Faktory ovlivňující organizační systém podniku



Strategie a organizační systém podniku

Alfred Chandler vystoupil s názorem, že „struktura následuje strategii“. Tento závěr o vztazích mezi strategií organizace a její strukturou Chandler formuloval poté, co analyzoval historie téměř sta největších amerických organizací, jako jsou General Motors, Seans nebo Du Pont. Chandler zjistil, že strategie organizace úzce souvisí s prostředím firmy a že tento vztah ovlivňuje strukturu organizace. Například firma, která vidí příležitost k růstu v územním rozšiřování, bude potřebovat přestavět svou strukturu. Může to znamenat změnu produkce velkého rozsahu zboží. To povede firmu k tomu, aby změnila svou organizační strukturu z funkční na divizní.

S Chandlerovými myšlenkami souvisí čtyři typy strategií: obránce (defender), výzkumník (prospector), analyzátor (analyser) a zpátečník (reactor). Každá strategie má administrativní „problém“, jenž má řešit.

Vycházíme z toho, že vedle objektivních a organizačně kulturních příznaků i podnikové strategie, jako další organizační veličina, rozhodujícím způsobem ovlivňují úspěch organizace. Strategie jsou přitom pojímány jako způsob chování, které vyjadřují vztah organizace k jejímu okolí. V tom se odrážejí na jedné straně interní organizační zásady a na druhé straně očekávání vůči okolí organizace. Podnikové strategie tak představují průsečíky k okolí a odrážejí se ve strukturách, procesech organizace (podnikových procesech) a v organizačních kulturách. A to nezávisle na tom, zda jsou strategie zvoleny vědomě a zda jsou písemně formulovány.

Obránce

Tento vzor chování se orientuje na optimalizaci existujícího stavu. Soustřeďuje se na osvědčené výrobky, respektive služby, výkony. Výrobní postupy jsou zlepšovány podle pravidel hospodářských a technologických možností. Také se zřetelem na zpracování trhu důvěřují „obránci“ existujícím vztahům se zákazníky. Aby se upevňovala dále jejich vlastní pozice, uskutečňují případně vertikální integraci. Konzervativní chování se prolomí, když jsou známy možnosti zvýšit efektivnost ve vedení nebo výrobě. Protože tyto organizace nehledají nové výrobkově tržní oblasti, uskutečňuje se inovace jako plynulý proces. Obránci jsou úspěšní zejména ve stabilním okolí.

Obránci se vyznačují velkou účinností a nezabývají se účelností. Jsou to klasičtí výrobci, kteří se orientují na snižování nákladů a používají stále stejné tradiční technologie výroby. Zisk vykazují vzrůstem účinnosti. Vyhýbají se rizikům a mají velmi dobrý systém řízení financí orientovaný na úsporu nákladů. Hlavní úkoly zde plní útvary výroby, controllingu a účetnictví. Používají klasickou funkční organizační strukturu (její význam bude vysvětlen v dalších kapitolách). Používají řízení s přímou (direktivní) pravomocí ředitele.

Výzkumník (inovátor)

V protikladu k tomu hledají výzkumníci stále nové možnosti na trhu. Když se tuší nové šance, experimentuje se s možnými reakcemi. Takto vyvolané – často skokovité – inovace nutí často také konkurenci k jednání. Centrálním kritériem úspěchu je působivost nových řešení. tomu odpovídajícím způsobem ustupuje účinnost organizace do pozadí. Dynamické okolí tvoří základ pro úspěšné chování výzkumníka.

Průběh strategické obnovy je takový proces, kdy vrcholový management přenechává rozhodovací kompetence decentralizovaným celkům (například divizím). V ideálním případě se koncentruje na řízení procesů. Základ inovačních procesů tvoří zajištění strategických kompetencí v celé organizaci a rozvoj vysokého povědomí o problémech a odpovídajícího know-how v oblasti projekčního managementu. Know-how, který je k dispozici, by měl být od začátku procesů analyzován. Jako podpora jsou žádoucí v mnoha případech programy skupinového rozvoje, neboť tato forma práce se v transformujících ekonomikách se dosud projevovala jen nepatrně.

Cílem snah je rozvoj alternativních strategii pro řízení efektivnosti vyprodukovaných výkonů.

Inovátoři se zaměřují na stále nové výrobky (například výrobci počítačů Apple, IBM a pod.). Využívají divizních organizačních struktur nebo ziskových středisek (jejich význam bude vysvětlen v dalších kapitolách).

Analyzátor

Kombinuje oba předcházející vzory chování, ovšem striktně diferencuje mezi různými oblastmi podnikání. Kmenové, základní domény se zpracovávají se zásadami obránce. K tomu souběžně jsou definovány obory dorůstající, které se chovají pružně a efektivně se orientují. Základy pro určení těchto nových domén jsou často konkurenční pozorování, inovační chování odpovídá dřívějším následníkům (early imitators).

Vedle těchto stabilních vzorů chování byly zjištěny také organizace s nesouhlasnými a opětovně používanými strategiemi. Tento třetí typ se podle názoru autorů ukazuje jako těžkopádný, aby reagoval na nové možnosti přiměřeně. Proto se neustále porovnává s minulostí. Klade důraz na obchodní oddělení. Ta hledají další projekty, v nichž by mohl podnikat. Jestliže vidí některé inovace jako úspěšné, začne je realizovat, aniž by opustil svůj stálý obor. Využívá maticových organizačních struktur.

Zpátečník

Chování zpátečníka se vyznačuje nejistotou. Změny okolí sice vnímá, není však schopen efektivně reagovat. Vztahy mezi organizačními strukturami a strategiemi jsou neprovázané. To ztěžuje rozvoj a implementaci dlouhodobých strategií. Místo toho jsou prováděna opatření podle krátkodobých požadavků. Tím jsou takovéto podniky pro okolí nevyzpytatelné, jejich vlastní nejistota se přenáší na okolí.

Zpátečníci se nemohou přizpůsobit krátkodobým změnám. Nemohou se věnovat dalším třem strategiím. Jsou to podniky, které se nacházejí v krizi. Jsou dezorientovány a používají klasické organizační struktury (liniově štábní).

V tomto přehledu jsou systematizovány čtyři základní typy podle subjektivního významu kritérií účinnosti, respektive účelnosti. Proti obránci s organizační strukturou a strategií nejvíce zaměřenou na rentabilitu stojí výzkumník, jehož jednání je nasměrováno na hledání zvláště účelných oblastí činnosti. Analyzátor kombinuje oba tyto extrémy a vyvíjí přitom podle Milese a Snowa určitou samostatnost v pro něj typické bilanci mezi orientací na účinnost a účelnost. Která z těchto tří základních orientací je úspěšná, závisí na situaci okolí. Obránci odpovídají spíše stabilnímu okolí, výzkumníci dynamickému. Čtvrtý základní typ tvoří kategorie zpátečníka, kterému nezbývá často nic jiného, než použití málo úspěšné nekonzistentní strategie a struktury. Aby se snížil propad zpátečníků, je nutná průběžná příprava na použití jedné ze základních orientací.

Následující tabulka shrnuje tyto základní orientace na základě deseti centrálních kritérií.

Základní typy strategií
  Obránce Výzkumník Analyzátor Zpátečník
základní atribut stabilní flexibilní diferencovaný dezintegrovaný
kritérium úspěchu účinnost účelnost účinnost v kmenové doméně, účelnost v nových doménách zabránění riziku
základní struktura funkční členění divizní členění (profit center) matice neurčitá
formalizace a specializace vysoká nízká vysoká v kmenové doméně, nízká v nových doménách neurčitá
dominantní koalice stabilní, finance a výroba flexibilní, marketing a výzkum marketing, aplikovaný výzkum a výroba neurčitá
koordinace centrální týmově orientovaná centrální a decentralizovaná neurčitá
kontrola centrální s porovnáním v čase decentralizovaná, porovnání s ostatními organizacemi jak centrální, tak decentralizovaná neurčitá
rozhodování konfliktů hierarchické přímé jak hierarchické, tak přímé neurčité
pozorování okolí omezeno na úzkou oblast výrobků a trhů široké selektivní neurčité
tržní strategie proniknutí na trh, vertikální integrace diverzifikace, rozvoj trhu a výrobků cílený rozvoj trhu a výrobků reakční
inovace konsekventní další rozvoj „inovátor“ „dřívější následovník“ „skeptik“

Předcházející text tedy implikuje dva body:

  • neexistenci perfektního nebo ideálního organizačního vzoru a
  • neexistenci univerzálně použitelných pravidel pro vytvoření shody strategie se strukturou.

Všechny ze základních organizačních forem s sebou přinášejí slabé a silné stránky spojené se strategií. Navíc užití jedné ze základních organizačních forem nevylučuje simultánní použití jiných. Mnohé organizace jsou dostatečně velké a diverzifikované, aby mohly pojmout subjednotky uspořádané podle funkčních specialit, geografické polohy, segmentu trhu, odvětví či maticových prvků. Není nutné se otrocky držet jediného organizačního typu. Nejsmysluplnější pravidlo je tedy: „nejlepší organizační uspořádání je to, které nejlépe vyhovuje dané situaci ve firmě“. Zkušenost ukazuje, že firmy mají tendenci pravidelně přerůstat své převládající organizační uspořádání – buď se považuje periodické interní přeskupení za žádoucí, anebo existují změny ve velikosti a rozsahu vztahů zákazník-výrobek-technologie a jsou příčinou strategicky zastaralé podnikové struktury. Tím se organizační struktura stává dynamickou. Změny jsou nejen nevyhnutelné, ale i typické.

Vytváří se prostor k diskusím o tom, zda by organizační struktura měla vycházet ze strategie nebo pragmatického zvážení skutečností, které jsou dané situací uvnitř podniku, jako například společná kultura, vliv vyvolaný zainteresovanou osobou na řízení, a způsobem, jakým byly věci prováděny předtím. Tak či tak, trápit se tím, odkud začít, je zbytečné. Oba pohledy musí být brány v úvahu současně. Avšak musíme častěji přizpůsobovat faktory struktury ke strategii a to tehdy, jestliže se má vytvořit struktura, která se má přizpůsobit tržnímu okolí. Pak vytváříme tzv. strategické podnikatelské jednotky. Přizpůsobování struktury zvláštním okolnostem vnitřní situace organizace a osobnostem se obvykle provádí například v závislosti na druhu výrobní technologie.

K vytvoření největší možné jednoduchosti a nejvhodnějšího uspořádání musí navrhovaná organizační struktura vycházet především z klíčových aktivit, které musí organizace zabezpečovat. A zmíněné klíčové aktivity je nutné umístit do organizační struktury co nejjednodušším způsobem. Tvůrce takové struktury přitom musí mít neustále na paměti smysl a účel struktury, kterou navrhuje.




• Témata: Dotace a financování