Kreativní ekonomika a kreativní manažer



Ten, kdo vede tým tvůrčích pracovníků, by s nimi měl být neustále v kontaktu. Měl by podporovat motivaci, pozitivní naladění, pozitivní vztahy v týmu a celkové pracovní klima.

Aby se dalo cíle snáze dosáhnout, je možno využívat různé strategie nebo taktiky. Dlouhodobější záměry se dají rozdělit na krátkodobější parciální cíle. Při každém dílčím výsledku by se měly posuzovat slabé a silné stránky, selhání v některé fázi může být užitečnější pro poučení než snadno dosažené krátkodobé cíle, neboť osvětlí mezery v našem chápání.

Hledáme-li nejvhodnější alternativu řešení, naše myšlení má sklon být povrchnější, kdy převažuje kvantita, rychlost a také dochází k mnoha chybám. Při myšlení do hloubky převažuje kvalita, pomalost, ale preciznost. Zaměřujme se vždy pouze na řešení jednoho problému. Těžké problémy neumožňují přímá řešení a kdo nemá zkušenosti, postupuje podle pravidla buď všechno, nebo nic. Realita je však natolik komplikovaná, že dosáhnout cíle je možno v průběhu delší doby dílčími úspěchy, vytrvalostí v pokusech a vírou, že se významnější úspěch dostaví až po delší době. Je potřeba počítat i se selháním.

Při řešení konkrétního tvůrčího problému by měl řešitel postupovat v těchto chronologicky navazujících fázích:

1. Současný stav problému. Prvním krokem v řešení problému je specifikace, popis problému, okolnosti, podmínky a specifikování žádoucího řešení.
2. Popis problému. Jde o pečlivé detailní popisy objektu, zařízení nebo osoby, konkrétní určení problému, kde je problém nalezen, kdy nastal, kolik z celkového počtu objektů, zařízení nebo osob je problémem postiženo.
3. Identifikace rozdílů mezi zasaženými a nezasaženými objekty, zařízeními nebo osobami. Rozdíly mezi postiženými a nepostiženými objekty poskytují vodítko, stopy k rozpoznání důvodu.
4. Identifikace změn, které jsou spojovány s problémem. Když něco působí na očekávanou úroveň výkonu, dá se předpokládat, že tato úroveň výkonu bude – jestliže se nic nezmění – setrvalá neomezeně. Takže objeví-li se problém, došlo ke změně, kterou je třeba identifikovat.
5. Specifikování možných důvodů nebo příčin. Všechny změny, které jsou spojovány s problémem, jsou identifikovány. Řešitel se snaží určit jednotlivou nebo kombinovanou příčinu, která problém způsobila.
6. Zvažování a analyzování, která příčina jako nejpravděpodobnější přichází v úvahu a proč a za jakých okolností.
7. Ověřování, potvrzování a přezkoušení nejpravděpodobnější příčiny.
8. Hledání všech možných alternativ, jak problém zvládnout.
9. Rozhodnutí o tom, která z alternativ je nejvhodnější pro nápravu.
10. Realizace, implementace (Mikuláštík, M., 2010).

Je možné použít i postup převrácený, to znamená, že primární, výchozí bod je cíl, kterého chci dosáhnout, a k dosažení tohoto cíle je možno hledat brainstormingovou metodou všechny možné alternativní formy implementace. V další fázi se vybírá ta nejoptimálnější z nich a zkouší se její realizace s přihlédnutím k možnostem firmy (finančním, technickým apod.). Tím pádem odpadá generování problémů.

Řešení problémů, zejména manažerských, má málokdy lineární podobu. Proto by se měli manažeři snažit osvojit si co největší množství informací při snaze porozumět problémům a také si dávat pozor na některé tendence zaujatosti nebo chyby:

1. Bývá přeceňován častý výskyt nápadných, známých událostí a informací na úkor méně nápadných a méně populárních. To může vést k zásadnímu omylu.
2. Informace získané dříve mají často větší váhu při rozhodování. Všechny další informace bývají interpretovány jako vyplývající z těch primárních.
3. Manažeři mají často tendenci kategorizovat problémy podle oblasti své původní působnosti a podle vlastních zkušeností. Zapomínají, že celá řada problémů má charakter multi­oborový.
4. Často objevují to, co očekávají. Hledají informace, které jsou shodné s jejich názory, postoji a jejich informačním systémem. Ty, které se neshodují, mají tendenci potlačovat.
5. Když porovnávají nějaké hodnoty, přikládají raději větší váhu celkovému počtu úspěchů než poměru počtu úspěchů k počtu neúspěchů. Když se mají například rozhodnout, koho povýšit, dávají přednost kandidátovi, který má větší počet úspěchů ve své práci proto, že na svém pracovišti pracuje už 20 let. Na rozdíl od toho, který má počet úspěchů menší, protože ve firmě pracuje dva roky. Ale kdyby se bral v potaz poměr úspěchů a neúspěchů, přednost by měl jednoznačně ten, který pracuje ve firmě dva roky, protože poměr ve prospěch úspěchů je 8 ku 1, kdežto ten, který pracuje dvacet let, má poměr 30 ku 15.
6. Vysloví-li manažer nějaký názor v podobě návrhu nebo projektu, je nepravděpodobné, že bude ochoten jej změnit, když mu budou prezentovány nové informace od spolupracovníků, které by objektivně mohly zlepšit efekt původního projektu.
7. Často se objevuje tendence pokračovat v používání alternativy, která byla používána dosud, i když už není vhodná.
8. Manažeři podléhají iluzi kontroly. To znamená, že přeceňují schopnost mít pod kontrolou události, práci lidí, budoucí výsledky a ekonomické prostředí (Mikuláštík, M., 2010).

Jak přistupovat k jednotlivým typům problémů:

• Dobře strukturovaný problém může být pro nás již známý, protože se opakuje a pak můžeme použít rutinní postupy.
• Nestrukturovaný problém vyžaduje kreativní přístup.
• Strategické formy problémů jsou náročné, mají více otevřených alternativních cest a vyžadují tvůrčí způsob řešení.
• Operativní a taktické problémy mohou být řešeny analyticky nebo i kreativně, záleží na konkrétním případě.
• Problém, který má charakter krize, vyžaduje rychlé jednání. To lze jedině autoritativními přístupy, ale neznamená to, že by manažer nevyužil týmové spolupráce odborníků při hledání nejlepší z možných alternativ. V takových situacích je ale vždy vyšší míra rizika.
• Když jde o zlepšení image podniku, produktu nebo zlepšení pozice na trhu, je efektivní využít tvůrčí týmovou spolupráci.
• Problém s neznámou příčinou vyžaduje analýzu základních příčin.
• Problém s neznámou nebo irelevantní příčinou vyžaduje příslušnou variantu tvořivého řešení problému.
• Pro rozhodnutí mezi řešeními, jejichž vyústění jsou jistá, je vhodná analýza maticového rozhodování.
• Pro rozhodnutí mezi řešeními, jejichž vyústění jsou nejistá, je vhodné použít rozhodovací strom.
• Neuspořádané podklady, zmatené informace – je vhodné použít analyticko-hierarchický postup (porovnání dle závažnosti).
• Řešení rozporných problémů je vhodné řešit explanativní koherencí.

Jsou problémy, které mají známá řešení (cílem řešení je vymýšlení nápadů), ale jsou také takové, které známá řešení nemají (dospět k nějakému rozhodnutí). Problémy, jejichž řešení nejsou známá, je možno rozdělit na problém, kdy je neznámá příčina a tu je nutno objevit, a problém, kdy je příčina známá nebo je neznámá a nevýznamná současně. U problémů, jejichž řešení nejsou známá, je možné postupovat při řešení s jistým vyústěním, nejistým vyústěním a nebo určením priorit. U problému musíme mít jasno, jaký druh problému to je, a pak optimálně vybrat postup. Problém s neznámou příčinou vyžaduje zjistit tuto příčinu. Pro­blém s neznámou, ale nevýznamnou příčinou vyžaduje vymyslet způsob řešení, příčinou se nezabývat. Při rozhodování mezi řešeními, jejichž vyústění je jisté, je třeba vybrat to nejlepší. Rozhodnutí mezi řešeními, jejichž vyústění je nejisté, vyžaduje rozhodnout o řešení s nejvyšší pravděpodobností na úspěch. U zmateného seznamu je nutné vybrat pořadí priorit (upraveno a doplněno dle Howarda, 1998, Mikuláštík, M., 2010).

Převzato z knihy „Kreativní ekonomika“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.