah, zajištění a náklady na preventivní a operativní údržbu včetně externích kooperací.
  • Plán výzkumu, vývoje a technického rozvoje – řeší věcný rozsah a náklady na plánované aktivity ve výzkumu, vývoji a technickém rozvoji. Specifikuje nákladovost externích kooperací.
  • Plán zásobování a logistiky – řeší zajištění a nákladovost logistických operací v rámci vstupní, vnitrozávodové a výstupní logistiky. Součástí plánu je výběr hlavních i záložních dodavatelů, stanovení optimální úrovně skladových zásob, frekvence zásobovacích cyklů a v neposlední řadě způsob logistické obsluhy různých zákaznických segmentů.
  • Plán lidských zdrojů – řeší a plánuje počty pracovních míst, kvalifikační nároky, způsob získávání pracovníků a náklady na pracovní sílu. Plánuje rozsah, zaměření a náklady firemního vzdělávání, plán firemních benefitů, hodnocení pracovníků.
  • Investiční plán – řeší optimální alokaci investičních prostředků na jednotlivé investiční záměry. Zajišťuje optimální výběr portfolia investic z hlediska úhrnné výnosnosti tohoto portfolia, přijatelné úrovně rizika a dalších kritérií. Součástí je posouzení komerční životaschopnosti zvoleného portfolia investic.
  • Finanční plán – provazuje a konsoliduje předchozí plány do celofiremního přehledu výnosů a nákladů, bilance majetku a struktury Cash Flow. Smyslem finančního plánu je posouzení výnosově-nákladových charakteristik jednotlivých strategických variant při analyzovaných scénářích vývoje podnikatelského prostředí. Součástí je specifikace a kritické zhodnocení bilance majetku a kapitálu společnosti včetně určení dlouhodobě optimální kapitálové struktury společnosti. Cílem je nalézt optimální financující mix pro zvolenou strategickou variantu.

Členění dle úrovně rozhodovacího procesu

Členění plánů dle úrovně rozhodovacího procesu respektuje hierarchickou strukturu firmy a orientuje se na formulaci plánů podle jednotlivých úrovní pravomoci a odpovědnosti. Nižší odpovědnostní úroveň zpracovává vymezený plán na základě přesně a jasně vymezeného zadání, které se odvíjí od plánu na vyšší odpovědnostní úrovni. Tato skutečnost ovšem neznamená, že jednotlivé plány jsou zpracovávány sekvenčně systémem odshora dolů (Top-Down). Plány jsou zpracovávány simultánně, přičemž návrhy plánu na nižší úrovni tvoří základ pro zpracování vyšších plánů, zatímco plány na nižší úrovni respektují rozpracování firemních cílů formulovaných vlastníky. Plány v členění dle úrovně rozhodovacího procesu mají obvykle následující členění:

  • Plány na úrovni firmy – jsou zpracovávány bez ohledu na skutečnost, zda je společnost členěna funkčně, divizionálně nebo procesně. Firemní (korporátní) strategické plány podávají výsledný obraz o strategické orientaci firmy, její potenciální finanční výkonnosti a naplňování představ klíčových stakeholders. Ve specifických případech, kdy je firma součástí národního nebo nadnárodního holdingu, jsou zpracovávány strategické plány i na úrovni holdingu, který rozhoduje o zásadních strategických operacích, jako jsou útlumové a divestiční programy, akvizice a fúze, rozdělení nebo sloučení některých subjektů holdingů, zapojení holdingu nebo jeho části do strategických aliancí apod.
  • Plány na úrovni divizí – jsou zpracovávány v situacích, kdy firma respektuje divizionální organizační strukturu. Tato organizační struktura je typická pro firmy s odlišnými výrobními programy, kde konsolidace těchto výrobních programů do jednotlivých divizí zajišťuje nezbytnou specializaci a těsnější sepětí s podnikatelským prostředím. I když divizionální struktura poskytuje dostatečně konzistentní obraz o distribuci pravomoci a odpovědnosti v rámci firemního výrobního programu, kvalitní zpracování divizních strategických plánů vyžaduje hlubší porozumění funkčnosti vnitrodivizních procesů.
  • Plány na úrovni týmů a procesů – představují rozpracování strategických plánů na úroveň nejnižších organizačních jednotek. V praxi tak vznikají dle útvarového členění obchodní a marketingové plány, výrobní plány, plány výzkumu a vývoje apod. Týmové plány jsou uplatňovány ve firmách, kde těžištěm aktivit je týmová práce. Typicky se jedná o autonomní pracovní týmy a projektové týmy. Některé typy podnikání, např. ICT[6], považují práci v projektových týmech za základní manažerský přístup k tvorbě hodnoty. V rámci firemní organizace mohou být k specifickým účelům vytvářeny i autonomní pracovní týmy, jejichž činnost je rovněž řízena plánem.[7] Specifickým případem je tvorba strategických plánů v procesně orientované firmě, kde objektem plánování je některý z firemních procesů.

Členění dle účelu

Firemní plány, ať už členěné dle časového nebo věcného hlediska, jsou předmětem zájmů různých zájmových skupin (stakeholders), které tyto plány pro určité účely vyžadují. Formulace plánů dle účelu vychází z informačních potřeb příslušné zájmové skupiny. Tyto plány jsou orientovány na uspokojení informačních potřeb jednotlivých stakeholders, s tím, že rozsah poskytnutých informací musí být přísně kontrolován, aby nedošlo k úniku informací. Poskytnuté plány se liší členěním i mírou detailu v závislosti na tom, která zájmová skupina si příslušný plán vyžádala.

Jednotlivé plány se zpracovávají pro účely:

  • Posouzení finančního zdraví firmy pro financující banku jako podklad pro poskytnutí úvěru.
  • Poskytnutí informací o budoucím vývoji potenciálním investorům.
  • Poskytnutí informací aliančním partnerům (např. při spolupráci na výzkumných projektech).
  • Poskytnutí informací auditorům (např. v rámci auditu procesu ISO).
  • Poskytnutí informací o budoucím vývoji statutárním orgánům firmy nebo akcionářům.
  • Zákonné poskytnutí informací o hospodaření firmy odborové organizaci a zaměstnancům.[8]

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Postup formulování strategického plánu se může v závislosti na oboru podnikání lišit, nicméně určitý stupeň univerzality je společný napříč podnikatelským prostředím. Firemní plánovací proces vychází z návrhu plánu (připomínky útvarů), zadání vlastníků a dalších relevantních informačních vstupů (např. makro- a mikroekonomické charakteristiky). Firemní plány jsou obvykle zpracovávány iterativním způsobem, tzn. metodou postupného zpřesňování a optimalizování. První varianta plánu obvykle není optimální a plánovací cyklus je nutno opakovat až do okamžiku, kdy klíčové charakteristiky plánu (zisk, způsob financování, tvorba hodnoty) zajišťují technickou a ekonomickou realizovatelnost a navíc uspokojí klíčové zájmové skupiny.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Prvním krokem zpracování strategického plánu je revize výchozích předpokladů. Tuto revizi je nutné provést vždy, když dojde v průběhu prodlevy mezi zpracováním strategické analýzy a formulací strategického plánu k významným změnám v makro- či mikrookolí, které by mohly zásadním způsobem ovlivnit náplň strategie.[9] Kromě korekce makroekonomických ukazatelů se může jednat o významné strategické posuny v mikrookolí (např. bankrot významného konkurenta, uvedení substitutu na trh, významná změna v preferencích nebo spotřebním chování jako reakce na ekonomický nebo politický podnět, změna v disponibilitě některého zdroje atd.).

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Stanovení strategických cílů představuje fundamentální akt v rámci procesu formulování strategie. Stanovení a znalost cílů dává manažerům základ pro formulování strategie. Strategické cíle orientují a sjednocují všechny činnosti podniku. Cíle dále poskytují manažerům kritéria pro výběr a zamítnutí variantních strategií na základě hodnocení potenciálu každé strategie dosáhnout cílů na všech organizačních úrovních společností. Formulace strategických cílů vychází z erudovaných interpretací analýz okolí podniku, analýzy SWOT a musí respektovat princip SMART(ER)[10]. Základním strategickým cílem za všech okolností je zvyšování tržní hodnoty firmy (tj. zhodnocování majetku akcionářů).

Je účelné, aby strategické cíle oslovovaly klíčové skupiny stakeholders. Pokud některá z významných zájmových skupin nenalezne mezi cíli ty, které uspokojí její aspirace, stává se potom vůči plánu, ale i firmě indiferentní. Z tohoto důvodu je přínosné, když jsou strategické cíle strukturovány a formulovány v závislosti na uspokojování stakeholders. Strategické cíle se obvykle člení do několika skupin:

  • Cíle marketingové – vztahují se k působnosti firmy na relevantním trhu a uspokojení poptávky odběratelů.
  • Cíle ekonomické – vztahují se k vytváření ekonomického efektu a tvorbě hodnoty firmy.
  • Cíle majetkové – vztahují se k rozvoji a zhodnocení hmotných a nehmotných aktiv společnosti.
  • Cíle rozvojové – vztahují se ke klíčovým milníkům inovačního procesu firmy.
  • Cíle personální – vtahují se k lidskému kapitálu, jeho rozvoji, motivaci, stimulaci a k sociálnímu programu.
  • Cíle ostatní – vztahují se k ostatním prioritám společnosti (např. v oblasti ekologie, bezpečnosti práce, etiky podnikání, tvorby identity firmy apod.).

Preference jednotlivých cílů závisí na oboru podnikání, konkurenčním postavení firmy, stavu vnějšího a vnitřního okolí firmy apod. Firma i cíle se mohou v důsledku změněných podmínek měnit. Ten, kdo včas vystihne nutnost vytyčení nových cílů, získává náskok před ostatními. Zaměstnanci se identifikují se strategickými cíli firmy tehdy, jestliže cítí, že se účastnili na jejich formulaci.[11] Je proto účelné zapojit špičkové a kreativní zaměstnance do procesu formulování strategických cílů (např. jejich jmenováním do strategického týmu).

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Tvorba strategických plánů vychází ze získaných informací o prostředí, ve kterém firma operuje, a tyto informace transformuje do rozhodování o poslání, cílech a strategiích. Plánovací proces má cyklický charakter, přičemž jednotlivé dílčí plány se v rámci plánovacího cyklu vzájemně ovlivňují. Výchozím bodem plánovacího cyklu je marketingový plán či obchodní plán.[12] Na obchodní plán těsně navazuje plán výroby zaměřený na splnění požadavků zákazníků v sortimentní skladbě, požadované kvalitě a čase. V logické posloupnosti navazuje na plán výroby plán řízení jakosti, který musí zajistit, aby nejen finální výrobky, ale i meziprodukty a polotovary byly otestovány v souladu s příslušnými normami a požadavky.

Návazný plán logistiky zajišťuje, aby atestovaná produkce byla skladována v souladu s příslušnými vnitropodnikovými předpisy a expedována vhodnými distribučními cestami k zákazníkovi. Souběžně je nezbytné zajišťovat dodávku materiálových zdrojů, aby nebyla ohrožena kontinuita výroby. Někdy je nezbytné zajistit transport polotovarů a meziproduktů v rámci výrobního závodu.

Plán výzkumu a vývoje není těsně vázán na některou z fází plánovacího cyklu, nicméně jeho kvalitní zpracování podmiňuje dlouhodobou prosperitu firmy. Plán údržby je formulován s cílem udržet výrobní zařízení, výzkumně-vývojové zázemí a logistické zajištění ve stavu, který zajistí plynulý chod firemních procesů. Plán ICT je orientován na zajištění informační podpory, zejména potom na strategické aspekty této podpory, jako je architektura informační sítě, platforma používaných ICT systémů nebo topologie sítě. Investiční plán je zaměřen na optimální alokaci a efektivní využívání investičních prostředků s cílem zajistit pomocí optimálně řízeného investičního portfolia budoucí prosperitu firmy. Jednotlivé plány následně formulují své požadavky na zdroje, přičemž tyto zdroje mají charakter pracovní síly, investičních a neinvestičních finančních prostředků, případně technických, technologických a jiných zdrojů. Požadavky na zdroje v jednotlivých fázích plánovacího cyklu je třeba bezpodmínečně zajistit. Pokud by nebyl kterýkoli z dílčích plánů saturován zdroji, může se stát celý plán nefunkční a neživotaschopný. V takovém případě je zapotřebí se vrátit na začátek, redefinovat výchozí předpoklady a celý plánovací cyklus opakovat.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Přístupy k plánování a možnosti jejich ovlivnění se obvykle odvíjejí od oboru podnikání, systému a způsobu správy společnosti (Corporate Governance) a převládající podnikové kultury. Běžné plánovací techniky zahrnují postupy:

  • Shora dolů (Top-Down Process) – jde o tzv. retrográdní plánování. Nadřazený firemní plán a jeho cíle jsou rozpracovány na nižší úroveň. Jedná se o divergentní přístup využívající deduktivní techniky[13]uvažování a je typický pro vztahy mezi mateřskými a dceřinými společnostmi, případně holdingem a jeho subjekty. Zadání z mateřské společnosti či centrály je dceřiná společnost povinna rozpracovat na vlastní podmínky. Významnou nevýhodou tohoto přístupu je absence zpětné vazby.
  • Zdola nahoru (Bottom-Up Process)– je založen na principu, kdy syntézou dílčích (funkčních) plánů vzniká firemní plán. Nejprve jsou definovány relativně detailní dílčí cíle na nižších úrovních organizační hierarchie. Tyto cíle jsou postupně integrovány až do podoby firemních cílů. Jedná se o konvergentní přístup využívající induktivní techniky[14]uvažování.
  • Obousměrné plánování (Top-Down/Bottom-Up) – je kombinací obou přístupů. Plánování probíhá synchronně jak shora dolů, tak zdola nahoru. Odchylky mezi oběma směry jsou průběžně vyhodnocovány a korigovány. Tato metoda plánování vnáší do systému důležitý zpětnovazebný prvek. Metoda je přesnější a časově náročnější, nicméně klade vyšší nároky na odborné schopnosti manažerů.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Jednotlivé fáze tvorby strategického plánu sledují logickou sekvenci kroků, která vychází z vyhodnocení analytických podkladů týkajících se struktury odvětví a vlivu mikro- a makrookolí na podnikání firmy a dovádí je až k vyhodnocení strategické pozice firmy, což je klíčový výstup analytické části firemní strategie. Prognostická část strategie formuluje cíle, koncipuje strategické varianty a modeluje možné scénáře vývoje okolí. Následuje otestování jednotlivých variant při vybraných scénářích vývoje okolí, výběr nejvhodnější varianty a její implementace. Postupové kroky tvorby strategických plánů tvoří:

  • Strukturální analýza odvětví – v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou naše plány realizovány, včetně vyhodnocení příležitosti a hrozeb z hlediska vnějšího a oborového okolí i silných a slabých stránek organizace.
  • Vyhodnocení strategické pozice firmy – podává přehledný obraz o konkurenční síle firmy, specifických přednostech a kompetencích, na kterých hodlá firma založit svoji konkurenční výhodu.
  • Formulování scénářů vývoje okolí – a to na základě konzistentní kombinace rizikových faktorů včetně stanovení jejich pravděpodobností.
  • Stanovení strategické vize, mise a cílů – k čemu chceme směřovat, jak a kdy si toho přejeme dosáhnout včetně zohlednění názoru či přímo zadání ze strany vlastníků.
  • Stanovení variant – jaké jsou reálné varianty pro dosažení našich cílů.
  • Testování variant plánu při jednotlivých scénářích – nakolik jsou jednotlivé varianty plánu životaschopné a výhodné při jednotlivých scénářích.
  • Výběr varianty k realizaci – volba postupu činností, které budeme realizovat na základě hodnototvorného potenciálu variant, jejich rizikovosti a disponibility zdrojů.
  • Formulování funkčních či procesních strategických plánů – např. marketingového, personálního, investičního aj.
  • Číselné vyjádření plánů pomocí rozpočtu – je výstupem z finančního plánu, který celý plánovací cyklus uzavírá. Plán má formu plánových (pro-forma) finančních výkazů doplněných příslušnými komentáři.
  • Schválení strategického plánu – managementem a statutárními orgány, příp. valnou hromadou firmy.
  • Implementace strategického plánu a průběžná kontrola jeho plnění – navazuje na plánovací cyklus.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Strategické operace[15] jsou činnosti, které směřují k naplnění poslání firmy a splnění strategických cílů. Pomocí strategických operací je uváděna do života vlastní strategie společnosti. Pod pojmem strategická operace je nutno vnímat složitější aktivity, případně i soubor jednoduchých aktivit, zasazených do delšího časového horizontu. Strategickými operacemi mohou být důležité investiční akce, budování systému prodeje, zahájení produkce nových produktů nebo zásadní organizační změny podniku. Protože je jedná o unikátní akce, lze velmi dobře při realizaci strategie využít nástrojů projektového řízení. V tomto kontextu musí každá strategická operace obsahovat:

  • popis vymezující konkrétní obsah a očekávané výsledky;
  • odpovědné pracovníky;
  • termín provedení;
  • náklady provedení.

Načasování strategických operací by nemělo přesahovat horizont strategického období, na které je strategie koncipována.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek