English version
Autoři koncepce Balanced Scorecard R. Kaplan a D. Norton navrhli deset let po prvním zveřejnění BSC zpřesněný postup pro strategické řízení výkonnosti podniku. Nový systém – strategické mapy převádí původní systém měření výkonnosti na strategické řízení.
Strategické mapy umožňují:
- upřesnit strategický plán rozvoje podniku a usnadňují jeho projednání se zaměstnanci;
- identifikovat klíčové interní procesy, které vedou organizaci k úspěchu;
- využít efektivněji investice do lidí, technologií a organizaci činností nezbytných k zajištění plánovaných cílů podniku.
Model strategické mapy
Tento model popisuje, jak je možné dosáhnout cílů a zvýšit hodnotu podniku. Zůstávají čtyři perspektivy cílů podle původního systému BSC. Měření se však netýká jen ukazatelů výkonnosti uvnitř jednotlivých perspektiv, ale sleduje se také série vztahů příčina–důsledek mezi cíli jednotlivých perspektiv.
K tomu, aby strategická mapa byla účinným nástrojem pro řízení implementace strategie, je zapotřebí respektovat tyto zásady:
- Musí existovat rovnováha mezi finančními cíli krátkodobými (produktivitou) a dlouhodobými (růstem podniku).
- Strategie pro dosažení finančních výsledků je založena na splnění souboru požadavků zákazníků (nejlepší cena, špičkový výrobek, transparentní vztahy mezi podnikem a zákazníky, flexibilita v produktových modifikacích, spolehlivý servis).
- Hodnoty jsou vytvářeny přes interní procesy (provozní excelence, řízení vztahů se zákazníky, inovační aktivity, sociální politika, vztah k regionu, regulační omezení).
- Perspektiva potenciálů obsahuje kategorie: lidské zdroje, informační zdroje, organizační kapitál, znalostní management. Nehmotný majetek (nejedná se o nehmotný investiční majetek) je významným prvkem tvorby konkurenční výhody organizace. I když dnes ještě neumíme tento nehmotný majetek finančně ocenit, nelze jeho vliv při implementaci strategického plánu podcenit.
Použití strategické mapy
Strategická mapa dokumentuje, jak vzniká hodnota pro akcionáře využitím hmotného i nehmotného majetku, který spadá do perspektivy potenciálu.
Strategická mapa BSC ukazuje, jak strategický plán využívá nehmotný majetek v perspektivě potenciálů jako inicializující faktor zvýšení hodnoty organizace. Přitom je důležité sledovat výstupy dílčích perspektiv:
- Perspektiva potenciálů se vyjadřuje popisem nehmotného majetku podniku.
- Perspektiva interních procesů musí mít spojitost se strategickými postupy v rámci vize rozvoje podniku.
- Zákaznická perspektiva obsahuje plánované výsledky, které mají přímé propojení s nehmotným majetkem v akci. Příkladem je požadavek na dosažení vlastností produktů pomocí inovační kapacity.
- Finanční perspektiva zahrnuje požadované výsledky (hmotné výstupy), které se měří finančními ukazateli.
Strategická mapa vychází ze strategického plánu. V metodice BSC se stává součástí jeho implementace.
Odpovědnost za tvorbu strategického plánu je jednoznačně v rukou vrcholového managementu organizace. I když obvykle jednotliví linioví manažeři nesou adresnou odpovědnost za příslušnou funkční oblast, je nezbytné přijmout fakt, že strategický plán organizace je klíčovým řídicím dokumentem a odpovědnost za tento výstup je nedělitelná. Vrcholoví manažeři organizace garantují, že pro potřeby zpracování strategického plánu byla shromážděna všechna relevantní data, byla potvrzena jejich přesnost a spolehlivost, byly zmapovány všechny podstatné scénáře vývoje okolí a byly formulovány konzistentní strategické cíle. Management na nejvyšší úrovni nese odpovědnost za transformaci firemní strategie do akčních plánů. I když jednotlivým aktivitám jsou přiřazeni odpovědní řešitelé, kteří již nemusí být řazeni mezi vrcholové manažery, musí nést vrcholoví manažeři zodpovědnost za to, že jednotlivé aktivity byly na příslušné úrovni detailně charakterizovány, optimálně zasazeny do věcného i časového kontextu a správně definovány milníky. Pomocí těchto milníků je potom možno průběžně vyhodnocovat průběh implementace strategického plánu.
Dle názoru autorů, měl by mít proces vyhodnocování plnění strategického plánu striktně formalizovaný postup, který je separátně zaměřen na posuzování jednotlivých klíčových aspektů plnění strategického plánu. Typicky se jedná o hodnoticí workshopy postupně zaměřené na vyhodnocování krátkodobých ukazatelů finanční a provozní výkonnosti, vyhodnocování strategických iniciativ a ukazatelů BSC a nakonec workshopy zaměřené na otestování hypotéz a validaci závislostí mezi příčinami a důsledky.
Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.
