Kreativní ekonomika a kreativní manažer



Tvořivost a inovace jsou velmi diferencovaně vnímány, a to nejen mezi laiky, ale i mezi odborníky. Inovace je kontinuální proces ve firmě, který se dá označit také jako adaptace k tržnímu prostředí. Přináší změny, které mají celkový pozitivní vliv na společnost i na osobnostní rozvoj spolupracovníků. Inovací může být technologická změna, změna v systému produkce, nový počítačový systém v podniku, změny v personálním řízení, zlepšení v týmové práci, v jejím organizování. Jako inovace může být použit systém, který již fungoval někdy dříve nebo může sloužit jako inspirace.

Tvorba originálních myšlenek je velmi rozdílná. Některé myšlenky jsou velmi originální, jiné se týkají jen malých změn u produktů. Některé myšlenky, i když jsou velmi originální, jsou nerealizovatelné třeba proto, že se objevily příliš brzy, čas pro ně nenazrál. Mnohé myšlenky zaniknou, protože nenašly cestu k praktickému využití (Mikuláštík, 2010).

Výzkum soukromého sektoru ukazuje, že komerčně úspěšné firmy produkují více než 100 nápadů denně. U velkých organizací se prosazují inovační změny obtížněji, obvykle kvůli problematičtější komunikaci. Také organizace lpějící na tradici nejsou příliš úspěšné v inovaci.

Inovovat znamená něco změnit. Každý z nás do určité míry nemá rád změny, a na druhou stranu rád experimentuje. Závisí to na okolnostech. Na tom, co o věci víme, zda důvěřujeme lidem, zda věříme v úspěch, jak jsme motivovaní.

Manažer by měl zapojovat zaměstnance do plánování i realizace, a podporovat nové nápady. Moderní doba je charakteristická rychlým rozvojem technologií, adaptací na rychle se měnící podmínky, a kdo chce obstát, musí tento proces respektovat a přijmout pravidla, která jsou nezbytná pro přežití organizace (Mikuláštík, 2010). Není to jenom kvůli ekonomickým důvodům, ale ovlivňuje to i motivaci spolupracovníků.

Inovace je výzva, která vychází z očekávání, že změny v organizaci jsou nezbytné, i když působí zátěžově. Zaměstnanci by měli být ztotožněni s tím, že změny jsou nezbytnou podmínkou přežití a progrese firmy. Měli by počítat s tím, že úspěch se nemusí dostavit okamžitě, že budou mít zpočátku těžkosti, uspokojení přijde později.

Každá inovace má svůj počátek v tvořivém nápadu. Úspěšné využití nových tvůrčích nápadů závisí na inovačních schopnostech. Řada inovací se nedaří pro špatný odhad zaměření. Úspěšnější jsou inovace, které prosazují lidé s většími kompetencemi, s větší mocí a lidé starší. Když označujeme tvořivost jako novost, znamená to, že jde o vytváření alternativ, v nichž pak hledáme něco užitečného. Inovace je pak chápána jako implementace tvůrčího nápadu s komerčním zaměřením. Odlišnost těchto dvou pojmů je možno znázornit na několika škálách.

West a Farr (1990) v knize o tvořivosti a inovaci uvádějí několik fakt. Inovace nemůže být chápána pouze jako zavádění technologických změn, inovace se mohou uplatňovat také v administrativě, v řízení lidských zdrojů. Jednotliví tvůrci se v tomto přístupu od sebe mohou dost lišit. Někteří pracují na implementaci hladce se záměrem dokončit svou práci, jiní jsou velmi impulzivní a stále zkoušejí nové alternativy, takže vyvolávají dojem, že nejsou schopni svou práci dovést do konce (Mikuláštík, 2010).

Přílišné zdůrazňování výsledných produktů může odvádět pozornost od dalších významných faktorů potřebných pro inovaci (lidé, proces, místo, podmínky). Přílišné zdůrazňování produktu může omezovat lidské myšlení a chování ve smyslu použitelné novosti.

Inovace nového výrobku se hodnotí na třech úrovních: projektová úroveň, úroveň hotového produktu, úroveň firmy (její jméno, pověst, značka).

Každá organizace potřebuje zlepšovat svou konkurenceschopnost a pohotově reagovat na změny technologií a na změny trhu. Společnosti působící v nejistých podmínkách bývají více flexibilní. Dnešní organizace jsou pod tlakem. Musí poskytovat stále širší a stále inovované produkty a ještě k tomu za nižší ceny (Mikuláštík, 2010).

Organizace jsou stále pod konstantním tlakem inovace svých produktů a služeb, aby zajistily vyšší efektivitu a větší shodu s požadavky zákazníků.

V celé řadě známých firem jsou inovační trendy podporovány, například v United Electric dostává každý zaměstnanec 100 dolarů za užitečný nápad. Firmy, například IBM nebo Motorola, zaznamenaly nárůst patentů za deset let o více než padesát procent. V některých jsou lidé vyškolováni pro inovaci, například Federal Express, Tool Works, Cadillac…

Inovovat znamená také umět využívat nápady z externích zdrojů. V současné literatuře se rozeznávají různé úrovně inovačních změn. Revoluční, vývojové, nerušivé, přerušující, udržující, přestavující, ziskové, modulární, radikální, architektonické.

U složitých technických nebo technologických systémů budou využívány spíše revoluční změny.

E. M. Rogers (1995) rozlišuje v inovačním procesu 5 etap:

• uvědomění si inovace,
• přesvědčení a formální postoje k inovaci,
• rozhodnutí přijmout nebo odmítnout,
• realizace nového nápadu (může zahrnovat nové důležité nápady nebo úpravy, což vede k vyšší míře akceptace v sociálním kontextu),
• potvrzení efektivity tohoto realizovaného návrhu.

Těchto pět etap Rogers doplnil o pět základních inovačních rysů: měrný užitek (co nejlepší nápad, který ve srovnání s tím, co má nahradit, bude přínosem), kompatibilita (mezi hodnotami, přesvědčením, potřebami a předtím přijatými inovacemi ovlivňuje míru přijetí), komplexnost (je obecně negativně spjata s mírou přijetí), možnost zkoušení a pozorovatelnost jsou obvykle pozitivně spjaty s mírou přijetí inovace, možnost zkoušení je důležitá především pro nové příjemce. Úspěšný zprostředkovatel inovace rozšiřuje kontakty s klienty, ovlivňuje jejich orientaci a postoje, ovlivňuje jejich potřeby, je emfatický a důvěřivý (Mikuláštík, 2010).

Řada rysů nového produktu je vytvořena už v počáteční fází. Přitom se této fázi moc pozornosti nevěnuje. Čím pokročilejší fáze nastává, tím méně je management i vývojový tým schopen později cokoli na výrobku měnit.

Realizace je nezbytným výstupem inovačního procesu. Bez realizace myšlenka ztrácí hodnotu. Realizace si z hlediska plánu tvořivého procesu klade otázky: kdo bude realizovat, kdo se bude podílet jakým způsobem, jaké zdroje budeme potřebovat, jaký čas máme k dispozici, časový plán rozvoje, jaký přístup použijeme, kde bude celý proces probíhat, koho můžeme požádat o pomoc a o podporu v případě nesnází, jaké budou potenciální náklady a přínosy. Jak si poradíme s novými požadavky na náš výrobek nebo službu, jak výrobek marketingově zajistíme (Mikuláštík, 2010).             

U složitých systémů je třeba počítat s tím, že mají charakter nelineární.

Ale i práce, která se zdá být jednoduchá, může obsahovat problémy, třeba proto, že se skládá ze série rozdílných úloh, z nichž každá má své vlastní řešení. Může to vypadat tak, že se jednotlivec pokouší vyřešit nějaký problém, dostane se ale do potíží, proto se vrací zpět do přípravné fáze, aby shromáždil více informací a pokračoval pak dále v řešení. Inovační úkoly, do nichž se pracovníci v organizacích pouštějí, často vyžadují koordinované úsilí celé skupiny, všech lidí, kteří pracují blízko sebe, než aby problém řešil jednotlivec. Efektivní je využívat individuální řešitele i skupiny jako rovnocenné. Inovátoři jako jednotlivci mohou začít pracovat na problému současně, každý má závazek vůči týmu, pak projdou několika stupni, kde prodiskutovávají svá stanoviska, konzultují své vize, přizpůsobují se sobě, snaží se spojovat odlišnosti pohledů, rozšiřují se o další členy. Skupina pak prochází stejnými etapami jako jednotlivci, každý jednotlivec se ale zase znovu vrací k problému, který prošel diskuzí, hledá řešení v další etapě, což je znovu diskutováno s dalšími jednotlivci (Mikuláštík, 2010). Pokud byl inovační úkol zvládnut úspěšně až do konečného vyřešení, může se vnitřní motivace u řešitele vytratit, pokud by měl řešit podobnou úlohu.

Manimala (1993) ve své studii uvádí, že ne všechny typy inovace jsou užívány v organizacích v plné míře.

Nejvíce je využívána tržní inovace. Je to proto, že nátlak zákazníků, obchodních partnerů a dalších subjektů nutí firmy inovovat nejvíce právě v této oblasti.

Pomocníkem v inovačním snažení je v dnešní době ve velké míře osobní počítač. Počítačové matice jsou vícerozměrné, což umožňuje mnohem více uplatnit představivost. Čili zvládnout to, co není možné zvládnout s tužkou a papírem. V případě, kdy chce inovátor s někým konzultovat své návrhy pomocí počítače, použije veřejný informační prostor, v němž jsou všechny návrhy zaevidovány. Informační technologie nám poskytuje velké možnosti, můžeme ji využít v tvůrčím procesu, ale tvůrčí potenciál člověka nemůže nahradit.

Tab. 6.6: Typy inovace a jejich uplatňování ve firmách (N =164)

Tereza Amabile (1988) posuzovala ve svém výzkumu kvalitu prostředí a kvalitu inovátorů se záměrem vytvořit model tvořivosti a inovace v organizaci. Model by měl stimulovat výzkum dalších potřeb a možností inovace, měl by pomoci integrovat a porozumět existujícím informacím ve vztazích a v návaznostech. Model individuální tvořivosti vytvořila na základě interview s vrcholovými manažery a na základě výzkumu. Tento model obsahuje tři základní faktory:

• schopnosti a dovednosti pro určitou profesionální oblast,
• tvůrčí dovednosti,
• vnitřní úkolovou motivaci.

Kristensson, Magnusson a Matthing (2002) prokázali ve svém výzkumu, že inovační originální nápady nejvíce přinášejí spotřebitelé a zákazníci.

Tab. 6.7: Srovnání počtu inovačních nápadů u různých skupin lidí

Zdroj: Kristensson, Magnusson, Matthing, 2002

V inovaci můžeme využívat kreativní techniky. Mohou to být tak jednoduché techniky, jako je správné nasměrování vědomí v daném okamžiku. Když si například na něco nemůžeme vzpomenout, nejlepší je myslet na něco úplně jiného a odpověď se vynoří sama. Tento postup není stoprocentní, ale jako pročišťování myšlení je to spolehlivá technika. Podobnou technikou může být i volný pohyb tokem myšlenek, které nám nekoncentrovaně probíhají hlavou, tento tok může mít i podobu samomluvy (samobrebentící systém – self-patterning systém, jak uvádí Edward de Bono), pohrávání si s nápady, přeformulovávání. Odkládejme hodnocení nápadů. Jakmile se totiž vynoří, jsou nevyvinuté a máme tendenci okamžitě je zavrhnout. Když si ale necháme následně čas na jejich promyšlení, můžeme je změnit na uskutečnitelné. Takže využívejme takové techniky, které umožňují počáteční bláznivé nápady uhlazovat, kultivovat a přizpůsobovat před vlastním hodnocením. Při použití tvořivých technik víme, co hledáme, ale mnohdy je těžké problém vyřešit, protože požadavek je spíše předpokladem než faktem. Přeformulování může odkrýt nové možnosti, nový pohled, který nebyl dříve zřejmý. Můžeme si položit například otázku „co když neuděláme nic…?“

Snažme se při tvořivém myšlení pochopit a hledat to, co je nejpodstatnější hned v počátečních fázích. Řešení mnohdy spočívá v úplné maličkosti a nebo v odhalení něčeho zvláštního. Pomocí sledování a analýzy objektů se učíme, všímáme si fyzikálních vlastností (materiál, barva, velikost, přiměřenost, tvrdost, pocit na dotek), jejich funkce (účelnost, více možností, zda je možno účel změnit), hodnoty (hodnota může mít různou podobu – finanční, užitnou, estetickou), možnosti užití (alternativní možnosti), designu (zda respektuje účel, materiál, zda se líbí, zda dělá dobrý první dojem). Zaměřujeme se i na to, kde a jak hledat odpovědi. Odborník se stává inovátorem tehdy, když umí odlišit věci podstatné od nepodstatných.

Inovace se rozvíjí a bude dále rozvíjet v závislosti na informační technologii. To může mít dopad na tvořivost v tom, že bude více příležitostí k novým řešením, k novým informacím z jiných zdrojů a podílení se na tvorbě nových myšlenek za použití náhodných zdrojů. Časem bude narůstat používání informačních technologií k podpoře inovačních a kreativních technik. Vytvořených softwarů pro tyto účely je málo. Například Microsoft vytvořil „osobního informačního manažera“ na podkladě knihy „Sedm návyků vůdčích osobností“ od Stephena Coveyho, Outlook použil bloková schémata a grafické stránky k mapování myšlenek. Prostor je tady ale pro mnohem větší možnosti. Mnohé malé firmy používají software pro vytváření myšlenkových map. Zvláště v oblasti obchodních aktivit a podobných oblastí je podpora informačních technologií velmi perspektivní.

Inovace se úzce váže na takové pojmy, jako je znalostní management.

Řízení znalostí je záležitostí koncepce organizace, která funguje jako databáze vědomostí a umožňuje jejich efektivní využívání. Ti, co mají informace, mají je ve firmě sdělovat ostatním, což je nezbytnou podmínkou pro tvůrčí procesy, jako jsou organizační vize, vytváření nových projektů a všechny další inovační změny. Znalostní management je stále víc zodpovědný za ochranu dat, za to, že explicitní (objektivní) a implicitní (subjektivní) vědomosti jsou chráněny i v tom případě, kdy má personál tendence tyto informace vynášet.

Explicitní znalosti jsou kodifikovány a systematicky ukládány ve formálních systémech, jako je formální lidský jazyk (a to znamená i databáze, archivy, knihovny atd.), který je sdílen a jímž se komunikuje (Brennan, Dooley, 2004).

Implicitní znalosti (tacitní) jsou subjektivní znalosti jedince, případně pracovního týmu. Tyto znalosti mají osobní pečeť jednotlivce, jsou poznamenány jeho rozhledem, postoji a názory, hodnotovými žebříčky, intuicí a emocemi. Tento druh znalostí nemůže být tak snadno formalizován, protože není v takové míře také komunikován a sdílen, zejména ne formálním jazykem (Brennan, Dooley, 2004).

Nové vědomosti vznikají v organizaci na úrovni střetávání tacitních a explicitních znalostí, a to tím, že se vytvářejí nová spojení. Takže sdílení tacitních i explicitních znalostí jednotlivců posiluje tvůrčí atmosféru. Problém je v inkoherentnosti způsobů myšlení a v komunikačních vztazích u problémů, které jsou sofistikované. Každý má poněkud jiný pohled na svět, každý má jiné osobnostní konstrukty, každý má jiný hodnotový žebříček, každý má jiné předpoklady, každý má jiné konotace, pocity, ale i jazyk. A přesto právě tyto odlišnosti, střety, výklady odlišného vnímání jako externí popudy v pojmovém prostoru vedou k rozšiřování pohledu na svět, k porovnávání, k přerámování, k transformování, k analogiím, a to je základem rozbíjení smyslových a rozumových stereotypů, a to je také základem tvořivého myšlení a vzniku inovačních nápadů.

Nové poznatky vznikají také na rozhraní věd a oborů. Například na rozhraní ekonomie a psychologie, marketingu a psychologie.

Efektivita v kontextu znalostního managementu je významně závislá na timingu, na časovém průběhu událostí, na rytmu určitých událostí. Proto je cílem vytvoření ideálního časového kontextu, který umožní výrazně zhodnotit znalostní tvořivost a inovaci. Časové kontexty jsou vytvářeny prostřednictvím individuální interpretace a sociální interakce. Kontexty vymezují činnosti racionální, sociální, emocionální a v současné době probíhající činnosti. Vytváření takových kontextů je základem pro strategické intervence. Management potřebuje kontrolovat čas, aby podpořil načasování, koordinaci, způsob zapojení pracovníků, tvořivost, využívání a rozšiřování znalostí k obnovování zdrojů jako konkurenční výhody.

Organizace shromažďuje znalosti prostřednictvím interakce mezi explicitními a tacitními znalostmi čtyřmi způsoby (Reinmoeller, Chong, 2002):

• socializace (od implicitních znalostí ke znalostem implicitním),
• externalizace (od implicitních znalostí k explicitním znalostem),
• kombinace (od explicitních znalostí k explicitním znalostem),
• internalizace (od explicitních znalostí k implicitním znalostem).

Earl (2001) kategorizuje přístupy znalostního managementu a jím používané nástroje jako technokratické, ekonomické a behaviorální.

Znalosti jsou hnací silou ekonomického růstu a produktivity. Zkvalitňováním lidských zdrojů se zlepšuje dobrá komunikace, sdílení znalostí, tvořivá stimulace k inovování a konkurenceschopnosti. To jsou charakteristické rysy, pomocí nichž bychom mohli definovat „znalostně-tvůrčí organizaci“, jejímž největším zájmem je neustálé zdokonalování, vytváření a posilování intelektuálního kapitálu, aby se mohla dělat lepší rozhodnutí.

Matice je typ tabulkového záznamu v podobě dvojrozměrné, výjimečně i trojrozměrné, což ovšem dělá trochu těžkosti se způsobem záznamu. Ale na PC může být rozměrů ještě více.

Jestliže je v organizaci kladen důraz na rozvoj inovace, je možno použít přístup v podobě pracovního rámce síťové tvořivosti. Jde o zvýšení účinnosti inovace prostřednictvím informační technologie. Smyslem je využívat sémantické sítě jako informační management a komunikační média pro podpoření spolupráce lidí, což může přispívat i k podpoře společenského a skupinového vědomí ve firmě. Uživatelé budou schopni prostřednictvím těchto modelů získat podrobnější informace. Explicitní znalosti jsou ukládány centrálně a jsou přístupné každému jednotlivci i skupině v organizaci. Implicitní znalosti nejsou veřejně přístupné, ale jejich držitel umožňuje přístup jiným lidem podle své volby. Každý uživatel může ve své soukromé oblasti rozvíjet své tvůrčí nápady až do doby, kdy si bude jist, že stojí za zveřejnění, a pak je přesune do oblasti centrální.

Soukromá oblast pracovního rámce může mít 5 nebo 6 modulů, které uživateli umožňují rozvíjet své představy, fantazii, nápady a organizační účinnost:

1. Inspirace, internet, výzkum, prázdný prostor – informace z různých zdrojů a poznámky k nim. Jakmile je určitý nápad rozpracován, držitel je může převést do jiného modulu.
2. Metodika k použití, nástroje – tvůrčí metody Brainstorming, Problem Reversal, Storyboarding, Lotosový květ…
3. Diskusní prostor, porovnávání, mé propojení na skupinové rozhovory – umožňuje diskutovat jednotlivci o jeho nápadech s ostatními ve skupině. Mezi modulem č. 3 a modulem č. 4 probíhá neustálá interakce.
4. Návrhy a má práce s nimi – modul umožňuje uživateli řešit a zaznamenávat problémy, které může následně přeposlat komukoliv k prodiskutování.
5. Převedení do explicitního prostoru – jakmile je nějaká myšlenka uložena v modulu návrhy, může být převedena do modulu diskusní skupiny (think tank) v centrální oblasti. Navržené nápady, pokud jsou dostatečně rozvinuty, vstupují do inovačního procesu. Tato část je rozhraním mezi osobní a centrální oblastí.

Centrální oblast může mít také 5 i více modulů, které umožňují přehled o inovačním úsilí firmy a slouží jako informační pro všechny, kteří chtějí být inovačně aktivní:

1. inovační techniky, nástroje,
2. případové studie a novinky,
3. diskusní skupiny, think tank – umožňuje překračovat organizační hranice,
4. kritéria a normy pro přizpůsobování se inovačnímu systému firmy,
5. organizační vize, cíle a plány – organizační plány a cíle zahrnují dokumentaci organizační vize, strategie firmy,
6. vzdělávání,
7. implementace návrhů a odměňování.

Tento systém je výhodný i pro výcvik, pomáhá rozvíjet tvůrčí potenciál všech, kteří se do tohoto systému zapojí.

Pracovní rámec síťové tvořivosti může uspokojit náročné potřeby organizační inovace, a tím, že využívá vizualizace dat, umožňuje srovnávání a diskuzi o nápadech. Je to jedna z možností, jak systémově využívat inovační potenciál firmy. Někteří autoři, ale i manažeři, kladou hlavní důraz na realizaci problému, na implementaci. Tento systémový přístup má smysl jedině tehdy, když některá část celku je vnímána jako slabina a chceme ji posílit.

Jak můžeme pomáhat inovačním změnám?

1. snažit se dosáhnout tvořivého výsledku, tvořivého produktu,
2. naučit se řídit změny strategicky,
3. vytvářet vysoce tvořivé týmy,
4. vyvíjet a využívat tvůrčí kapacity.

Nestačí mít nápad. Musí být co nejpřesněji specifikován, musí být pojmut do plánu včetně analýzy, procesu (jde o určitý procesní vývoj), nároků na čas a na finance. Předkládání návrhu potřebuje jiný přístup než jeho vývoj. Musíme zvládnout obojí.

Doporučení několika pravidel pro inovaci v řízení firmy i v podnikání:

• Pro rozvoj inovace není příznivá vysoká míra stratifikace. Nízká stratifikace je potřebná pro svobodu komunikace, a to vede k výraznějším inovačním změnám. Ukazuje se často, že ti, kteří zastávají vysoké funkce, se budou změnám raději bránit, než aby riskovali své pozice, a že komunikace směrem nahoru může být potlačována kvůli obavám z negativního ohodnocení.
• Negativně působí na inovaci vysoká míra formalizace. Pozitivně ale může působit na její přijetí a realizaci.
• Centralizace má odlišný vliv v různých fázích, podobně jako formalizace. Specializace je vnitřně orientována a brání inovacím, ale při implementaci působí pozitivně.
• Profesionalizace má zvláštní postavení v tom, že produkuje dost námětů ve svém oboru, ale brání se námětům jedinců z jiných profesí, neboť to prožívají jako zásah do svého teritoria.
• Jestliže se podnik rozrůstá, je třeba měnit styl, nejdůležitější změny se týkají zejména stylu řízení, rozšiřování míry samosprávy apod.
• Je potřeba vytvářet formální sítě pro ovlivňování okolí firmy (pozvání uznávaných lidí, provádění čestných služeb státním orgánům…).
• Aktivně a nepřetržitě hledejte nové nápady z široké škály zdrojů (i vnějších).
• Vybírejte si takové projekty, které jsou životaschopné a ne ty, které mají vnější podporu a navíc i nátlak.
• Vybírejte si takové projekty, které vyhovují jednomu zájmu nebo vizi, a nejen proto, že je tady příležitost.
• Vybírejte si partnery kvůli ideovým shodám a komplementárním schopnostem, nikoli kvůli penězům, kterými by mohli přispět.
• Budujte organizovanou životaschopnost, především s pomocí talentovaných novátorů. Toto je zvlášť důležité v krizových situacích.
• Velmi důležité je dokonalé zvládnutí technologií v oboru činnosti, to je předpoklad dalšího rozvoje.
• Minimalizujte finanční půjčky, hlavně v počáteční fázi. Časy jsou jiné než před deseti lety.
• Testujte trh pro marketingovou práci, než začnete rozsáhlé operace.
• Nikdy neustupujte v kvalitě. Image firmy musí narůstat právě prostřednictvím kvality a služeb zákazníkům.
• Nezůstaňte uspokojeni po jednom úspěchu, počítejte s tím, že vývoj jde dál a že jiné firmy vás chtějí něčím překonat.

Vzrůstejte pomocí souvislé a navazující diverzifikace za současné vertikální integrace.

Převzato z knihy „Kreativní ekonomika“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.