Tvorba strategického plánu – úrovně plánování a funkční strategie

Strategické plány řešíme jednak na úrovni podnikatelských jednotek, jednak na úrovni týmů a procesů. Článek se věnuje jednotlivým funkčním strategiím a formulaci strategických plánů na procesním základě. Dozvíte se jaké jsou klíčové a kritické faktory úspěchu tvorby plánů a jak firemní strategie implementovat.



Strategie podnikatelských jednotek SBU[16] se efektivně prosazuje v organizacích, které vyrábějí poměrně diferencované výrobky, případně obsluhují různorodé zákaznické segmenty či teritoriálně odlišné trhy. Podle těchto hledisek lze potom členit organizační strukturu podle výrobkově, zákaznicky nebo teritoriálně orientovaných divizí.

SBU jsou relativně samostatně organizované jednotky s rozsáhlou mírou manažerské auto­nomie. Jejich předností je rychlejší odezva na změny v podnikatelském prostředí, těsnější vazba na zákazníka, dynamičtější a kvalitnější rozhodovací proces i efektivnější management rizik. Klíčem k optimální funkčnosti firmy, organizované na základě SBU, je optimální relokace pravomocí a s nimi spojených odpovědností na jednotlivé SBU. Na SBU je obvykle delegována pravomoc a odpovědnost za zpracování strategie této jednotky. Na jednotlivé SBU jsou parciálně transformovány jak výkonnostní cíle z firemní úrovně, tak i zdrojová omezení, což do značné míry vymezuje jejich operační prostor. Zásadní otázkou při zpracování plánů SBU je identifikace rozsahu procesů a aktivit, jejichž řízení a plánování je v kompetenci manažerů příslušné jednotky. Tento rozsah je závislý na specifičnosti podniku, jeho historickém vývoji, požadavcích a názorech vlastníků a výkonných manažerů firmy. Distribucí aktivit a odpovědností mezi ústředí a podnikatelskou jednotku je vymezen i rozsah plánovacích aktivit, které je nutno zajistit silami a prostředky SBU. V kompetenci jednotlivých SBU zůstává participace na formulaci vlastních divizních cílů, přiřazení aktivit směřujících k jejich naplňování a alokace disponibilních zdrojů. SBU tak při tvorbě vlastní strategie vychází z firemních cílů, které jsou rozpracovány a kvantifikovány na divizní úrovni. V závislosti na systému Corporate Governance a manažerských praktikách ve společnosti se mohou firemní a divizní cíle navzájem korigovat a ovlivňovat. Po odsouhlasení divizních cílů, které respektují požadavky vlastníků a vedení firmy, jsou tyto cíle rozpracovány na jednotlivé funkční oblasti[17], které jsou spravovány v rámci příslušné SBU. K těmto cílům jsou přiřazeny aktivity, zdroje i časové harmonogramy a plnění cílů je periodicky vyhodnocováno.

I když SBU disponují značnou mírou autonomie, stále existuje spektrum kompetencí, které zůstává nedělitelné na úrovni firmy. Na úrovni firmy jsou rovněž plánovány činnosti, které přesahují kompetence SBU, jako je správa[18], investiční politika a financování firmy. Je obvyklé, že jednotlivé SBU mezi sebou soutěží o omezené, zejména investiční, zdroje, a tudíž výsledné vyznění strategie je kompromisem mezi ambicí SBU na jedné straně a limitovanou disponibilitou zdrojů na druhé straně.

Obvykle jsou v rámci SBU plánovány prodeje, výroba, surovinové a materiálové zajištění, energetická náročnost produkce, personální zajištění a technický rozvoj. Dle povahy firmy může být součástí SBU plánů i logistika a řízení jakosti, pokud jsou zajišťovány prostředky a zdroji podnikatelské jednotky. Specifickou kapitolou je investiční plánování v rámci SBU, kde jednotlivé divize nejprve předloží návrhy svých investičních programů, které jsou na úrovni firmy posouzeny z hlediska technické a ekonomické efektivnosti a následně je vybrané portfolio investičních projektů postoupeno zpět divizím k detailnímu dopracování. Bez ohledu na skutečnost, zda je SBU výrobkově, zákaznicky nebo teritoriálně členěna, je příznačné, že jednotlivé SBU mohou volit rozdílné strategie k tomu, aby přispívaly k tvorbě hodnoty firmy. SBU tak mohou usilovat o zvětšování, udržování či dokonce zbavování se tržních segmentů. Z tohoto důvodu je tudíž nezbytné, aby organizace identifikovala své SBU a nepřetržitě sledovala a vyhodnocovala jejich konkurenční postavení a současně vyhledávala nové možnosti.

Z firemního pohledu je efektivita SBU poměřována podle předem definovaných kritérií, která musí být jednoznačná, transparentní a daná SBU je může ovlivnit. Těmito kritérii jsou obvykle tržby SBU, přidaná hodnota a zisk. Ovlivnitelnost plnění kritérií hodnocení je velice důležitá, neboť kromě externích vstupů SBU nakupuje v rámci podniku řadu interních vstupů (např. energii, ostrahu), které jsou oceňovány na úrovni vnitropodnikových, tj. nákladových cen. SBU může obvykle ovlivňovat externí vstupy (dodavatele, cenu, flexibilitu dodávky), nicméně v případě interních vstupů může být situace zcela opačná. Je obvyklé, že SBU nakupuje a využívá řadu tzv. „vnitrofiremních produktů“, jejichž plánování i strategické řízení je mimo rozsah kompetencí SBU (energii, logistiku, ostrahu, finanční a mzdové účetnictví, personalistiku, odpadové hospodářství, audit, speciální údržbu a příležitostně některé další). V této souvislosti musí SBU zodpovědně specifikovat své požadavky na zajištění těchto vnitropodnikových produktů, a to nejen v požadovaném objemu, plánované ceně, ale i v čase tak, aby manažeři odpovědní za tyto dodávky mohli tyto interní produkty s maximální přesností naplánovat. Pokud by se např. ceny interních vstupů v průběhu období odchylovaly od původně kalkulovaných hodnot, docházelo by ke zkreslování hospodaření SBU a vytrácel by se motivační efekt.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Pravidelné novinky e-mailem